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管理学考试资料整理
名解 4*3
选择 10*2
判断 8*1
简答 5*6
计算 2*10
案例分析 1*10
管理者:
通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人
管理:
通过协调和监督他人的活动,有效率和有效果地完成工作任务的过程。
技术技能:
是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。
人际技能:
包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能:
是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
权变变量:
组织规模;任务技术的惯常性;环境的不确定性;个人差异
学习型组织:
具有发展持续学习和适应变革的能力。
无边界组织:
是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。
知识管理:
培养一种学习文化,在这种学习文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织成员共享,以取得更好的绩效。
组织文化:
它是组织成员共有的价值和信念体系,在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
强文化:
强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。
外部环境:
外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构 ,即具体环境和一般环境。
社会责任(SocialResponsibility ):
定义为一种 企业意图,它超越了法律和经济所要求的义务,做正确的事情,按照对社会有益的方式行动。
(加入了道德的要求)
社会义务(SocialObligation):
指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。
(基础)
社会响应(SocialResponsiveness):
是指一个企业适应变化的社会状况的能力。
(满足某种普遍的社会需要)
管理的绿色化:
是指对组织决策和活动与组织对自然环境的影响之间存在紧密联系的意识。
目标管理(MBO):
指组织自上而下地确定一定时期的管理工作目标,并自下而上地保证目标实现所进行的一系列组织管理工作的总称。
组织结构:
组织内部对工作的正事安排。
管理跨度:
是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。
期望理论:
当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果,而这种结果对个体具有吸引力时,个体就倾向于采取这种行为。
管理者的组织层次:
高层管理者 中层管理者 基层管理者 非管理雇员
管理的职能:
计划 组织 领导 控制
(选择)明兹伯格的管理角色理论:
人际关系角色(挂名首脑 领导者 联络者)信息传递角色(监听者 传播者 发言人) 决策制定角色(企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者)
法约尔的管理五大职能:
计划 组织 指挥 协调 控制
法约尔的14条管理原则
∙工作分工:
劳动分工,专业化
∙职权:
管理者必须有命令下级的权力
∙纪律:
必须遵守组织规则
∙统一指挥:
每一个雇员应只接受一位上司的命令
∙统一方向:
单一的行动计划指导管理者和工人
∙个人利益服从集体利益
∙报酬:
必须付给公平的工资
∙集中:
下级参与决策的程度。
应寻找最适合的集中。
∙等级链:
从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链
∙秩序:
人或物在恰当的时间处在恰当的位置上
∙公平:
和蔼和公平对待下级
∙人员的稳定:
有规则的人事计划,合适的人填补空缺
∙首创精神
∙团结精神
组织文化的七个维度:
关注细节;创新与风险承受力;稳定性;进取性;团队领导;员工导向;成果导向
外部具体环境:
顾客;供应商;竞争者;公众压力集团
外部一般环境:
经济条件;政治/法律条件;社会文化条件;人口条件;技术条件(变化最快速);全球条件
评价环境的不确定性的两个维度:
∙变化程度——稳定和动态
∙复杂程度——简单和复杂
决策的类型(按例行性分类)
1.程序化决策:
是一种重复性决策,应用常规方法就能解决所面临的问题
2、非程序化决策:
是具有唯一性和不可重复性的决策
计划的类型
分类标准
类型
重要性
战略计划(组织全局的长远的重要谋划)
战术计划(战略性计划的具体化)
时间长短
长期计划(>3或>5)
中期计划 (1~3)
短期计划(1年以内)
空间范围
综合计划(全面规划)
专业计划(综合规划的具体分解和落实)
详尽性
指导性计划(只规定一定的方针,指出重点)
具体计划(明确的目标、方案和实施步骤)
MBO的共同要素:
明确目标;参与决策;规定期限;反馈绩效
目标管理的步骤:
1、目标的制定与展开
(1)制定组织的整体目标和战略
(2)在经营单位和部门之间分配主要的目标
(3)各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标
(4)部门的所有成员参与设定自己的具体目标
(5)管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
2、目标的实施
3、目标成果评价
4、实行奖惩(基于绩效的奖励将促进目标的成功实现)
组织设计的要素:
工作专门化;部门化;指挥链;管理跨度;集权与分权;正规化
∙机械式组织(官僚式组织)
∙有机式组织(适应性组织)
∙高度的专门化
∙僵化的部门划分
∙指挥链明确
∙窄管理幅度
∙集权化
∙高度的正规化
∙跨职能团队
∙跨层级团队
∙信息自由流动
∙宽管理幅度
∙分权化
∙低度的正规化
现代的组织设计(选择、判断)
团队的结构
整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。
特点:
不存在上下级之间的管理职权链,团队可以自由地安排工作,团队对所负责的工作领域负责;但对员工的授权是关键。
优点:
灵活,目的性强;员工参与更多,并得到了授权;减少了职能部门之间的障碍
缺点:
指挥连不清晰;团队工作有压力
矩阵型(P269图)
是指从各职能部门中抽调有关专家,分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的组织设计。
优点:
目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好
缺点:
双重指挥链
对策:
两个上司各司其职,保持良好的协调与沟通
适用范围:
建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等
无边界组织
是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。
横向边界:
工作专门化和部门化;
纵向边界:
员工划归不同的组织层级
外部边界:
组织与其顾客、供应商及其他利益相关者相分离
优点:
高度的灵活性和反应能力。
能吸引任何地方的人才。
缺点:
缺乏控制。
沟通困难。
马斯洛的需要层次:
生理需要;安全需要;社交需要;尊重需要;自我实现需要
赫茨伯格的双因素理论
激励因素
保健因素
成就
监督
认可
公司政策
工作本身
与主管的关系
责任
工作条件
进步
薪水
成长
与同伴的关系
个人生活
与下属的关系
地位
稳定与保障
三种需要理论:
成就需要;权利需要;归属需要
目标设置理论:
具体的;困难的
激励工作设计:
工作扩大化;工作丰富化;工作特征模型
简化的期望模式:
个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标
团队领导
四个角色:
对外联络官;困难处理专家;冲突管理者;教练
霍桑试验的结论:
1、行为和情绪密切相关
2、小组对于个人的行为有重要的影响
3、群体的生活准则或标准是决定工人个人行为的关键因素。
如金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
1.强化了对组织中的人的行为的兴趣
2.
强文化对组织的影响
1、一个组织文化的强弱与否,取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。
2、强文化与组织绩效是紧密关联的
3、缺点在于同样的强文化可能会妨碍员工进行新的尝试,特别是在处于快速变革时期时
强文化对管理者管理方式的影响
1、组织文化约束人们的行为,所以与管理者尤为相关。
2、强文化对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响
3、也即会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。
强文化与弱文化的区别
强文化
∙价值观广泛分享
∙价值观传递的信息一致
∙多数员工能讲述公司历史或英雄的故事
∙员工强烈认同价值观
∙共有价值观与行为之间联系密切
弱文化
∙价值观局限于少数人——通常是高层管理者
∙价值观传递的信息相互抵触
∙员工对公司历史或英雄知之甚少
∙员工不太认同价值观
∙共有价值观与行为之间没有多大联系
如何持续组织文化
1、组织惯例。
如员工甄选标准等
2、高层管理者的行为
1.组织帮助员工通过共同学习与知识共享来适应组织的文化
社会责任和经济绩效的关系:
1.没有足够的证据表明,一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。
2.如果政府和社会压力迫使企业承担社会责任,这就意味着管理者在实施计划、组织、领导、控制时必须考虑社会目标。
影响管理道德的因素:
1、个人特征:
自我强度和控制点
2、结构变量:
结构设计和正式的规章制度
3、组织文化
4、问题强度
决策的基本程序
1、诊断问题并确定决策目标
2、拟定实现决策目标的行动方案
3、评价和选择方案
1.方案的实施和追踪
当今动态环境下管理者如何制定有效的决策
1、理解文化差异
2、掌握退出的时机——当一个决策明显地不起作用的时候,不要害怕结束
3、使用有效的决策制定过程
4、管理者需要具备良好的决策制定技能
计划与绩效的关系
1、正式的计划通常带来较高的绩效,较高的资产回报率,以及其他积极的财务结果。
2、计划工作的质量以及实现计划的适当措施,通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。
3、正式计划并不必然地导致高绩效,外部环境的影响通常是更关键的。
4、其关系还受到计划的时间结构的影响。
一般组织要改进它的绩效,至少需要4年期的系统性的正式工作计划。
对计划工作的批评
1.计划可能会造成刚性。
2.动态的环境是难以计划的。
3.正式计划不能代替直觉和创造性。
4.计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上。
5.正式的计划会强化成功,但也会因此导致失败。
6.仅有计划是不够的。
管理者在面临外部持续变化的环境时如何有效地计划?
1.在不确定的环境下,管理者应当开发的计划是既具体有灵活的。
2.在动态环境中展开有效的计划工作意味着需要将组织结构扁平化。
管理幅度应考虑的因素
1、处理问题的复杂程度和工作量的大小
2、管理者及其下属的素质水平
3、标准化和授权程度
4、信息沟通技术
近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。
加宽管理跨度,这与管理者力图降低成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及向员工授权等的努力是一致的。
影响集权与分权程度的主要因素
1、组织规模
2.、管理专业工作的性质
一般来说,人权、财权和规划权等权力,宜于集中;其他属于执行性的管理工作,则宜于分权。
1.各单位的管理水平和管理人员素质
2.
3.
权变因素
1、战略与结构
不同的战略对组织开展的业务活动有不同的要求,这会影响组织设计中的职务设计和部门划分;
战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。
1.规模与结构
规模指组织的人数
随着组织规模的变化,组织的结构也要随之经常调整
3、技术与结构
技术愈是常规,结构就愈为标准化
常规技术与机械式结构相配合
愈是非常规的技术,结构就愈应该是有机式的
1.环境不确定性与结构
对职务和部门设计的影响
对各部门关系的影响
对组织结构总体特征的影响
1.机械式组织在稳定的环境环境中运作最为有效
2.有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配
3.
4.
沟通的类别(各自的优缺点)
(一)按沟通是否具有正式的组织系统
正式沟通
按照组织的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通
非正式沟通
不由组织的层级结构限定的沟通
满足社会交往的需要;改进组织绩效
(二)按沟通中信息流动的方向
上行沟通
信息从下属人员流向管理者的沟通。
下行沟通
任何一种信息从管理者流向下属人员的沟通。
通知、命令、协调和评估下属
横向沟通
在同一组织层次的员工之间发生的沟通
节省时间;促进协调
斜向沟通
发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通
(三)按沟通所使用语言的方式
口头沟通(最常用)
书面沟通(单向)
书面、口头混合沟通(沟通费用高)
(四)按沟通过程中信息发送者与信息接收者的地位是否变化
单向沟通
双向沟通
(五)按照沟通使用的工具的先进性
运用传统手段的沟通,指运用诸如口头交谈、书面文件、大会等传统方式进行的沟通
运用现代沟通工具的沟通,指运用现代的信息网络(包括闭路电视系统、电子媒体等)进行的沟通
网络评价标准:
速度;准确性;领导者的产生;成员满意度
沟通网络类型(各自的优劣)
链式(稳定;准确性高)
环式(执行层适用)
轮式(不利于鼓舞士气;有利于领导人的产生)
Y式(不能利用正Y型)
全渠道式(不利于产生权威性;成员满意度高)
没有一种绝对完美无缺的沟通网络。
变革的力量
外部力量:
法律法规;经济;技术;顾客需求;劳动力市场波动。
内部力量:
组织战略的重新制定或修订;员工队伍变化;新设备的引进;员工的态度。
变革推动者:
作为催化剂作用的并承担变革过程管理责任的人。
组织变革的类型:
组织结构变革;权力的再安排;技术的变革;人员的变革;规模的收缩
变革阻力的来源:
传统习惯;风险担心;利益的维护;观念的冲突
变革阻力的克服
1、教育与沟通
2、提供参与机会
3、提供改革配套措施
4、谈判与利益平衡
5、操纵与合作
1.强制
2.
文化变革的途径
1.进行组织分析,确定需要变革的文化因素
2.向员工说明变革的紧迫性
3.任命具有新观念的新领导
4.发动一次组织重组
5.传播新的价值观
6.改变人员甄选及绩效评估和奖酬制度,支持新的文化价值观
7.
权变论又称情景论或环境论
观点:
领导的有效性不仅与领导者的行为和素质有关,而且与领导者所处的环境的关系更大
重点:
研究领导者行为在一定环境下成为有效的那些环境变量的理论
1.菲德勒模式 即有效领导的权变模式
影响领导效果好坏的三种权变维度:
领导者与被领导者的关系:
领导者对下属信任、信赖和尊重的程度
任务结构:
工作任务是否明确、是否规范化和程序化
职位权力:
领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度
两种领导方式
1.任务取向
2.关系取向
3.路径——目标理论
领导者行为:
指示型;支持型;参与型;成就取向型
环境的权变因素:
任务结构;正式职权系统;工作群体
下属的权变因素:
控制点;经验;认知能力
结果:
绩效;满意度
1.生命周期论
成熟度:
个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。
四中领导风格:
1、高工作、低关系(告知)
2、高工作、高关系(推销)
3、高关系、低工作(参与)
4、低工作、低关系(授权)
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