企业培训有效性探析.docx

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企业培训有效性探析

企业培训有效性探析

摘要:

企业，是绝大部分技校学生的职业归宿，因此，技校学生必须按照其职业和企业需求来培养，本文从企业培训角度论述培训的有效性，从而为技校教育培养提供一定的指导性。

本文阐述了培训的含义、企业培训于企业的作用以及系统培训型等四种企业培训模式；重点分析了企业培训目前所存在的四类问题，结合现实阐述了企业培训有效性的重要意义以及怎样进行培训有效性评价和怎样提高培训的有效性。

关键词:

培训有效性探析

在《辞海》里有关培训的解释为：

为了达到某个确定的目的而进行的有计划和有步骤的使被培训者具有某种特长技能的过程。

从广义上说，凡使人们能够获取知识的过程都可以称之为培训。

在现实中，具体从哪个角度理解培训则完全取决于我们的目的，针对企业，可以从企业管理或企业经营方面的广义角度理解培训更为实用，从而与培训相对应的培训形式包括授课、讲解、会议、交谈和观察等各种形式，培训的实施则更是灵活多样，只要达到培训的目的即可。

众所周知，人力资源是企业的第一资源。

企业人力资源的素质高低，固然与员工进入企业前的基础素质密切相关，但企业生存、发展的最根本性因素是企业人力资源的后续开发，即人力资源开发，所谓人力资源开发就是使人力资源保值和增值的一系列工作，对企业而言，人力资源开发就是对人力资源进行教育和培训工作，即开发员工的职业技能、职业品质和发掘员工的潜能，提升员工素质，促使其自我价值的实现。

总之，无论企业规模如何，他们都越来越重视培训，从企业的战略层到基层员工，甚至于员工后备队伍，都已深刻意识到培训于己、于企业、于社会的重要性，忽略或小视培训的作用，提高员工素质就变为一句空话。

一、企业培训于企业的作用

培训不仅可以优化企业性格，改善企业效率，提高企业竞争力；优化企业文化，吸引人才、留住人才；还能改善企业内部管理，具体表现如下：

1、使员工进一步明确和认同组织目标，增强其归属感，增强组织的凝聚力；

2、改善人际关系，形成积极向上的组织氛围；

3、树立相互配合、相互支持的团队精神和整体意识；

4、改进组织内部的沟通与信息交流，提高企业内部管理效率；

5、使组织面对各种变革与挑战更为从容有序，提高企业应对环境变革的能力；

6、使员工表现出更佳的领导与管理才能，进而提升企业整体组织管理水平；

7、挖掘员工的内在能量，使之聚合，并在工作中全部释放出来，发挥士气和战斗力，胜过竞争对手。

培训对企业的发展有强大的推动作用，但长期看，培训对员工个人产生的作用更大，尤其是提升员工素质的培训，很多思想、思维方式会让员工受用一生，员工会加倍珍惜培训，培训的作用也较易发挥。

因此，企业不仅要更多创造和提供培训机会，员工更要主动争取参加一些有助于实现自己职业生涯规划的培训。

二、企业培训模式

培训模式的定义，在国内一般有三类，第一类认为培训模式属于培训过程的范畴，即认为培训模式就是培训过程的模式或是一种有关培训程序的“培训样式”，属于方法论范畴；第二类认为培训模式属于培训结构的范畴；第三类结合前两类认为：

所谓培训模式是指在一定教育思想指导下，建立在丰富的培训经验基础上的，为完成特定的培训目标和内容而围绕某一主题形成的比较稳定且简明的培训结构理论框架及其具体可操作的实验活动方式。

根据培训模式的内涵分类，企业培训模式是多种多样的，下面仅就企业常用且相对有效的模式，重点介绍系统型培训模式、顾问型培训模式、索罗门型培训模式和岗位轮换培训模式等四种培训模式：

1、系统型培训模式

系统型培训是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施培训。

当今，企业内部培训大都采用这种模式。

系统型培训模式是在对个人或组织的培训需要和培训过程进行全面调查的基础上提出来的，具有两个典型的特征：

第一，培训被看作是一系列连贯的步骤；第二，培训不仅是阶段性的过程，也是一个培训循环。

系统型培训模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的作用，以及它可以带给培训过程其它环节的益处。

在实践中，系统型培训模式通常包括以下几个步骤和环节：

①制定培训政策、策略；

②调查、分析、确定培训需求；

③制定培训目标与计划；

④实施培训计划；

⑤对计划的实施进行评估、审核。

2、顾问型培训模式

它是以协议或合同的方式固化组织的需要和待解决的问题，然后展开调查分析，在此基础上实施相关培训，一旦培训项目评估完成随即解除协议或合同。

该模式的优点：

一是它可以提供组织所需要的灵活培训，二是它能提高个人的满足感和能力，三是它较充分地利用组织内部顾问和外部顾问的各自优势，从而使组织获得较大收益。

其不足之处：

一是对培训工作的介入完全是阶段性的，二是要求培训管理者扮演组织战略促进者的角色，这就要求赋予其相当的独立性和自由度。

3、索罗门型培训模式

该模式引进了“行为评估”的概念，并将评估引入到培训循环的每一个环节。

该模式的优点：

以“行为评估”为整个培训循环的核心，体现了科学性，注重培训的连贯性和持续发展；注重培训战略促进与培训实施两个职能之间的协调统一；更加注重个人目标的强调，加强了对“个人职业生涯规划”的关注。

该模式的缺点：

没有充分注意到市场环境变化对培训发展带来的影响，不符合目前乃至未来环境下组织的需求；将培训实施者和战略促进者所从事的工作看作可以同步进行，必定出现实施目标和战略目标的矛盾。

4、岗位轮换培训模式

这是很多企业普遍采用的一种培训工人的方式。

采用工作岗位轮换方式来培训工人，不至于影响生产作业，同时又可全面提高工人的操作技能及其它能力。

培训内容一般以知识更新和补充理论知识为主，目前该模式的发展体现在能力再开发训练上。

通过轮训，可以使工人具有新的职业技能，可以为企业其它岗位的替补预备人才。

如果对管理者进行轮岗，可以将其培养成一名具有全面的管理人才和业务多面手。

企业培训模式还可按照培训渠道分类，主要有以下三种模式：

1、企业拥有专门的培训机构自行培训。

企业耗资建立自己的员工培训教育机构，专门负责包括岗位培训在内的员工培训工作。

这样的企业拥有自己的技工学校或培训中心，这种模式的特点是培训的持续性和稳定性。

2、社会培训。

企业提供或提供部分培训经费或员工自负经费，员工自觉参加社会渠道举办的各类培训班。

该模式的特点是企业可以选择所需进行培训，而不需建立专门培训体系，但有时找不到合适的培训项目，而且培训耗费比较大。

3、产学结合培训。

是指企业与高校、研究单位协作办学，培训企业职工或企业紧缺人才。

该模式的特点：

充分发挥高等院校科研、人才、信息的优势，为企业培训急需专业人才；高校也最大限度地利用企业的优势，相互促进，优势互补；可以实现以产促学，以学兴产；学习内容针对性强；对受训者的工作影响不大，可带着问题去学；学校日趋企业化，企业日趋学校化。

企业的培训模式是多种多样的，而每一种模式都有其自身的优缺点，没有一种万能的模式，因此，企业培训要提高其有效性，首先要解决的关键问题是寻找适宜企业的一种或几种相结合的培训模式。

三、当前企业培训存在的问题

培训于企业固然重要，但只有有效的培训才会发挥其应有的作用。

虽然大多数企业越来越重视培训，但现实中的企业培训仍然存在着各种各样的问题，企业所处发展阶段不同，培训的状况也会不同，培训存在的问题也不一样：

1、企业管理处于创业初期，企业几乎忽略培训，更没有专门的培训机构，即使培训也是老板意识或潮流意识做法，随意性过强而非企业所需的培训。

2、企业管理处于成长期，企业广泛开展培训，主要以管理和全员培训为主，有专人负责企业的培训，有一定培训预算和经费，或主要聘请外部培训师兼以内部相对有经验的内部讲师的培训，或跟潮流寻觅外部培训机构培训，或聘请外部培训师培训，无论哪种形式，这个阶段的培训都缺乏针对性，没有完整的管理体系和培训体系，培训尚处于探索阶段，看到别人或外面做什么培训就跟着做什么培训，而没有系统地考虑培训是否是企业所需。

3、企业管理处于持续稳定发展期，企业培训的需求越来越强烈，培训于企业的发展也就越来越重要，培训有了专门的培训机构或稳定的外部契约培训机构，建立了相对完善的管理体系和培训体系，培训师资主要以内部讲师为主，培训内容基本切合企业需要，但也存在大量的企业，其培训体系中的一些培训方案缺乏密切结合企业实际，而导致培训的有效性下降或等于零；由于培训量大，出现培训师自身素质和发展滞后现象，导致一些培训如同走过场，培训纯粹变成应付差事，培训的意义和作用自然可想而知。

4、企业处在强大发展期，企业管理处于精细分工期，管理体系已非常完善，需要持续创新塑造企业活力，培训也需持续创新。

这个阶段的企业培训大多实现了培训的有效性，但也存在培训停滞不前，保持老面孔，用旧瓶装新酒，以“不变应万变”，培训没有任何创新，培训没有很好的与企业结合，培训的有效性就相对缺失。

或者培训意识不强；或者缺乏深入的培训需求分析；或者培训方法简单、陈旧；或者培训评价机制不健全；或者培训效益差。

以上各类问题的根本问题都是培训在某种程度上缺乏或相对缺乏有效性，因此，培训有效性的评价尤显重要。

四、企业培训有效性评价

培训的生命在于其有效性，如何提高企业培训的有效性，增强培训之生命力，关键在于做好培训有效性的评价。

然而，在现实中，培训是否有效，涉及许多因素，既有观念、理念因素，又有行为因素；有些企业不重视培训，就更无培训的有效性可言了；有的企业重视培训，但不重视培训的有效性评价或者对其有效性重视不够或者对有效性的评价存在不足。

企业培训源自企业，又要回到企业中去，服务于企业的发展，这是评价培训是否有效的基准。

培训有效性评价就是评价培训是否适宜有效，什么样的培训才是有效的呢？

有效的企业培训具有以下特征：

一是以企业战略为导向；二是着眼于企业核心需求；三是多层次全方位的；四是充分考虑员工的自我发展需要。

那么应怎样评价培训的有效性呢？

1、树立正确的理念

首先应清晰界定评估与评价的内涵。

二者的内涵是有区别的，不能混淆。

辞海里的解释：

评估是指按照客观、公正、科学、真实的原则，对资产、项目或信用等进行定性、定量的分析和咨询并作出报告的过程；评价是指评论货物的价格，即衡量人物或事物的价值。

一般而言，评估仅对事项的现状进行分析论证，即估计事项的现值大小，提出意见和建议，为决策者提供决策服务，仅仅对培训作一鉴定；而评价不仅对事项的现状作分析论证，而且还对事项的未来发展趋势作分析、判断和预测，即评价不仅注重事项的现值，也注重事项的未来价值，不仅对培训作鉴定，而且还对其起发展督导作用。

因此，笔者认为：

培训的有效性讲究评价，而非评估。

2、建立合适的培训有效性评价体系

①建立原则

A、理论联系实际、学以致用原则

员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

B、培训日常评价与重点评价相结合原则

对在职的各级各类人员所进行的培训，形成系统而程序性的评价体系，以有计划有步骤的按照常规体系标准对其有效性进行评价；同时，应重点对技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员的培训有效性评价，其评价除建立常规评价体系外，还要讲究其特殊性，这种评价具体到每一个培训班的评价都要灵活处理，更具针对性。

C、因材施教原则

评价体系应针对每个被培训者的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

D、讲求实效原则

评价标准和环节无论是简单还是复杂，最终的评价讲究培训是否有效，即培训的生命力所在----培训的效果和质量。

E、激励原则

培训评价应将培训与员工的任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者多关心培训人员的学习、工作和生活，给培训的有效性产生内化力量。

②建立标准

评价体系的标准是培训本身是否有效的决定因素，评价标准自身准确和适合程度，决定培训有效性的高低，也决定培训有效性评价的环节，诚然，环节的具体措施的正确性也影响培训的有效性。

培训有效性的评价模式根据以上培训模式的不同而不同，现实中大多企业培训采取以下三种评估模式：

一是过程论模式，即只注重培训过程的评估，仅仅停留在培训教学的组织过程的评估，这种模式只注重过程感受而不计结果任何，有时会导致非常失败的培训；二是结果论模式，即仅对培训结果评估，该模式只要结果，而忽略过程，有时会导致虚假的结果；三是结合二者的过程+结果论，既注重过程，又讲究结果，该模式看似全面、合理，其实不然，它仅仅考虑了培训的现状，而忽略了培训的未来，因此，它也只能说是一种评估模式，而非评价模式。

这里所说的评价模式应是过程+结果+发展论模式，即对培训分别制定和采取事前、事中和事后评价标准和措施，并对培训的效果和效益作预测分析评价。

③制定评价方案和措施

培训的有效性是由培训的过程和结果共同决定的，其具体影响因素涉及企业和培训的方方面面，不一一列举，这里仅对事前、事中、事后的评价方案及评价方式的制定和选择使用作一简单阐述：

A、事先评价所谓事先评价就是培训之前的阶段评价。

这一阶段的评价，在现实中，很多时候是被忽略的。

事先评价必须做好以下四个步骤：

（1）挖掘培训的需求。

即赋予培训准确的方向和定位。

其需求包含企业组织和员工自身需求；

（2）准确定位培训的需求。

其需求可以采取以下方式决定：

一是通过业务分析，根据企业的发展方向及变革，确定重点业务和新业务，确定培训范畴；二是组织分析，通过组织文化、组织结构、组织目标及组织的优劣势分析，确定培训的必要性和适当性；三是工作分析，通过对工作说明书和规范书的分析，确定各职位的工作条件、职责及负责人所需素质，界定培训的内涵；四是调查分析,通过对各级领导、主管和学员的面谈或问卷调查，据此确定培训的主题或应强化的能力是什么，即确定培训目标；五是绩效考核和评价中心分析，通过查阅分析单位的绩效考核和评价中心信息，确定培训的需求来源，进而确定需求重点。

（3）分析培训需求。

培训需求必须保持与企业战略目标、文化一致的同时，还必须考虑培训对象、培训需求对组织目标的重要程度以及通过培训可以提高被培训者的素质水平的大小。

（4）依据培训需求的分析，拟订培训计划方案，其方案具体设计这里限于篇幅，不详细阐述，只对其内容应包含的项目概括说明，它主要包括培训目的、培训目标、培训对象、培训周期与时间、培训方式、培训师的要求、培训方法、培训考核及培训经费预算等。

其评价标准是方案的实现程度（其实现程度超过95%，视为培训有效）的高低。

事先评价方式以培训机构内部评价（最好采取项目制方式，培训机构领导层+项目组评价方式）为主，结合被培训者的相关评价。

B、事中评价所谓事中评价是对培训教学组织的过程作评价。

主要包括培训组织和培训教学环节。

绝大多数企业培训都进行过事中评价，可进行的结果的有效性不高，一方面，一些培训评价仅仅做了事中评估，忽视了事前和事后评价；另一方面，一些培训的评价仅仅停留在对教学过程的评估，即事中评价都没做全面，以为对教师评估一下，就把整个培训评估都涵盖了，诚然，培训的有效性培训教学是否有效起关键作用，但教学效果好并不等于培训有效，培训有效还取决于其它许多相关因素。

为使事中评价做到真正有效而不流于形式，必须注意以下两点：

一是评价方式的多层次性和多方位性，其评价方必须以学员评价为主（学员至少两次参加评估，培训开始的当天和培训的最后一天）+培训主管+培训同事评价相结合，缺一会使评价本身失之偏颇；二是培训评价工具的差异性和多样性，评价工具可用表格和问答式表述，培训与培训之间总是存在很多差异，因此，不能凭借一张自始至终毫无改变的表格去评价任何培训，为使评价本身有效，首先应区分培训的种类和特点，然后针对性地设计评价标准和工具，既可以针对一项培训行为评估，也可以针对评估工具打分，一般操作性强的培训以行为评估为主，其它类培训可以打分形式为主。

例如：

管理类培训除了凭借培训考核结果外，尚需对培训过程的组织和教学环节作专门的评估，尤其是教学环节，针对培训师可以就“授课内容的实用性、授课主题的把握、授课内容与培训要求的一致性、调节课堂气氛的能力、培训教学方式与方法的创新性、语言表达能力、培训师与培训对象的互动交流、对培训内容的熟悉程度、授课内容的广度、高度与深度的结合以及对授课时间的控制能力”等方面，并按照以上评价因素的先后顺序给予不同权重，制定特定的表格，培训课后，发予被培训者、培训师的领导和同事如实认真填写评估，该环节学员评估一定要留出足够时间，以便仔细认真评估，建议该过程的学员评估行为作为培训考核内容之一；同时培训管理和组织部门（可以以项目组进行）尚需就培训过程有效性的保障性因素进行评估，分别就“培训方式、培训周期与时间、培训内容安排的适宜性、培训师安排的适宜性、培训组织方式与管理的建议以及培训收获与体会（可以细化为许多指标，比如思想、思维和理念方面的收获；理论知识收获；行为改善等等）”等方面评估，制作特定的评估工具，评估对象主要是被培训者，同样要求该环节评估一定要留出足够时间，以便仔细认真评估，建议该过程被培训者的评估行为作为培训考核内容之一。

事无巨细。

该环节评估一定要做细、做实！

C、事后评价这是现实中大多企业培训易被忽视的环节。

培训效果主要取决于培训过程，培训效果的好坏诚然在绝大程度上影响培训的质量和有效性，然而，培训的质量、有效性更大程度取决于培训结果，因为现实中许多培训现场，培训师满堂笑话、故事引得满堂大笑，教学现场生动活泼，教学效果实为很好，可这样的培训效果是否与培训目标吻合不得而知，因此，培训是否有效更大程度上依赖于培训的结果及其未来发展，即培训的事后评价。

事后评价首先需要培训机构与被培训者单位建立长期的相关关系，比如与每位被培训者所在单位的人力资源部门建立紧密相关关系，该人力资源部门可以充分利用员工培训作为人力资源管理的一种有利方式，即培训机构与之紧密联系，对被培训者进行定期（培训后一月、三月或半年）评估，评估被培训者的培训前后绩效是否按预定目标改进？

如果被培训者达到预设目标，给予被培训者相关的奖励、晋升等激励，同时也证明了培训的有效性；否则，分析其目标差距，也即找出培训有效性的差距，如果培训体系本身是有效的，而纯粹出自被培训者的自身原因，则予以其自费重新培训的处理，否则，培训机构需要对整个培训体系重新设计，找出真实、正确的培训需求；设计适宜的培训方案；遴选合适的培训内容；策划合适的培训组织；选聘真正能实现培训需求的培训师；调整培训方式、方法等。

如果企业培训能够真正做好培训有效性的评价工作，建立完善的培训评价体系，我相信，企业的培训一定会为企业的发展起推波助澜的作用！

参考资料：

2人力资源管理》陈维政等主编高等教育出版社

②《企业培训师》中册中国劳动社会保障出版社