回顾体会与展望.docx
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回顾体会与展望
回顾、体会与展望
1.回顾
本人自2000年3月起,受雇于湖南湘润园林景观工程有限公司,该公司原名湖南湘润投资发展有限公司,注册资金800万元,2007年11月更名为现公司,注册资金增为1000万元。
原业务范围包括园林施工、电梯销售、外贸和市政施工四大块。
目前业务范围主要变更为园林施工、市政施工及苗木销售。
湖南湘润园林景观工程有限公司成立之初,本人作为从事园林业务唯一职员,克服没有资质、资金缺乏和专业不对口等重重困难,成功运作中南汽车世界A3广场绿化工程和青竹湖大道绿化工程第六标段,为公司立足园林行业奠定基础,此后八年间,主持或者参与了青竹湖太阳山广场、红旗广场、观沙路绿化工程、工程兵大道绿化工程、长沙市开福区城市林业生态圈绿色通道第二标段、八方小区环境景观工程第三标段、龙柏湾广场环境景观工程、长房西郡A、B区环境景观工程、怀化工业园三号路绿化工程、湖南省交通运输指挥综合大楼环境景观工程三标段、汉寿县芙蓉西路绿化工程、长沙市桔子洲文化园-竹园、桂武高速公路生态及绿化养护工程、湘江大道绿化工程、五星村安置区绿化工程、娄底中兴厂区绿化工程(三一重工娄底基地)、《高性能钛及钛合金加工材项目》绿化工程、西城龙庭绿化工程等一系列项目,其中:
(1)、作为技术负责人,参与建设的观沙路绿化工程获得长沙市2004年优良工程;
(2)、作为项目负责人,主持八方小区环境景观工程第三标段施工,工程总造价1700万元,获得“潇湘杯”优质工程奖;(3)、作为项目负责人,所参与长房·西郡A、B区环境景观工程,获得市级优良工程;(4)、作为公司管理者,公司承建橘子洲竹园绿化工程,获得省级优良工程。
同时组织如下项目设计工作:
(1)、2007年,作为主要负责人,主持了八方和园景观设计工作,设计费20万元,设计面积18000平方米;
(2)、2007年,组织怀化工业园三号路绿化景观设计工作,设计费43万元;(3)、2010年,组织常德月亮山庄景观设计,设计费156万元;截止目前为止,直接和间接参与的园林绿化项目总造价过亿元,绿化面积超过65万平方米。
在湖南湘润园林景观工程有限公司工作十年间,本人先后担任职员、技术负责人、部门经理、项目经理、副总经理和总经理职务。
在担任副总经理和总经理职务期间,主持了公司管理平台建设、制度建设与执行,组织了公司发展规划编制及实施,培养了一支相对稳定的骨干队伍,目前承担公司日常经营管理工作。
在学习方面,经过刻苦自学,目前拥有园林项目经理证书和园林工程师证书,并正在考取市政专业二级建造师证。
2.体会
2.1.关于园林企业管理体会
如何管理好一个园林企业,尤其是新设立的园林企业,促使企业取得持续、健康、稳定、快速发展,是自2006年本人担任高级职员以来,一直思考的重要课题。
本人认为,主要做好如下几个方面工作:
2.1.1.关于组织机构建设:
如果仅仅抱着捞一把的思想,这个问题可以不考虑,毕竟,一个老板,一台车,载着公司所有证件跑的园林企业并不少见。
但企业立足园林行业,立足在行业内长期、可持续发展,那么,组织机构建设不能不慎重考虑,合理设置。
园林企业管理核心事务包含四大块,其他都是辅助性事务:
1、园林业务开发、资质管理和园林招标投标管理(可以设立运作部或者经营部);2、园林施工与预结算(可以设立工程部或者项目部);3、园林设计(可以设立技术部或者设计部);4、苗圃管理(在企业起步阶段,可以暂时不考虑,待到企业发展到一定规模,侧重考虑,这块是长期投入,相当于把钱存银行,投入大,利息也比较高);我之所以把园林业务开发、资质管理和园林招标投标管理放在第一,因为这块工作是企业生存发展的根本,无论现在、将来,都是头等重要的大事情。
根据以上核心管理事务,园林企业组织机构主要考虑职能部门设置(横向管理)和项目部的管理(竖向管理),在企业成立之初,公司层面我认为着重考虑设立运作部、工程部,其他设立财务部(可以兼管办公室事务),节省成本就是增加收入,一开始盘子太大,而业务还没有跟上来,投入产出不合理,容易造成后续发展无力现象,毕竟一口气吃成个胖子,少见。
退一步说,就算是投资人资金雄厚,也不用铺张,花不必要的钱,反之将此笔钱花在业务开发上,对企业发展更有利。
如果通过企业努力,公司发展到一定程度,有了相当的资本积累,增设其他部门,未尝不可。
项目部层面,关键是如何定义项目部责、权、利,以此理顺公司与项目部关系。
2.1.2.制度建设与执行:
这个问题从湘润发展谈起,湘润园林公司从成立到2006年,一直是比较提倡人性化管理的,曾经取得良好的效果,但是也滋生一种散漫、无组织、无纪律的气息,在缺乏相应制度监督和控制的情况下,企业人性化管理渐渐论为人情下的放纵,预结算拖而不结,材料浪费无人承担责任,费用居高不下,领导交代的事情落实不了,工作没有述职、计划和总结,员工自由上下班等等不良现象实难一一述说,几乎成了无管理的状态。
2006年,公司董事长将管理湘润公司工作交到本人身上,本着对企业负责、对法人代表负责和对全体职员负责的态度,展开一系列工作,一、确立了打造湖南园林行业龙头企业的战略目标,三年内升一级资质,年度营业收入达到5000万元以上。
这就要求强化内部管理,加强外部宣传,在公司成长的时期就致力建设一个良好的管理平台。
并根据公司实际情况和行业特点,组织骨干人员一起设计管理制度并组织实施;二、在公司范围内广泛宣传制度管理的必要性,大力提倡“敬业、责任、服从、诚实”这一核心理念,以提升企业凝聚力和战斗力。
同时针对大家认识上的误区,开展小公司要不要管理以及人性化管理与人情化管理的大讨论,关于小公司要不要规范管理的问题,这事情显而易见,做父母的为了给自己孩子创造一个美好好的未来,总是不惜代价,找重点学校,寻良师,培养各种特长,为了什么,就是希望自己孩子赢在起跑线上;湘润公司从规模上说,属于小公司,从湖南园林行业具体情况来说,确实是规模不小了,在这样环境下,强调人本思想,强调规范化、制度化管理,实质上已经站在了行业发展制高点上,为公司赢在起跑线上创造了有利条件;另外一个就是人性化管理和人情化管理的问题,要说清楚的是人性化管理不等同于人情化管理,我们有必要分清人性化管理与人情管理,人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据,是科学而具有原则性的;人情管理则没有制度作为管理依据,单凭管理者个人好恶,没有科学依据,非常主观。
而作为管理的对象——员工,是有一定惰性的,必须有相应约束力和压力才能产生动力,必须有相应的监督机制才能保证正确的方向;所以用制度还是用主观意志来管理,最终产生的结果就会不一样。
湘润公司存在的这种情况,更多的说明了我们的职员还没有真正理解什么是人性化管理,误把人情管理当作人性化管理。
其次,人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人,以人为本位的企业管理,在日常的管理中关注、关怀员工,让其体会家的温馨和关怀,培养员工主人翁责任感,并让这种热情转化到工作中去。
通过这一系列谈论、宣传工作。
职员对严格制度管理有了深入认识,达到了不求职员一下接受制度,至少不抵触制度管理的目的。
三、人事调整:
一个方面是提拔原则性强且资格老的职员到制度执行部门,负责整个公司制度监督与执行,同时要求所有班子成员以身作则,遵守公司制度;另外一个方面,采取警告、罚款和解聘等手段处理屡犯制度的职员,职场铁律从来就是个人适应公司,而不是公司适应个人,如果职员不能认识这一点,很难说是合格人才。
通过加强公司管理,2006年以后,公司业绩有了进一步发展,也逐步得到主管部门和同行认可。
其实,制度诚然有好坏,但能否实施,关键点就两个,一个是老板公平公正,不袒护任何人员;二是挑选适合的人承担制度执行与实施。
至于制度缺陷,则是在实施过程中不断完善解决。
2.1.3.骨干队伍建设:
这个方面工作主要是人才培养和如何留住关键职员的问题。
一支稳定的骨干队伍,是企业发展的重要后盾,不管老板如何厉害,他不可能包办所有工作,他也没有时间和精力包办所有工作。
老板能够组建、维持一支稳定的骨干队伍,则解决了这个矛盾。
人才培养现在企业都认识到了,就不多言。
这里着重讨论如何留住关键职员的问题。
何谓园林企业关键职员?
我认为关键职员属于这三类职员:
一、善于运作园林项目(具备丰富经验、同行资源丰富、熟悉招标投标)或者能够拿到园林项目的(有政府背景或者深厚社会资源);二、熟悉园林项目设计、施工现场管理和预结算的全才,三是能够独挡一面的将才、帅才;这三类职员,对公司发展,具有深远意义。
如何留住这些人才呢?
我根据湘润公司经验,体会有三点:
1、一个关键职员是否认可一个企业,主要考虑发展前途和经济利益以及其他一些实际利益,如何合理满足关键职员的合理利益,是留住关键职员的基本手段;湘润公司以关键职员为企业服务一定年限为约,通过工程款抵房款的措施,为关键职员购买商品房或者支付首付款,就留住一批骨干为公司长久效力,保证了公司发展;2、思想教育工作是辅助手段,在每一个职员进入公司之初,作好必要思想教育工作,尤其是针对30岁以下的职员。
此类人职业生涯很漫长,要宣传树立一种“吃亏是福”思想,职场就是这样简单,付出了不一定得到满意的回报,不付出却只有另寻出路;其实每个公司职员的待遇都是自己给的,优秀职员积极主动工作,不计较个人得失,为公司作出重大贡献,企业的管理者自有评价,企业的制度自有相应的鼓励措施,我相信一般老板都不会让优秀的员工“留汗又流泪”的,老板一旦这样做,就是为竞争对手输送人才。
3、还有个小技巧就是老板和公司要多正面肯定关键职员,尤其是公开场合,同时要和关键职员多做私下沟通与交流。
老板谱越大,关键职员走得越多,工资高怎样?
待遇好又如何?
此处干得不舒服,自有留爷处,为什么这样说,能够成为关键职员,虚荣和傲气都有点,老话说的好,有能力的都是有脾气的。
只要你能给企业带来巨大效益,老板低低头又咋的?
2.1.4.企业发展规划与实施:
实际上这个问题就是确定目标和实现目标的问题。
这个问题以后再谈,主要原因是要根据老板意图和公司具体情况才能够确定目标。
2.1.5.关于园林项目运作
关于园林项目的运作主要是两个方面工作:
一、项目前期准备工作;二是招标投标工作。
项目前期准备工作:
业务发展没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨,有多少付出,可能就有多少回报。
在业务上投入多,一般成功概率也大。
否则可能路子越来越窄,甚至出现颗粒无收;同时,业务发展对社会关系依然要求很高,至少未来五年之内不会有很大改观,不过社会关系只是敲门砖,有了社会关系,就有了机会,但并非意味着成功,俗话说,师傅引进门,修行靠个人。
至于运作比较大的项目,这类项目可以决定公司吃萝卜白菜还是大鱼大肉,这种情况下社会关系更是主要,所以注重关系人队伍建设施工企业成功的一大诀窍,当然成本也是比较高的。
此外,在条件允许的前提下(主要资金要求允许),可以适当参与部分运气性比较强的项目,如抽签的项目等。
基于以上阐述,本人认为在开始运作项目之前,先想两个问题,其一凭什么人家要将几百万、几千万项目给我们做?
其二、这个项目搞下来我们恰得消不?
这两个问题想转了,我们可以开始运作项目了。
运作项目前期准备工作主要包含以下几个方面内容:
2.1.5.1.信息管理:
包括收集信息、整理信息、信息评估和重点项目信息的立项和跟进等。
2.1.5.1.1.收集信息:
通过工地现场、报刊、杂志、电视、网络、主管部门和熟人介绍获得初步信息;
2.1.5.1.2.整理信息:
针对每一条信息进行筛选、跟进、核实,并填写客户汇总表和重点客户资料表,企业备档,内容要求真实、详细、准确、及时;
2.1.5.1.3.信息评估:
针对要掌握信息,初步区分重点信息和一般信息,对于重点信息要组织相关人员进行评估立项。
2.1.5.1.4重点项目信息的立项和跟进:
重点项目的立项和跟
进采用评估制度。
主要评分原则和要素简述如下:
(1)、立项评估原则:
评分制,采取百分制,评分50分以下放弃,评分60分以上跟进,评分80分以上重点跟进,评估项目包括资金分析、资源分析、性质分析和自我分析;
(2)、资金分析:
建设方资金来源、付款方式、保证金要求(分为投标保证金和履约保金,一般两者同时存在)、建设方拟投资额度等;
(3)、资源分析:
建设方需求、竞争对手(背景、势力、资质等)、主要领导、次要领导、招标负责人、一般人员、设计完成情况、外来力量等;
(4)、性质分析:
项目地点、项目内容、项目类别(谁投资谁建设谁主管)、项目进度、项目建设单位的信用等;
(5)、自我分析:
本企业资金状况、技术、施工经验及工期冲突等;
(6)、项目跟进:
针对评估立项的重点信息,制定详细的跟进方案并具体落实;
总之,信息掌握越早、越全面、越具体,成功把握就越大。
2.1.5.2.投标阶段,通过信息阶段艰苦工作,和建设方人员也熟悉了,信息的内情也基本掌握了,确定施工队伍也临近了。
项目即将进入招标程序,这期间最重要的就是设定门槛和与招标代理公司沟通。
在落实这两个问题之前,我们必须清楚目前流行的三种招标模式和两种逐渐兴起的辅助招标模式:
第一种模式,此类项目一般属于房地产项目,对于社会关系要求不高,但十分在乎质量和价格,采取邀请招标方式确定施工队伍,但知名房地产开发的大型房地产项目,多半自有长期合作伙伴,直接指定了施工队伍,就算招标也仅是过场而已;第二种模式,此类项目一般为社会项目,部分政府采购项目也采取这种模式,质量要求一般,但更在乎价格,几乎就是最低价中标,属于公开招标,可以在精确核算成本情况下,基于增加业绩需要和没有事情做的情况下可以参与,只是利润率较低。
第三种模式对于社会关系要求极高,没有关系就没有机会,一般属于国有企业、政府工程和市政工程,金额比较大,主要投标手段是围标,除此别无良方。
另外还有两种辅助模式:
一种就是听天由命的模式,抽签,绿化中小项目招标比较流行,关键点在于控制入围单位,但需要面对投标集团的围堵,只是运气的事情,谁也不好说,拥有几十家队伍的,不一定搞的过拥有一家两家队伍的,2010年,劲普园林独自出击,同一天,不同地点,上下午,分别中一个标段,合计1700万元,既是明证;还有一种模式就是甲方相对公平的招标,尤其是新的招标办法实施后,甲方不参与评标(就是评标结果出来之前,甲方不得接触评委),机会较多,但大部分为投标单位所操作,关键点就是同行资源的掌控,这种情况正在逐渐发展。
2.1.5.2.1.设定门槛:
除开邀请招标项目和直接指定施工队伍项目外,这项工作直接关系着招标项目的运作成败。
门槛设置体现运作水平,设定门槛必须十分清楚公司优势、劣势以及行业背景,门槛设置恰当,提前控制上游同行资源,就收到御敌于国门之外效果,所谓兵不血刃,不战而屈人之兵,如此风险和成本最低。
门槛设置失误,则容易出现多方势力混战,甚至面对与投标集团的博弈,成本、后果均无法控制,运作至此,属于操作失败。
2.1.5.2.2.招标代理:
有很多施工企业忽视招标代理,认为摆平建设方,招标代理基本摆平。
这种看法有一定合理性,但随着政府管理更加成熟,法规更严密,竞争越激烈,招标代理越显重要。
尤其是从2010年以来各次投标来看,招标代理是关成败的重要一环,湖南新的招标办法出台后,甚至出现摆脱建设方,与招标代理联合也可以运作成功项目的现象。
2.1.5.2.3.投标工作
投标工作,在我看来,主要是做好三方面工作:
(1)、关系协调:
A、外部加强与建设方、招标代理和同行联系;B、内部加强投标小组的组织与领导,合理分工,落实责任。
(2)、投标文件编制与递交:
投标文件是专家评标最直接最客观的依据。
投标文件的质量好坏很大程度上决定了中标与否。
主要做好如下工作:
一方面熟读精钻招标文件。
招标文件对于投标人来说,就是“课本”,要对招标人须知、招标文件的编制、招标文件的组成部分、招标文件的递交、质量技术标准、计价、评标原则及方法、评标标准、分数权值分布等条款逐项逐句认真钻研,仔细阅读、领会,对招标项目的具体要求要一清二楚,不清楚的及时向招标人咨询或要求答疑,有现场勘察必要的,得赴实地考察,了解到具体的采购项目的具体实施要求,严肃对待,做到心中有数。
投标文件对于招标文件来说,就是“答卷”,是投标人对企业形象的最好展示,可以说重视投标文件就是重视自我。
如果答非所问,没有满足采购需求并未突出体现自身的优势,怎么能战胜竞争对手?
为此,公司作为投标人要对照采购标准,综合各种评标因素,集中专业人才和技术,把握好采购项目的质量技术要求,编制好投标文件,突出竞争优势,以质量好、服务优、价格廉取胜。
一是对招标文件作出实质性响应,是投标文件的核心内容。
质量技术是招标项目的灵魂,是招标项目使用价值的集中体现,因此,公司要对采购项目的质量、服务、施工保证、期限、付款等要求应作出“一对一”的实质性响应,周密设计科学合理的详细的投标方案,对优质服务作出诚信的承诺,不能有丝毫的疏忽和遗漏,或是在编制投标文件上“偷工减料”、东拼西凑,要做到结构严谨,说明透彻,表述确切,层次分明,简明扼要。
二是要在把握质量技术标准的前提下,要保障多个采购对象之间的协调统一,不能顾此失彼,彼此分割,保证货物——工程——服务一条龙实施,优化组合,流水作业,突出可操作性强的特点。
三是报价要精确。
在报价一览表中,要注明采购对象的名称、规格、单价、数量和总价,汇总金额,签名盖章,计算要准确,大小写金额要一致,不能有错漏,保证在报价上有竞争优势。
另一方面是保证投标文件的有效性、完整性:
一是资质证明要合法完备。
各类证照、资质证书原件或加盖公章复印件要在投标文件中载明。
二是备齐投标文件目录或开标一览表,注明页号,合理排序,使投标文件各组成部分一目了然,便于评标。
三是要对照投标文件的组成部分,要指派专人清理,整理装订成册,配备富有特色的外观封面,确保投标文件完整无缺。
四是对照招标文件的要求,投标文件的份数要备足,正本和副本要注明,该签字盖章的必须签盖,该包装密封的要密封完好。
五是按照招标文件的要求,及时足额向招标采购人交纳投标保证金。
(3)、投标报价策略:
对施工企业来说,经济效益永远是第一位的,企业的主旋律就是形成利润,合理的投标策略和报价技巧,可以从一开始就为以后在工程实施中赚钱埋下伏笔,但投标报价不仅具有很强的技术性,同时还有赖于编标人员的实践经验及临场决策,应该灵活掌握,注意分寸,善于合理加价与削价,在此方面,以下几点是必须注意的:
A、避免报价人员与项目实施人员相互脱节的现象,力争维系经济责任的连续性,才能使一个蕴涵潜力和机会的报价得以贯彻执行,确保项目的最终盈利。
这个问题,湘润公司在实践中把握的十分到位,所有项目的投标,都是各部门抽调精干的专业人员组成投标小组,小组成员就包括了将来在项目实施中的主要成员。
B、采取不平衡法报价:
目前市场上的园林绿化招标项目以单价合同发包为主(也就是工程量清单报价法),它强调量价分离,即工程量和单价分开,使用过程中是量变价不变。
投标时用投标人所报单价和业主工程量清单中提供的参考量算出总标价,作为评价各家报价的依据,故而相近的项目总标价,由于报价时报价单中各个条目的单价不同,结果往往会导致中标单位实际获利的差异。
一个有经验的报价者,往往会把报价单中先施工条目的单价调高,而把后施工条目的单价调低。
同时,一般招标文件提供的工程量与实际操作中的工程数量都会存在差异,如果我们在报价过程中分析判断某一个条目的实际工程量会增加,则应相应调高单价,而且量增加得越多的条目单价调整幅度越大;同时,对判断为工程量要降低的条目,相应调低单价,从而保证工程实施后获得较好的经济效益,这里,分析判断的正确与否是至关重要的,它取决于对项目充分的调研,丰富准确的信息掌握以及经验的累积,还与最终决策人的水平和魄力是分不开的,当然在项目的操作运行中,项目经理亦可运用这一策略,对报价较好的条目,多方创造条件找寻合理理由说服业主增加工程量,同时尽力削减或变更报价中赔钱的条目,以获取项目的最大利益。
实践中,湘润公司为了保障公司和个人的最大利益,基本上每个项目的报价,所作的第一个工作就是核算成本,只有明确了盈亏点,就能准确把握住报价的尺度,然后根据不同园林项目的多变形,灵活报价,争取主动。
2.1.6.关于园林项目施工管理
如何搞好项目施工管理,首先在于项目经理。
我个人认为,当一个合格项目经理如同当合格的将军,一个方面要贯彻实现公司既定目标;另一方面又要具备将在外,君令有所不受,独挡一面的能力;还要具备大局观、全局观,有一点政治头脑,深刻体会长远利益和当前利益的关系;同时还要善于协调处理各种复杂关系,包括处理建设方系列关系、公司关系、项目内部关系、班组关系和工地周边关系等。
用对了一个项目经理,园林项目施工成功了70%。
其次,建立健全施工项目经理责任制是园林绿化工程质量管理与控制的目标,园林绿化施工项目管理目标责任体系的建立是实现项目经理责任制的重要内容,项目经理之所以能对工程项目承担责任,就是因为有自上而下的目标管理和岗位责任制作基础。
园林绿化项目经理产生后,要与园林绿化企业经理就工程项目全过程管理签订《项目管理目标责任书》,这种责任书是对项目经理的“任职目标”,是对施工项目从开工到竣工交付使用全过程及项目经理部建立、解体和善后处理期间重大问题的办理而事先形成的具有企业法规性的文件,主要内容应包括:
施工效益、奖金、工程形象进度、工程质量、成本降低率、文明施工、安全生产要求等内容。
湘润公司是较早实施项目经理责任制的企业,每个项目的实施,都与项目经理签署责任书,明确了双方责、权、利,起到了很好的管理效果。
再次,项目经理在实行个人负责制的过程中,还必须按“管理的幅度”和“能位匹配”的原则,将“一人负责”转变为“人人尽职尽责”,在内部建立以项目经理为主的分工负责岗位目标管理责任制,明确每一业务岗位的工作职责,将岗位职责具体化、规范化,将各业务人员之间的分工协作关系规定清楚,明确各自的责、权、利,将企业横向目标管理责任制落实到具体责任人。
在湘润公司,项目部一成立,项目经理即刻将各项工作任务分解、落实到具体个人,并明确责、权、利,使因此项目部工作效率都较高且富有成效。
2006年在八方小区环境景观工程第三标段的施工过程中,本人作为项目负责人,在项目部第一次全体会议上,本人就强调两个事情,一强调工作态度,班子成员也好,班组也好,材料供应商也罢,大家都可以选择退出,一旦参与,不管面临任何困难,必须全心全意解决问题;二是将各项具体工作分解落实到人,谁分管的工作,出现问题谁负责,重罚;谁出色完成工作,重奖。
2.1.7.关于高级职员与老板关系
如何处理与老板关系是一门学问,选择一个单位,其实是选择一个老板,一个“主公”,良禽择木而栖。
我常有一个比如,老板如同皇帝,高级职员如同文武百官,如何协调?
如何双赢?
首先,摆正了自己位置和心态,一门心事塌实为老板、公司做事,是根本。
其次,老板英明者,则出谋划策,劳心劳力,鞠躬尽瘁。
再次,老板平庸者,他也是老板,则明哲保身,少说多做,在职在岗一天,认真履行本职工作一天,用心做老板吩咐之事,不出藩篱一步,不如愿者可另谋他就。
3.展望
未来五年,本人仍然立足园林,定位高级职员。
本人找工作,或许不在意眼前利益,但会在乎未来五年甚至十年的发展,本人找工作,也不是为了一年两年找工作,而是为未来五年十年找工作。
如此,选择一个如何样的公司不是我的着重点,本人当初选择湘润时候,湘润也不过连两万元投标保证金都拿不出来的公司,能有如此发展,跟对人是关键,只是公司环境变化了,许多观念产生冲突,也是必然。
因此选择一个英明的老板是关键。
我相信,跟对了老板,上下齐心协力,再造一个园林龙头企业,亦非难事。
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