门店店长的全方位解读.docx
- 文档编号:23353858
- 上传时间:2023-05-16
- 格式:DOCX
- 页数:11
- 大小:21.66KB
门店店长的全方位解读.docx
《门店店长的全方位解读.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《门店店长的全方位解读.docx(11页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
门店店长的全方位解读
百氏福药房培训资料:
店长的全方位解读
一、店长的身份
1、公司营业店的代表人
从你成为店长的一刻起,你不再是一名普通的员工,你代表了公司整体的形象,是公司营业店的代表,你必须站在公司的立场上,强化管理,达到公司经营效益之目标。
2、营业额目标的实现者
你所管理的店面,必须有盈利才能证明你的价值,而在实现目标的过程中,你的管理和以身作则,将是极其重要的,所以,营业额目标的实现,50%是依赖你的个人的优异表现。
3、营业店的指挥者
一个小的营业店也是一个集体,必须要有一个指挥者,那就是你,你不但要发挥自己的才能,还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能,你必须用自己的行动、思想来影响员工,而不是让员工影响你的判断和思维。
二、店长应有的能力
1、指导的能力
是指能扭转陈旧观念,并使其发挥最大的才能,从而使营业额得以提高。
2、教育的能力
能发现员工的不足,并帮助员工提高能力和素质。
3、数据计算能力
掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏。
4、目标达成能力
指为达成目标。
而须拥有的组织能力和凝聚力,以及掌握员工的能力。
5、良好的判断力
面对问题有正确的判断,并能迅速解决。
6、专业知识的能力
对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能。
7、营业店的经营能力
指营业店经营所必备的管理技能。
8、管理人员和时间的能力
9、改善服务品质的能力
指让服务更加合理化,让顾客有亲切感,方便感,信任感和舒适感。
10、自我训练的能力
要跟上时代提升自己,和公司一起快乐成长。
11、诚实和忠诚
三、店长不能有的品质
1、越级汇报,自作主张(指突发性的问题);
2、推卸责任,逃避责任;
3、私下批评公司,抱怨公司现状;
4、不设立目标,不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹;
5、有功劳时,独自享受;有过错时推给下属或公司;
6、不擅长运用店员的长处,只看到店员的短处;
7、不愿训练手下,不愿手下员工超越自己;
8、对上级或公司,报喜不报忧专挑好听的讲;
9、不愿严格管理店面,只想做老好人;
10、弄虚作假,欺上瞒下。
四、店长一天的活动
1、早晨上班进店
A:
手下员工的确认,出勤和休假的情况,以及人员的精神状况。
B:
营业店面的检查:
门店的整体布置、重点品种的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况。
C:
昨日营业额的分析:
具体的数目,是降是升(找出原因)、寻找提高营业额的方法。
D:
确定并宣布当日营业目标。
并在一天工作当中适时激励。
按天分配整月销售,而不是分班组,有利于促进两班组的合作,降低矛盾。
E:
确定当日工作计划,预设时间,合理分配,监督执行。
2、早晨营业结束(午饭前)
A:
再次对今日工作重点的确认:
今日营业额要做多少,今日全力促销哪样产品。
完成情况如何?
并适时激励员工达成任务。
B:
经过半天的经营,再重新审视门店的整体布置、重点品种的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况。
C:
门店重点商品进行销售量/额不同时段分析比较。
(会员专区商品、买赠商品)
D:
今天的营业高峰是什么时候到来的?
3、中午午饭后(1:
00~3:
00)
A:
对员工进行培训和交谈、鼓舞士气。
B:
对发现的问题进行处理和处理不了进行上报。
C:
四周同行店的调查(生意和我们比较如何)。
4、交接班
A:
确认上一班组营业额的完成情况,共同寻找、发现问题并解决问题。
B:
监督两班交接班流程是否符合要求,并指示接班人员的注意事项。
C:
再次全面检查店面的整体情况。
D:
确认缺货品种,整理计划。
5、下班前
A:
回顾全天销售情况,确认当日销售额完成情况,整理问题及解决办法。
B:
重点品种的销售分析及盘点检核。
C:
回顾全天工作,整理出现问题,及指示当班人员注意事项。
D:
回顾全天工作内容,确认当日工作计划的完成情况,整理问题及解决办法。
E:
再重新审视门店的整体布置、重点品种的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况。
五、店长的权限
1、从业人员的管理
A:
出勤的管理:
严禁迟到、早退、严格遵守纪律。
B:
服务的管理:
以优质的服务,专业的知识吸引回头客。
C:
工作效率管理:
不断提高每个员工的工作速度和工作的质量。
D:
对不合格的管理,一般分两种情况:
*对不合格的员工进行谈话指导或再培训;
*对无药可救的员工进行辞退工作。
2、缺货的管理
缺货是造成营业额无法提升,顾客不满意的直接原因,所以,认真按照公司规定督促员工认真依照顾客要求填写缺货记录本,并及时反馈,增加品类。
视季节、顾客需求及近期销售状况,及时增补计划。
3、损耗的管理
损耗分为内部损耗和外部损耗,店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的,严格按照公司规定,做好盘点,做到账物相符,及时发现损耗原因,优化管理,设定重点监控品种,将损耗降低。
控制损耗,就是在增加盈利。
A:
内部损耗
营业店主要以收取现金为主,是店面的主要收入。
如果在收银的环节上,由于人为的因素而造成损耗,将直接影响你所管理店面的营业额,其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。
(1)当店员发生下列情况时,店长应提高警觉,观察店员是否有损耗动机:
*销售商品无顾不及时下账;
*买赠商品未赠送给顾客时留存记录;
*员工没有请假就擅自离开门店;
*店员无证据却怀疑他人不诚实;
*店员的工作态度异常;
*店员抱怨系统金额难以和现金金额核对起来;
*店员抱怨系统有问题。
当发生以上问题时,店长应及时调查,知道发现问题的根本原因,并迅速解决。
(2)店员误入歧途时,有几种表现
*交接班时总是短款,所收现金总是少于系统数额,提出后以赔款方式补入;
*重点品种总是盘盈,而核查赠品记录发现问题后,却以忘记赠送或顾客并未要求等等理由搪塞。
*员工利用公司福利政策自己购物,频繁的以成本价格购买商品。
*员工给顾客找零时,故意少给;
*店员监守自盗;
*开门和关门时偷窃产品;
*下班或轮休时,偷窃产品或现金。
当发生以上情况时,第一要抓住有利证据,第二要坚决开除(上报公司后执行)。
(3)作业疏忽产生损耗
*价格牌放置或标识错误;
*系统下账时下错商品,而商品有金额差距;
*交账账目检查错误;
*盘点养护不认真导致失效。
六、优秀店长如何实现营业利润?
1、现场管理的内容
(1)一个店长要管理的内容:
形象、陈列、服务、士气、能力、业绩;
(2)店长=教练;店长不要总站在收银台,店长不是收银员;店长不要仅做销售,店长不是导购员;但店长要熟悉各项工作要求和标准。
(3)店长与员工的区别:
店长是教练,店长负有教导与指导员工成长的职责;
(4)客人不进店:
是橱窗、店内布置、端架有问题;想方法调整布置与端架;
(5)客人进店不买:
是陈列、货品有问题;方法是调整陈列与增补货品;
(6)客人听了、看了不买:
是销售人员服务有问题,培训相关知识,增强销售技能。
(7)店长在卖场:
要时时观察员工、观察顾客、及时发现问题、及时解决跟进。
2、团队沟通
(1)员工不听你的指导、意见或建议时,是因为双方没有建立信任,彼此的心没有打开,让员工接受你的建议,请先让员工接受你的人;要以身作则!
(3)沟通多了——了解了背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度;
(4)员工离职,80%是因为直接上司,就是店长的责任;
(5)漫不经心的管理,失去一位员工;用心的管理,留住一位员工;
(6)如果店长不合格,意味着向公司其他人表明,这就是我们用人的标准,所以不能容忍不合格的店长;
(7)店长:
如果有错,是我的错,如果有业绩,是大家的功劳,店长是员工的“天”,你在员工面前,就代表公司。
3、如何召开接班会
(1)接班会原则:
回顾上班情况,布置当班各项任务,激励员工士气;分配工作并给出方法,调整员工状态;
(2)接班会内容:
目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧;
(3)成功的接班会:
多多的表扬与鼓励,店长的作用是帮助员工如何销售,员工遇到问题,而我们的任务是帮助他解决问题,解决员工的问题就是解决店铺的问题;
(4)接班会是每天的小培训,提高员工业绩的能力,解决他们遇到的问题;
(5)执行力:
令结果发生才叫真正的执行力;
(6)给员工分工。
委派不同的任务,让每位员工感觉自己很重要;
(8)接班会是安排任务、给方法、激励;是对问题的总结、检讨;从而优化管理。
无目标,四面八方;有目标,上下一致;店长就是店铺的负责人和领导,是一店之长。
优秀店长指的是“能够实现目标营业利润的人”。
营业利润包括:
每天的营业利润,每周的营业利润,每月的营业利润以及一个季度。
半年,一年的营业利润。
通过一天直至一年的用心经营,能够按照原定计划实现利润的店长才能称之为“优秀店长”。
七、优秀店长的利润实现
实现“利润——经费——毛利——营业收入”
店长实现营业利润的首要手段是按照“利润——经费——毛利——营业收入”的先后顺序的经营。
没有把利润放在第一位;没有深刻领会“成本和收益”两个对立面;很多情况是“赔了又赔”;仅仅满足于“每天的销售额”。
成为优秀店长并不是一件容易的事情,要追求“销售额和毛利率”的最佳平衡点,通过“销售额x毛利率”的算法,随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法,追求毛利第一。
了解盈亏平衡点营业收入
对于任何一家店铺来讲,确定目标利润以后,接下来就要寻求相应的营业收入,有店长认为,销售目标是可望而不可及的,永远完成不了。
但这并不能说明任何人都实现不了毛利。
作为店长,必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点——盈亏平衡点的营业收入,而且无论如何也要做到这一点。
盈亏平衡点营业收入指的是:
正好能够弥补店里所有必要成本费用的营业收入,即收支相等,盈亏平衡,营业利润为零时的营业收入。
作为店长,首先必须确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。
那么,怎么做才能有效呢?
店长的工作就是详细的掌握计划营业收入并进行有效利用。
1.掌握年度计划营业收入;
2.掌握上半年和下半年的计划营业收入;
3.链接每个月的计划营业收入;
4.落实到每周、每天、甚至每时。
高毛利商品实现销售收益
只要营业收入稍微超过盈亏平衡点,则超出部分就全部变为利润。
按照不同商品制定各自的营业收入计划是完成计划的必要条件。
商品一般分为:
高毛利商品(50%以上),完成营业利润的核心商品,多数情况下由店长负责制定并设定激励督促执行;次毛利商品(10~40%),差于高毛利商品。
低毛利商品(10%以下),主要用来吸引客流,提升来客数、成交率。
其中,“保证高毛利商品畅销”是店长必须要做到的一件事。
各类商品不可或缺,店长需要每日分析各类商品在销售额中的占比情况,优化品类管理。
作为店里的最高领导,店长应对高毛利商品彻底负责,保证高毛利商品畅销,最终完成计划销售收益,应当:
亲自负责高毛利商品;同门店员工专心致力于挖掘高毛利商品销售亮点、销售技巧;每天,每周,每月比较销售占比数据,努力提高高毛利商品所占销售额比例;当占比不理想时应同员工一起寻找相应对策;作为店长不能气馁;公开以上流程数据,做好员工们的榜样。
店长必须按“检查数据、考虑对策、率先示范”流程,敞开心扉做好榜样,只有如此才能鼓励和带动员工,任何组织的成功99%取决于领导者的能力,店铺也是如此。
店长要确保高毛利商品的畅销,以保证完成销售额及销售利益,店长必须身兼两职,即员工和店长。
销售额还要确保毛利率相一致。
销售额好的同时可能会出现“毛利率低”,“促销费高”等问题。
经营效率低,也是店长失职,通过低毛利商品、核心商品吸引广大顾客;把高毛利商品和其他类商品有效关联组合,创造利润。
人工费用控制
直接人工费用率=直接人工费/毛率
以5月份各店数据为依据计算得出:
文林26.8%,秦百30.98%,渭百39.41%,中华35.7%,咸通38.03%
25%以下合格;
30%以下还算不错;
35%以下不理想;
35%以上太差,肯定亏损。
仅仅根据直接人工费用率就能判断经营的好坏。
因为只有人才能创造营业收入和毛利,其他要素只是创造营业收入和毛利的条件。
用于创造价值的员工工资费用,尤其是直接人工费是最重要的经费,店长是人工费中最高的,同时他也创造了相应的毛利。
店长必须以身作则参与经营和销售,并在工作当中把人工费控制在毛利的一定比率内。
通过提高销售额与毛利额降低直接人工费率。
店长肩负重担,除对经营指标要有较强的综合分析能力之外,还要在实践中培养出销售人才,提高“人效”!
依照上述比例反算,以直接人工费比率合格线25%计算,在现有毛利率,且以5月份工资待遇水平的基础上,得出:
文林店需完成销售额293000元,48833/人;秦百需完成销售额147000元,24500/人;渭百198000元,39600元/人;中华190000元,38000/人;咸通259000元,51800/人。
门店的直接人工费用比率在25%以上,需要通过指导、培训、考核等方式激励让其比率不断的接近25%,这就是人才培养的目标。
对于直接人工费用比率在25%以内的门店,要进行富有挑战性的指导和帮助,这也是考验店长自身能力的体现。
当做自己经营来接受经营者的要求
以上几点其实是对经营者的要求。
店长的职责是要把经营者的要求当做自己的经营准则来接受,因为有经营者才会有这家公司,店长是经营者的代理人。
接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作非常重要。
把经营者的要求和愿望当作经营数据具体掌握,从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期待;
充分了解自己的员工的能力;并让她们信任自己;
了解经营者的要求和自己之间的差距,不断学习提升自己并请求经营者的帮助。
百氏福药房公司
2014-07-09
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 店店 全方位 解读
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)