市场开发策略及竟争策略doc 20页.docx

市场开发策略及竟争策略doc 20页.docx

《市场开发策略及竟争策略doc 20页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场开发策略及竟争策略doc 20页.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

市场开发策略及竟争策略doc20页

1、问题的提出

战略需要有产品的支撑，战略需要通过产品来表现，战略需要通过产品来完成。

为了达到树立项目品牌、成就企业品牌，获取长期利润，这一企业战略目标，对于N8地块的开发策略，就必须考虑以下几个问题：

●如何定位产品，以区分于中心区的其他楼盘，规避、弱化竞争风险。

按照中心区的规划，整个中心区的总建筑面积将达到600—700万平方米，其中商品住宅的总建筑面积将达到300万平方米以上，商品住宅的个案数量将超过二十个，这些个案将在未来五年内逐渐上市，如此大的开发数量、销售面积，要顺利消化，必须有超常规的开发思路，以及独特的产品定位，各个楼盘应有相应的错位经营，避免同质竞争，共同托起市场。

如何错位经营就成为摆在各个企业面前的难题。

●如何整合周边资源，以达成项目唯一性、排他性和权威性？

从宝安消费者调查来看，买家的关注点主要集中于生活、居家两个方面，因此如何服务业主的生活居家要求是未来工作的重点。

这不仅需要自身的努力，还需要整合周边的生活资源。

根据中心区规划，项目周边区域是整个宝安中心区配套最完善的区域，拥有学校、医院、地铁、游艇码头、关口、道路交通、商业中心等众多的生活、娱乐、商业资源，如何将项目周边的资源整合，形成楼盘唯一性、排他性、权威性的卖点，是本案成功的关键，也是本案打造项目品牌的关键。

这些资源的整合必须以满足居家要求，完善业主生活需要，打造项目卖点为目标，合理高效、优质完善。

●如何确定产品价位，在保持竞争力的前提下，获取项目的长期利润？

房地产销售最主要的就是卖性价比，合理的性能价格比是项目成功的前提。

在高效的资源整合基础上，价位的确定主要以企业的要求有关系，对于本项目来说，产品价位与以下几个因素有直接的关系：

企业的利润要求、产品成本、竞争者价格、市场引爆的效果、客户心理价位。

最终产品的价位是这几个因素互相平衡的结果。

●项目品牌与企业品牌如何转化？

项目是企业品牌的基础，离开项目谈企业品牌是空中楼阁、是不着实际的空谈，项目品牌与企业品牌相辅相成，两者正如自行车的两个车轮，企业品牌是方向，项目品牌是动力。

在现今黑马频出的时代，企业要想获得超常规发展，必须依托项目品牌的成功，星河湾、蔚蓝海岸等企业走的都是这样一个途径。

项目品牌与企业品牌的转化是比较关键的因素，很多企业都无法解决好这一难题，比如卓越集团，益田地产等，在未来的项目推广中这是一个需要重点关注的内容。

●如何吸引关内的客户购房，形成本项目重要的客户群？

项目虽处于宝安，但良好的交通条件——地铁、公交、道路系统以及关口使得项目的影响力却跨越关内、关外两界。

可以吸引众多的关内客户购房，而本项目较大的体量也决定了仅仅依靠关外客户是不足以支撑的，必须有大量的关内客户补充才能获得成功。

要吸引关内客户购房，就必须找准关内客户的兴奋点，极力渲染。

这一兴奋点是什么？

价格？

交通？

产品？

还是教育？

这需要准确把握。

2、企业的战略选择

（1）战略选择之一——在未来三、五年内，发展成为宝安一流的、在特区有影响的优秀房地产企业。

从2001年起，房地产业开始走入品牌全国化的阶段，最大的特点是大企业成就大品牌，目前房地产企业第一轮的全国化扩张已经结束，沉淀出几个全国性的品牌，比如万科、中海、珠江等；经过几年的调整，第二轮的品牌扩张已经逐渐拉开帷幕，其特点是“黑马频出，时代造英雄”，项目品牌成为品牌扩张的急先锋。

在地产企业品牌全国化的热潮下，以泰华、鸿荣源为代表的宝安地产企业已不满足于宝安区域市场，谋求进一步的发展，第一步就是进军特区市场，其共同的特点就是在绝版地段，以高档次的物业成就企业的品牌。

进关伊始就以拍卖时的高姿态轰动特区，打响了企业的知名度。

而宝安本地的一些中下地产也在寻求突破，这个模式将不同于本地三大主流地产商走的路，这些中小房地产企业将顺应市场的变化、行业的变化、以及经济环境的变化，立足于地块的特性和优势，根据自身的资源和素质，因时、因地、因人，走出一条个性化的道路。

表现在项目开发中即以项目品牌提升企业实力，打响企业品牌，比如桃源居-航空城。

屹海达公司在宝安有着十余年的开发历史，迄今已成功开发了中南花园等知名楼盘。

但由于种种原因，企业至今依然未能建立起自己的品牌，在现今地产企业品牌化、企业品牌全国化、宝安地产全市化的背景下已显得落后，如果在未来几年内依然无法建立起企业品牌，对未来楼盘开发销售、企业融资、企业声誉、企业战略等将产生极大的负面影响。

在现时最可行的途径即依托项目开发，带动企业品牌，最终实现企业的可持续发展。

●屹海达的品牌之路

对于屹海达的品牌之路，我们认为，第一步就是依托目前中心区N7地块的开发，以出众的产品定位、超常规的开发策略、轰动性的引爆措施、有节奏的市场推广，打造强大的项目品牌，并以多种推广手段，而后依靠项目品牌的牵引，将项目品牌转变为企业品牌，最终成就为宝安一流的房地产企业。

●屹海达的品牌中期目标

根据这一思路，屹海达企业发展的中期目标为，——利用目前正要动工的宝安中心区项目，以点突破，在1-2年内塑造成功的项目品牌，而后在3-5年内将项目品牌转化为企业品牌，使企业成为宝安一流的、在深圳有影响力的知名房地产企业。

在这3-5年内，企业公关的重点是打响知名度、塑造美誉度、强化客户满意度。

（2）战略选择之二——与企业的发展紧密结合：

短期内投入与产出持平，长期内追求利润最大化

品牌是企业可持续发展的基石，财务目标才是企业发展的关键，不同的时期有不同的财务目标，不同的企业发展战略也决定了不同的财务目标。

在市场经济中，房地产企业的项目运做的财务目标无外乎三种：

一是利润最大化，为追求高额利润可以付出一定的时间代价；二是追求资金周转最快，获取资金在时间上收益；第三则是对项目的收益不做要求，形成公司的固定资产。

对比这三种方式，可以看出，对屹海达公司来说，做资产是不合适的，不能将企业的资金沉淀下来，对企业未来的发展不利，甚至追求资金周转也不合适，最佳的企业战略就是短期内投入与产出持平，追求长期利润最大化，在现有市场条件下取得最大的经济收入。

不苛求短期的得失，而注重长期性的收益，付出一定的时间代价，在销售速度上有所牺牲，在一段时间之后取得丰厚的收益。

在这一战略的指导下，屹海达公司下阶段的工作中心就是——抢占先机，做形象、树品牌。

3、市场策略——做火车头

与产品定位一样，对于任何企业来说，进入一个市场都会给自己一个定位，确定自己在整个区域竞争者中的地位，明确自己的发展方向，以此来决策企业的发展道路。

归纳到一点，就是企业在这个市场上，是做火车头还是火车厢？

这是项目开发的前提，是一个无法避免的问题。

●火车头意味着市场领导者，意味着市场的第一力量，是市场的领头羊，表现在产品上则意味着开发独特的、差异化的产品，引领行业潮流。

这一模式利润较高，风险也较高，但容易一炮打响，只要有良好的开局表现，既可轰动市场，树立品牌，实现企业的超常规发展。

●火车厢则意味着市场的跟随者，意味着市场的补充力量，表现在项目上则意味着开发成熟的、大众化的产品，紧跟市场潮流，不断补充市场需求的热点内容，这一方式比较稳妥，一般不会失误，只要项目价格有竞争优势，既可获得行业平均利润，但不易形成品牌，适合常规发展的企业。

4、开发节奏——快做

开发节奏特指项目的工程进度和销售进度，最简单的有快和慢两种方式，两种方式各有利弊。

●快做

快做要求项目在最快的时间内开发、销售完毕，为完成这一要求，不惜采取一些非常规的手段，一切以快为基准。

这一节奏的利益点是：

Ø一旦有良好的开盘局面，可以迅速形成项目品牌，强占市场高点，达到出品牌、出效益的要求。

Ø项目开发比较主动，全力贯彻前期制定的思路，一切以我为主。

Ø在目前中心区基本启动的情况下，可以最大限度的吸取中心区的购买力，完成利润目标。

Ø可以获取较快的资金周转速度，获取资金的时间效益。

快做的风险是：

Ø中心区尚未成型，消费者还未行动

Ø后期产品调整比较困难

Ø在整个开发周期，需要企业有很强的项目把控能力，对企业要求比较大。

●慢做

慢做的策略就是以稳妥的方式开发项目，随时关注中心区其他楼盘的情况，精益求精，根据中心区其他楼盘的特点及时调整产品。

慢做的利益点在于：

Ø企业在开发期内可以根据市场情况做出相应的调整，避免大的风险。

Ø可以和其他楼盘一起烘托中心区楼市，避免孤军奋战。

慢做的风险在于：

Ø无法在众多楼盘中脱颖而出，形成具有轰动效应的项目品牌，最多只是中心区的知名楼盘。

Ø在开发上比较被动，处处以竞争者态势、消费者的喜好而变动，最终将影响项目的销售，乃至市场形象

Ø由于时间跨度较长，如果后期没有强烈的卖点，将会湮没于市场之中。

一流企业做市场，二流企业找市场，三流企业等市场。

综合快与慢的优劣势，结合企业的发展战略，我们建议项目的开发选择快做的策略。

但快做不等于不根据市场情况做调整，不等于埋头苦干，不理会市场。

不等于不顾快做的风险，一味求快。

而是周密考虑，细致安排。

开发之初即订立详细的开发进程，全面考虑项目开发、销售进程中的可能发生的各项问题，对这些问题制定细致的解决措施，形成合理、有效、弹性的开发计划。

同时为及时解决计划中没有预料的情况，需要制定完善高效的危机反应机制，一旦出现意外情况，也及时解决、调整。

5、开发方向

我们这个项目因该做成什么样的产品，档次是怎样的？

我们先综合分析一下项目的先天条件：

首先，我们认为，项目最大的优势在于交通以及周边的配套，而最大的劣势则在于河流的影响以及关口所带来的人流影响，机会则在于河流的整治，一旦河流得到上盖的整治，同时在规划上规避人流噪音的影响，项目完全可以做成中心区的样板楼盘。

（1）两种开发方案

因此我们认为，项目的产品定位有两种方案：

Ø其一是类似美丽365的大众化楼盘，中小户型设计，瞄准首次置业的群体，

Ø其二是类似星河湾的精品社区，中大户型设计，瞄准二次置业群体，

下面我们从几个方面来分析两种模式对本项目的影响。

开发方案

星河湾模式

美丽365模式

建筑类型

高层、小高层混合

小高层为主

容积率

3.8

3.8

建筑面积

50万

50万

可销售面积

42万

42万

主力面积

120-130平方米

100-110平方米三房

成本

3000元

2500元

成本内涵（单位：

元/平方米建筑面积）

建筑成本1000，内装修成本600，绿化150，地价1000，期间费用250，销售费用50。

其他50元

建筑成本800，内装修成本300，绿化100，地价1000，期间费用200，销售费用50，其他50

售价

5000元

4000元

主力总价

60-65万

40-44万

总成本

15亿

12.5亿

总销售金额

21亿

16.8亿

毛利润

6亿

4.3亿

静态收益率

40%

34.4%

前期投入

高

较高

风险性

较高

较高

风险所在

高档次产品的市场承受能力

中心区同档次楼盘的大量供应

前海楼盘的市场拦截

品牌知名度

高

低

品牌特性

超越性、差异性

同质化、大众化

（2）两种方案的优劣势比较

方案一：

方案一是以星河湾的模式为基本思路，目标是为宝安人打造一个名片，提供一个别样的生活方式，打造一个精品的社区，提倡一种崭新的生活态度。

这一模式的机会点在于

✓位于中心区这一政府未来的形象区域，且位于中心区的东南门户地带，做得好可以形成城市的标志性建筑。

✓市场的直接竞争者较少，并且已进入销售尾期，并且未来的市场供应比较少，市场面临一定的空白。

✓精品化的楼盘高于宝安所有楼盘的开发水平，符合宝安客户的产品主义认知，容易引起市场轰动，形成品牌。

✓投入稍多的成本既可获取更大的利润，满足企业长期利润的需求。

方案的风险点在于

✓单价高、总价高，客户接受度较低，销售压力大，特别是在中心区其他楼盘4000元左右的价格衬托下，比较难接受。

方案的销售关键点在于

✓方案一的目标客户是宝安的二次置业者，如何唤起这些人的换房热情是未来销售成功的关键，必须在开盘之时既完成部分实景，以星河湾开盘时的姿态亮相，使客户感叹，刺激换房的需求。

✓本方案下的产品，其竞争对手大致为中心区的楼盘以及宝安老城区的高单价楼盘。

竞争对手比较多。

在价格上重点参考冠城世家、御景台的价位，同时综合考虑中心区楼盘的价位，保持一定的价格竞争力。

因此我们的价格可以在5000-5200元之间，以5000为佳。

方案二：

方案二是以美丽365花园为参照模式，开发大众化的社区，为工作3年左右的白领打造一个家园，

这一模式的机会点在于

✓可以形成良好的社区形象

✓客户层面较宽，市场容量稍大

✓单价低、总价低，置业门槛低

方案的风险点在于

✓没有一定的价格差，关内客户很少来购房，减少了大量的市场潜在客户。

✓一旦关内客户不进场，销售压力将很大，

✓年轻人可能更愿意居住在成熟的市区。

方案的销售关键点在于

✓关内客户能否大量进入是未来销售成功的关键，如何吸引关内客户到关外来置业是困绕未来销售的难题，而吸引的关键则在于与前海楼盘保持较大的价格差距，梅林关的价差在2000元左右，布吉关的价差1500左右。

对比之下，南头关的价差至少应在1000元以上，因此我们的价格水平应控制在4000元以内。

✓在未来实际销售中，本方案下的产品面临的竞争对手来自多个区域：

中心区楼盘、前海楼盘以及宝安老城区的楼盘，竞争压力很大，市场推广需要对比很多楼盘，比较被动。

综合分析两个方案，我们认为，与其选择被动的、同质化的方案二，不如选择主动性的、超越性的方案一，并且方案一的投资收益也优于方案二。

4、价格定位

Ø项目总体的均价为4900元/平方米，结合户型定位，主力总价控制在45-70万之间。

Ø各期均价建议为：

绿岸居均价为4500元/平方米，水岸居均价为4900元/平方米，海岸居均价为5200元/平方米

Ø绿岸居启动时，主力总价控制在50万以内。

5、项目商业部分定位

（1）宝安商业概况

宝安城区所辖面积约12万平方公里，与西乡城区连城一体，街道纵横交错，数十条主要街道总长度46公里。

公园及许多造型多样的街心公园点缀城区。

工商、贸易、服务网点等遍布大街小巷。

目前的商业中心主要集中在老城区，以新圳路、创业路、翻身大道为最为密集。

（2）宝安商业的基本特征

●宝安城区的商业基本表现为两种业态：

临街小商店——小型旧式的临街商铺曾经占据主流，主要以街道为单位面向当地消费的零售为主，其经营种类主要以日常消费品和汽配建材为主，分布比较集中，但规模较小，无法满足购物者一次性购物的需求。

中大型百货——新型综合百货业态的兴起，在丰富商业业态的同时也提升了商业的档次。

以万佳百货、新一佳、天虹商场为代表，以经营中高档产品为主，其不仅外观比较现代，设计理念超前，且营造舒适的购物环境，提升商业的档次和增强投资者的信心。

综合百货的客户群体的消费特征除购物方便、可一次性买齐外，更注重商品的档次以及商家的信誉，对商品的品质和商家的可靠性提出更高的要求。

●住宅区大量的底商以及综合性的商场呈明显的上升趋势。

底商如小区内的杂货店、24小时便利店、理发店、美容院等，主要分布在各个小区的底层商铺，对于小区居民而言，底商可以方便快捷地满足居民对一些日常消费品的需求，为小区居民的日常起居提供了便利。

然而，底商的最大缺陷在于无法形成规模效应，品牌效应，一般价格均比市场上的价格高，且存在“一窝蜂”现象，底商的供给明显超出小区的本身需求，这种供给的势头有增无减。

竞争的加剧导致了服务质量下降，产品质量不过关等现象，出现了价高质低的现象，严重影响了居民的日常消费。

虽然从目前来看租售势头良好，供需两旺，但从长远来看，底商已不适合商业的发展趋势，无法满足消费者对大宗购物和消费品质的要求，很难持续经营。

●批发市场多处于小规模低层次状态，不具备区域性的市场辐射能力。

近期开发的宝安电子城初步具备一定超前的规划理念，相信会在宝安形成一定行业辐射力，但由于规模偏小，而且市场不够成熟，对当地的影响力不大。

从目前的经营形态来看，大型综合批发市场尚未出现。

（3）宝安主要商圈格局

新安商业目前存在三大繁华商业区：

万佳商业区：

目前宝安商业最为繁华的地区。

万佳位于新圳路与宝民一路的交汇处，由于其自身近20000平方米的巨大商业体量，使得其有力地带动了周边商业的蓬勃发展，又由于地处老城区，周围居住人口众多，且居住人群层次较高，因此消费群购买力强，从而导致整个商业区档次、水平较高。

天虹商业区：

位于翻身大道，临近宝安新中心区，随着天虹入驻逐渐成为宝安最为重要的商业区。

该商业区是商业相对集中，集中着众多百货商场、超市、专卖店和专业市场等。

顺电商业区：

位于创业一路与建安一路交汇处，属于宝安老成区的中心地带，商场辐射范围较广。

周边业态主要以街铺形式存在，经营种类主要有建材，五金，电器等，随着冠城世家5万平米商业的规划，其商业形态有明显的提升。

从未来发展趋势看，中心区规划日趋明朗，住宅业将蓬勃发展，必将带动商业的崛起，万佳商圈在宝安处于龙头的地位将受到挑战；而顺店商业区由于商业业态整体水平较低，且没有发展空间，潜力有限；天虹商场已经开业，宝安电子城二期3万平米的一站式电子购物城已经动工，新中心区四个大型商业中心已经规划，未来天虹商圈将于中心区商业融为一体，成为未来宝安商业发展的龙头。

6、差异化竞争策略

差异化竞争策略是避免同质竞争的主要手段，尤其是在中心区这一供应量集中的区域，更是避免价格竞争、恶性循环、互相打压的主要手段。

在目前中心区大多数产品尚未露面的情况下，差异化的对象主要表现为与新安区域其他楼盘的差异。

根据对整个新安-西乡片区房地产市场的综合分析，我们认为，本项目的差异化策略主要表现在以下几个方面：

●产品差异化

在目前的宝安房地产市场中，所提供的产品大多属于经济实用性的住房，楼盘档次较低，户型面积中小，以满足基本的居家生活为目的，这些产品都无法体现出舒适的居家要求。

建议未来本项目的产品差异化集中体现在户型、规划、立面等方面。

老城区内的楼盘更多的表现出港式风格，楼盘档次低、设计差这一局面甚至在中心区的部分楼盘中都有所体现。

部分中心区项目仅仅表现出普通的滨海风格，无法体现出滨海中心区的魅力，甚至大大落后于特区内的楼盘开发水平，为达成差异，项目的建筑风格应向欧式滨海风格转变，建筑设计品质感突出的产品，提升宝安产品档次，体现项目价值。

●景观差异化

宝安的小区景观基本都属于绿化层次，根本体现不出园林的要求，在宝安客户越来越重视环境因素的环境下，宝安楼盘的环境景观已不符合市场发展的要求。

未来出色的园林景观效果是项目差异化的主要表现点，而项目的园林景观更是要体现出融和的小区居家气氛和浓郁的滨海风格。

●服务差异化

服务是楼盘重要的附加值，对于本项目来说，服务更是体现差异化的重要方面，依托中心区完善的配套，项目可以整合成为服务于业主的尊贵享受，以0-100岁的全程健康教育为核心内容，做出项目的服务差异化。

7、开发模式

2）几种品牌社区模式

●星河湾模式

星河湾位于华南板块，占地1200亩，已开发700亩。

是小高层与多层的组合社区，总体容积率为2左右。

星河湾在华南板块高手林立的竞争环境中一举成名，有其客观必然性，首先其产品定位独树一帜，打破了华南板块只能做大众精品楼盘的习惯，全力开发高档次的产品，在定位上即与其他楼盘取得了定位优势，乃至目前奥园等也开始开发高档次住宅。

其次开盘之初，即完成震撼人心的园林、滨江步道以及现楼实景，完全吸引住了客户的心理，极大刺激了消费者的购房热情。

再次，其控制好了合理的总价基础，第一期均价4900元/平方米，单套总价控制在55万以内，第二期均价5300元/平方米，单套总价控制在65万以内，第三期均价5500元/平方米单套总价在75万以内。

使大部分人能够接受。

●蔚蓝海岸模式

蔚蓝海岸占地约30万平方米，总建筑面积59万平方米，总体容积率为2，蔚蓝海岸在设计之初，仅仅计划定价在4000元以内，但实际情况确是一期均价5500元，二期6200元，三期已升至6500元，获得了极大的成功，迄今，蔚蓝海岸已成为深圳楼市的样本社区。

蔚蓝海岸成功的原因在于：

首先蔚蓝海岸开盘前即不惜花费资金，租赁了临街的地块，并将之制作成优秀的售楼花园，吸引了大量的人流。

其次，蔚蓝海岸巧妙借助滨海大道通车，后海楼市升温的势头，将自己摆在后海红花的位置，其他楼盘在形势上成为其绿叶。

再次，蔚蓝海岸的产品有很强的吸引力，以至于目标客户为首次置业者的一期，有很多的二次置业者购买，并使后期的开发方向改变为二次置业的家园。

最后，蔚蓝海岸全力打造社区品牌，营造浓郁的社区氛围，以业主满意度来提升项目的品味，最终形成项目的可持续发展。