人事工作内容1.docx
- 文档编号:23348509
- 上传时间:2023-05-16
- 格式:DOCX
- 页数:12
- 大小:28.44KB
人事工作内容1.docx
《人事工作内容1.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人事工作内容1.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
人事工作内容1
行政人事工作分为人力资源和行政两块。
人力资源工作的内容有:
1、人力资源规划:
年度和月度的划分,主要是对人力需求作出预测,规划企业的组织架构和各岗位的权限,及管理投诉制订;
2、招聘:
工作岗位分析,岗位说明书,招聘渠道开发,招聘市场分析,人员面试安排,人员筛选,面试考试测试等;
3、培训与开发:
分为内训和外训,又分为入职前培训、在职培训和专项技能培训。
4、绩效考核:
侧重一个真实的订立评价员工工作成效的体系,真正找到员工的长处、短处,提高工作效力,多劳多得,按劳分配制;
5、薪酬福利:
建立具有竞争力、前瞻性的工资福利体系是有效提高员工工作积极性的最重要方法之一。
工资一般调高容易,调低难,福利给出了就太难取消,且多一视同仁,长期拥有。
6、员工关系:
侧重开发沟通渠道,企业文化建设。
行政后勤工作主要工作内容有:
1、人事工作:
入离手续的办理、档案的管理、文控管理;
2、行政纪律:
日常办公室管理、全厂日常纪律的执行情况、其他需部门配合的事宜;
3、安全保卫:
负责保安队管理,消防安全,操作安全、工伤管理等
4、保险安排:
社保、意外险的购买安排工作
5、环境管理:
全厂的清洁工管理及清洁工作;
6、验厂管理:
所有的验厂管理工作,人权等;
7、工程管理:
厂里维修、工程施工及电工管理;
8、与政府部门关系的联络:
劳动局、社保局、政府、派出所、经贸办等
9、宿舍管理
10、饭堂管理
11、现场管理:
5S的推行,后面的6-9S均是延伸;
12:
ISO管理认证的组织与推进。
13、网络管理:
网络规划、网络存储、网络安全、电脑管理
14、电话管理:
私话的控制;电话机维修:
15、其他应归行下的工作。
以下内容希望对楼主有帮助,这是一份朋友的经验
虽然我接手HR工作已近两年,并主持过大大小小的面试及考核,但经常面对一大堆专业词汇发怵,比如什么KPI分析法、什么平衡记分卡。
。
再加上同事们经常诽谤说,“所谓人事就是不做人事”。
。
。
更是觉得HR工作无比可怕,令人胆战心惊。
。
直到有一天,参加了所谓的清华MBA之人力资源专题培训,才茅塞顿开,觉得HR工作不过尔尔,我以后再也不用对它满怀畏惧了。
简单说来,HR工作大体包括以下部分:
一、鉴人与甄选技术。
要有效的了解一个人,可以借助一些心理测试工具,目前比较风行的有MBIT,它通过我们对一些事情的看法和处理方式来判断我们属于外倾(E)-内倾(I)、感觉(S)-直觉(N)、思维(T)-情感(F)、判断(J)-知觉(P)中的某些倾向,从而确定我们可能的发展趋势。
据老师介绍,知名企业家大抵是NT型的人。
因此,我们可以发现,我们的行为模式将最终决定我们的成就。
要了解一个陌生人,我们除了与他交谈获取相关信息外,还可以通过非语言信息来判断,而且非语言信息往往更快更准确。
“听其言而观其行,观其色而究其实”说的就是这个道理。
二、关于面试管理。
我们公司以前在面试的时候,先准备一堆高难度的笔试题,把大家弄得七荤八素,再开始面试,面试的时候我上司叫我别说话,使劲听对方说,结果常常吓得来面试的人惶恐不已。
现在我知道了,高效面试应该着眼于以下三个方面:
创造轻松气氛;给被试者访谈提纲,以便参与;强调私密,建立信任。
而在面试题目的准备上,BEI行为事件面试法是比较值得推崇的一种办法。
即通过询问被面试者最开心、最成功、最失败、最遗憾、最棘手、最有挫折感等问题来了解他与公司的企业文化、所需要的个性特质是否相吻合,从而决定是否录用。
在回绝一个人时,比较得体的方式要先告诉对方结论,然后肯定对方的一些优点,再提些中肯的建议。
毕竟HR的一个重要使命就是维系企业的人脉。
维系得好,朋友遍天下;维系得不好,敌人遍天下。
三、工作分析技术。
该工作是通过科学有效的方法确定工作职责和任职资格。
在此基础上,设计岗位说明书,用以说明岗位工作特点和所需人员特点。
工作分析需要收集工作活动、员工行为、工作环境、工作所用设备、工作绩效标准、工作对人的要求等信息,通过观察法、工作日记法、主管分析法、关键事件法、访谈法、问卷法等方法确定工作人员应该具备的教育程度、培训经历、工作经验、能力要求、性格要求、职业兴趣等。
对一项工作而言,能力只是业绩的基础,高绩效来自兴趣。
对个人而言,及早遇见赏识自己的伯乐,找到自己喜爱的工作,才可能幸福一生、快乐一生。
四、关于绩效管理。
绩效管理圣语:
“考核什么你就得到什么。
”通过绩效考核可以建立绩效导向的文化;澄清职责和沟通信息,从而提高办事效率;激励员工,吸引留住并培训人才,这是对未来的管理。
该工作的三大核心是:
指标设计、激励设计与制度设计。
一般而言,在设计指标的时候,综合平衡记分卡、目标管理法、KPI法各有优劣,企业可以根据自己的实践进行选择。
所谓平衡记分卡,就是从财务角度、客户角度、内部管理、员工角度选取适用的指标来予以综合平衡,全面考量一个人的工作成绩。
五、关于薪酬设计。
这部分的主要内容包括:
基薪设计、奖励机制、奖金设计。
薪酬设计已经上升到企业的战略高度,通过合理的薪酬设计,可以实现内部公平、提升外部竞争力、激励导向等目标,最终实现企业管理的效率与公平难题。
要实现以上目标,在调查市场同类职位薪酬水平的基础上,兼顾学历、司龄、职称等差异,每岗设立不同的档次,从而基本上达到按能力付酬的理想目标。
六、关于培训管理。
要管理好单位的培训工作,需要从培训角度分析、培训规划设计、培训实施评估三个层次来把握。
七、关于职业生涯规划。
所谓职业生涯规划,就是要实现个人与职位相匹配的目的。
在人的一生中,不同的年龄段要考虑不同的事情:
30岁以前:
发展个人自我意识,学习与人相处;建立个人自身的生活结构和方式;做出有效的教育和职业的选择。
30岁:
第一次重估自我;第一次承认“时间有限”,第一次从幻想中醒来;责任取代了理想;让配偶接受自己实际上是怎样;承认子女实际上是怎么回事;终止非现实的交往。
40岁中年危机:
体力有下降的征兆;承认木已成舟;做出最终职业选择;应付空巢综合症;承认子女的成人角色;应付与年轻人的竞争;开始为御人与育人发愁。
50岁以后:
复查个人对社会的贡献;专业化消退,智慧上升;与子女建立成人关系;根据身体和健康条件学会改变个人生活方式;珍视配偶。
对于我们的职业选择,大家可以对比分析一下:
技术/智能型职业:
喜欢从事具有实际技术内容的工作,如工程技术、财务分析、系统分析,认为管理是“政治竞技场”。
管理型职业:
分析能力-能够迅速识别信息、深入问题的核心(说到点上);人际能力-能影响、监督、统率、操纵和控制组织和各级人员。
感情能力-能够使用权利而不感到内疚,在感情危机和人际危机面前,不是被压倒,而是承担起高水平的责任。
具有很高的情感控制能力。
安全型职业:
能够按要求行事,以维持工作安全为目的,寻找一种稳定的前途。
创造型职业:
这样的人具有强烈的创造需要。
如作家、艺术家。
自主独立型:
把自主和自由看得十分重要。
大体说来,无非就是这样一些内容。
很简单的
从四大著名公司看人事工作流程再造
作者:
carlzheng 来源于:
转载, 发布时间:
2004-7-5
企业再造渐渐成为时尚,其中作为管理中的重要工作—人事工作(HumanResource,简称HR)也和其他经营工作一样,成为企业再造对象,企业希望通过对人事工作的流程再造,达到降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力的效果。
但是,由于人事工作的工作对象是“人力资源”,不是具体的生产材料,人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源,最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力,以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献,以使自身也能得到最大满足,所以人事工作这一独特性也使得人事工作流程再造和其他流程再造有所区别。
下面我们将通过美国惠普公司(HP)、苹果电脑公司(AppleComputer)、通用电器核能公司(GE核能)以及电话电报公司(AT&T)四个著名公司的HR再造案例,对HR再造作一分析和阐述。
一、四大著名公司的人事工作流程再造实例分析
1、美国惠普公司(HP)招聘流程再造
1990年前,HP的人事管理部门由分散于HP的大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成,但是下设各分支机构没有人事决策权,用人申请必须经过总公司批准。
假如基层经理想要招聘人员,必须自下而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成,费时费力,而且由于上下级部门之间交流较少,用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、哪个部门,人员什么时候才能到位;同时,HP的各个人事部门间互相也不互通信息,彼此之间不了解对方需求。
这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同HP机构的职位,必须向每一个机构寄出简历,否则,假如应聘者寄材料的部门没有空缺,即使其他部门需要人员,也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。
总之,这套人事工作流程对HP而言效率太低,一项招聘工作需要层层申请、层层回复,往往耗时数月才能完成;对应聘者而言也太麻烦,需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果,但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会;对需要人员的经理而言,拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。
针对以上情况,为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式,HP设立一个招聘管理系统:
所有申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”,在这里,有关人员统一处理所有的材料之后,立即与美国各地的HP人事部门取得联系,把相应信息传递过去,人事信息通过招聘管理系统得到共享,并可获得快捷处理。
另外,HP还设立了一个电话服务系统,这个服务系统可以每周7天,每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。
由于有了这样一个好的开端,在以后的人事工作流程再造实施过程中,经理和雇员的反感越来越小,以后的人事工作流程再造颇为顺利。
1990~1993年间,HP的人事工作人员减少了1/3,人员比(人事工作者/总员工人数)从1/53降低到1/75。
人事副总裁彼德逊说,这些人员的减少,每年为公司节省5000万美元,同时大大提高了服务质量,显示了一种明快、高效的工作作风。
2、苹果公司的服务主导型人事流程再造
苹果公司利用IT技术,使人事工作从人事主导型(People-oriented)变为服务主导型(Service-oriented)。
如果经理们需要处理一些常规的人事问题,可以通过一些人事管理信息系统来处理,例如,通过一种叫作Merlin的服务系统,经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题,并可通过电脑或电话提交管理报告,实现了无纸办公。
同时苹果公司还有其他一些自助服务信息工具,如互联网求职系统“求职者”(JobFinder),汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”。
这些工具也给应聘者提供了在线服务,能够比较方便地了解所需信息。
苹果公司的服务主导型人事流程再造也影响了公司的企业文化,正如苹果公司副总裁凯文·沙里文说:
“如果在人事工作中,对于人事工作的意义以及做法,没有一个根本性的改变,那么,我们的企业文化也不可能取得显著改变。
”
3、通用电器核能公司(GE核能)的工资计划流程
GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。
公司再造的是工资计划流程,通过再造,公司创造了一个无纸办公的管理流程,工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天,大大提高了工作效率,降低了运作成本;同时,提高了系统的分析能力。
4、AT&T的HR再造集中于工作职位的填充
AT&T的HR再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺填补。
AT&T每年要有30000个管理职位和16000个技术职位的空缺,每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元,很明显,如果整个过程能够用更加科学的方法处理,将会节省大量的人力、物力和时间。
1995年第二季度,AT&T开始实施HR再造,一套中央处理系统汇集了应聘者的材料,用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料,处理有关工作,而不需要像以前一样,以公文传递的形式在经理——人事部——应聘者之间,进行大量的信息传递工作。
这极大的节省了AT&T的人事费用,提高了人事工作的效率。
二、人事工作流程再造的成功经验分析
从上面的例子中可以看出,传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起,代表了一种官僚等级,因此,必须把人事工作中一些常规的程序流程化、标准化,把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来,人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。
HR再造的目标之一就是“运用信息技术,处理常规的事务工作”,提高相关决策的速度和精度,给员工提供及时、一致、高质量的人事服务;同时,让人事部门解放出来,集中精力于其他一些高附加值的工作,降低行政费用,创建更有竞争力的企业文化。
从案例来看,运用IT技术进行HR再造一般有两种方法:
技术驱动型和过程驱动型。
技术驱动型以现有系统为基础,重新设计合理的人事工作流程。
这一方法有三个优点:
(1)可以利用现行系统提供即时技术支持;
(2)建立在现有系统基础上,费用较低;(3)由于现有系统属于正常运行状态,所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。
但是,现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。
相反,“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程,进行重新设计,其方案是特定的,通常也只适用于特定企业。
企业再造带来的是彻底的组织变革的变化,存在着较大风险,在实施过程中必然会遭遇很大阻力。
因此,应该采取一些很快就能见效的措施,让员工相信:
企业再造的确有利于公司。
所以,HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。
通过对以上四大著名公司HR再造的研究,我们发现下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素:
(1)高级管理层的帮助与合作,企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。
(2)企业核心人物对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力,能够清楚地看到问题的症结所在,并能较快找出解决办法。
(3)企业内不同层次员工对再造计划与实施充满热情,并积极参与。
(4)尽早与整个组织交流,宣传再造,使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。
(5)员工支持现行系统的改变,可以理性地预期再造结果,并能以善意的心态接受各种可能的结果。
(6)充分信任人事再造小组并给予适当授权,使之有足够的权力调动必须的资源进行改革,并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。
同时,要求他们对再造负责,督促他们在实施每一个计划前,都经过周密的分析,确保方案的科学可行,对预期结果有一定的胜算。
三、人事工作流程再造中应考虑的问题
显然,成功的HR再造可以降低成本,完善客户服务,以及促进企业文化变革。
但是,再造过程中会遇到各种问题和障碍,为了顺利地实施再造工程,使其发挥最佳效果,HR再造者需要防患于未然,在实施之前先考虑以下几个基本问题:
1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合?
比较信息技术与其他技术,考虑其在人事再造中的特殊作用,论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。
2.哪些人会支持HR再造?
为什么?
他们的支持对再造的成功有多大影响?
再造工程对企业运作有何作用和影响?
如何取得高层领导的支持?
3.分析企业的财务状况和技术状况,考虑采用何种再造方法更为合适?
再造后的流程与现行流程相比有何优势?
哪些方面会有显著提高?
4.人事再造工程的范围如何?
是单人事再造还是多人事再造过程?
5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适?
容易实施吗?
如何实现快速回报?
6.哪些人会急需推行人事再造工程?
实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程?
他们的分工和责任是否明确?
7.人事再造对现存企业文化有何影响?
是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化?
8.如何使其他人员的抵触情绪减到最小?
如何同他们交流?
员工们对新事物的接受程度如何?
为实现变革的平稳过渡,需要采取何种措施?
9.如何测量人事再造的成果?
是否有切实可行的计划和方案?
10.如何继续推广人事再造工程?
需要采取哪些措施,保持人事再造工程的成果并使之扩大化?
展望未来,可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程,它将在不断地实施和探索中逐步完善,也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化,在企业管理中发挥其应有的作用。
但是,为了避免失败,防止HR再造成为流于表面的花架子,再造实施者必须经过周密的分析、研究,制定缜密的计划并监督,使其与公司的总体再造策略相一致。
只有这样,HR再造才具有实际意义。
人事工作总结与计划
来公司已快满三个月,在这三个月中,我主要担任的工作职责有:
员工考勤管理、档案管理、员工招聘、录用、试用期考核、离职管理工作。
除此之外,还要协助上级领导安排的其他工作。
在工作中发现了一些问题,现在把我的初步想法和方案一一罗列出来,希望能和经理进行有效的沟通,当然我本身经验不足,对企业的了解也不深入,所以,有什么不合理的地方,还请多多包涵。
一、员工的考勤管理
我公司的考勤管理,现在的基本情况如下:
①经理直接管理人员的请假、调班、加班等工作;②前台、业务部、督导、XX在平时的工作中对专卖店人员的工作情况和考勤状况进行监督并反馈;③平时由我不定期地采用电话和视频监控抽查各专卖店店长以及店员的出勤情况,并给予登记;④到每个月底由各专卖店店长上报该店的考勤,我用表格的形式进行统计,此工作过去由前台来完成。
在日常的考勤抽查中,主要存在以下问题:
1.店长在没有上报公司的情况下任意调整上班时间,如:
把早班换成中班;
2.有的店长利用正常上班时间来总公司办理事物(停休除外);
3.个别店长有迟到、早退的现象;
4.店长在没有请假的情况下外出办理私事;
5.个别店长在接近下班的时候到银行办理业务。
由于我公司专卖店日益增多,规模不断扩大,专卖店分布广,每个专卖店只有2-6人,因此,在人员管理上存在较大的困难;另外,公司从2003年至今已经成功地在上海开了X家专卖店,将来还要继续扩大门店的数目,为给以后门店的扩张打下良好的基础,对员工进行有效地日常管理已经成为不容忽视的问题,而其中店长的管理尤为重要,做为专卖店的店长,他是直接连接公司与各店的桥梁,如果店长不能以身作则,将会直接影响整个专卖店的人员管理,针对目前的情况,现提出以下方案:
方案一:
进一步完善公司的考勤制度,奖惩分明,并与薪酬挂钩。
⑴、每个月全勤者(没有请病假、事假、迟到、早退)拿全额奖金;
⑵、非全勤者拿本月80%的奖金,并且有事假、病假、迟到、早退的按小时累计扣除工资;
⑶、事假、病假、迟到、早退没有提前向公司人事部请假的按小时累计双倍扣除工资;
⑷、店长来公司对帐或办理公事,原则上不能用上班日,如必须用上班时间来公司办理业务,则须到公司人事部签到,公司按正常上班出勤对待;
⑸、此外,店长在上班时间需外出(公司除外)办理业务的,不能占用上、下班时间。
(如:
某店长上班时间为7:
30—20:
30,7:
30必须到门店,然后再外出办理事物,上班中途外出办理事物的,必须在下班时间之前返回);若有特殊原因不能按上述办法办理事物的,必须事先向公司人事部说明原由,公司根据其实际情况按全勤对待;若理由不充分或没有事先向公司人事部说明原因,则按上述第⑵条办法办理;
⑹、店长不得随意更改上班时间以及班次,若需要调整的必须事先向公司人事部说明情况;
⑺、此办法从2006年﹡月﹡日开始执行。
方案二:
每个区域选一个自律性强、表现优秀的店长做为区域组长(兼职),专门负责管理和指导所在区域专卖店店长及店员的日常管理。
包括:
店员及店长的考勤、服装、个人卫生、微笑服务、劳动纪律等。
二、员工招聘、甄选、录用、考核、离职管理工作
1、员工的招聘
从我公司人员录用和离职情况来看,2006年6月1日至8月23日,新录用人数为44人,期间办理离职人数为22人,离职率相对而言比较高,分析其原因主要表现为:
录用人员在试用期不符合公司用人要求、员工违反劳动纪律、上班地点离家远、员工晋升机会小等,到8月份出现招聘淡季,应聘人员明显减少,针对此情况,公司的解决办法是在招聘高峰期录用大批新员工做为备用人才,由此解决月饼销售高峰期人员不足问题,除此之外,公司还可以拓宽招聘渠道,如校园招聘、职业介绍所、网上招聘等,招聘对象除本地人,外地人也可适当聘用,因为外地人也有自身的优势:
①办理综合保险比办理小城镇保险费用低;②外地人对社保的期望不高,如果是上海本地人,则有的人会希望找一家能办理城保的公司。
以上仅仅从招聘成本来进行比较,当然外地人也有明显的不足之处,比如语言不通,这就需要在招聘的时候对语言交流能力进行严格把关。
2、试用期员工的考核
我公司目前对试用期人员的考核,主要是由店长直接把意见反馈给人事部或由人事部打电话到门店听取店长的意见,从这三个月的考核情况来看,主要有以下情况:
①、店长对试用期人员的考核缺少主动性,不能主动地、及时地反映情况,如X店就发生过试用期人员在快满三个月时,因不符合公司用人要求被辞退,员工对此不满,从而发生一些纠纷;
②、有的店长对从哪几个方面来考核员工不太清楚,对人员的评价仅仅只限于“还可以”;
针对以上情况,建立系统的考核制度和流程,加强公司和各店长的沟通和联系成为必要。
方案:
建立系统的考核制度和流程。
1)试用期员工进入专卖店一周后,由店长直接对其进行考核,考核项目包括:
商品条形码的熟记程度、对商品成分性质的了解情况、工作态度、劳动纪律等,考核结果由店长直接向人事部反映,对于不合格者给予交流指导、警告或直接辞退。
2)试用期员工进入专卖店一个月后,由店长直接对其进行考核,考核项目包括:
收银情况、进货、退货、输单子、对帐、盘货能力、劳动卫生、服务、工作态度、人际关系、劳动纪律等,考核结果由店长直接向人事部汇报,人事部可根据店长的意见多渠道地了解员工情况,对于不合格者给予交流指导、警告或直接辞退。
3)试用期接近三个月时,提前10天对员工进行考核,考核项目包括:
员工的自我评价、店长评价意见,然后由人事部决定是否给予录用。
以上每一个步骤,人事部都必须同各店长进行有效的沟通,让他们熟知自己在人员考核方面的工作内容、工作流程及工作责任。
三、员工培训
在试用期三个月里,员工培训工作我还没有接触过,从这几个月的观察中,对于公司的员工培训,我也有一些个人的看法:
1)无论什么培训都必须有需求,否则就没有做培训的必要,因此培训需求分析是整个培训工作的核心。
我公司现阶段需要做什么培训,可以结合市场需要、给员工发放培训需求统计表、员工的日常管理工作这三种途径来获得.
从市场需求来看,我公司的营业员主要还是要提高服务质量,举个简单的例子,我们到麦当劳或肯德基去消费时,都会有一种感觉:
无论是到他们的任何一家专卖店,他们的服务都很好,服务模式都是一样的。
可以说他们的员工培训工作是做得相当好的,有句话说得很好:
没有服务的商品是冰冷的。
为了提高我们自身的竞争力,员工的培训工作势在必行,员工在工作时的语言、手势、面部表情、眼神都非常重要,而目前公司的营业员在这方面的表现,差距还是很大的,包括一些店长也不能达到这一要求,如果店长不能做好这一点,他所培养出的新员工,同样也是不合格的。
另外,尽管公司是百年老店,我们就是闭上眼睛也会有人来买我们的月饼,但是,我们始终要牢记自己的规划蓝图和梦想,为了实现过去所有的梦想,就要把每一个细节做好,一点一点去实现它。
给员工发放培训需求统计表是采用问卷调查的方式进一步了解员工的培训需
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人事 工作 内容