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薪酬体系细化方案
薪酬体系细化方案
第一部份:
系统篇
1、XX集团薪酬管理体系面临的问题
1.1、缺乏战略目标为导向
由于XX集团缺乏明确的战略导向,尚未形成的人力资源战略方向步明确,不能有效的为集团的战略方向效劳,以促进集团战略的实现。
1.2、内部缺乏公平性
员工薪酬没有与绩效和奉献挂钩,从薪酬方面表达不出员工创造的价值,不能对员工产生持续的鼓励,导致一些优秀的员工或沦为平庸,或萌生退意,不能有效的鼓励员工;员工将近四、五年内薪酬没有变化,员工分享不到企业成功所带来的好处,使员工缺乏责任感和使命感,缺乏希望;
1.3、岗位缺乏科学的评价
由于没有科学的岗位评价技术和管理方式,导致不能合理的评价各个岗位的价值,导致奉献与薪酬没有很好的匹配,从而导致内部薪酬的不公平性。
1.4、外部缺乏竞争性
薪酬偏低,在市场上无竞争力,不能有效的吸引人才的加盟,使集团没有新鲜活力和人才断层;
1.5、缺乏有效的鼓励途径
员工上升的通道有限,只能通过进入管理层,才能取得更好地薪酬,而且鼓励员工只能提升提升职位,一那么不能任人为才,不能根据员工的特长配置合理的岗位,导致人力资源浪费;二那么由于管理岗位的约束,导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀;
2、XX集团薪酬管理定位
要使薪酬体系持久的促进XX集团战略目标方向开展,必须要从结构上来
思考薪酬体系,从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内存关系,从整
体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系,在从技术层面上来有效设计各项分配制度,使制度能有效的运用。
因此,XX薪酬管理体系
系统必须结合战略,管理与制度三个层面来考虑。
企业使命和愿
1
1
1
人力资源战略与机制
社会与行业环
―1薪酬理念与政丨
法律环境
战略层面
企业开展战略企业核心价值
2.2、目标定位
现代薪酬体系创立的目标是极大的激活人,以实现战略目标,提升竞争能
力和促进组织成长。
为了实现XX集团长远的开展战略,XX集团的薪酬管理的目标定位于:
〔1〕、建立稳定的员工队伍,吸引高素质的人才;
〔2〕、激发员工的工作热情,创造高绩效;
〔3〕、努力实现组织目标和员工个人开展目标的协调
3、设计思路
针对XX集团薪酬管理体系所面临的问题和XX集团薪酬管理体系系统定位和目标定位,YY咨询提出以下几点设计思路:
1、在框架与额度不变的情况下,建议调整薪资的构成,采用岗位绩效工
资制,强调奉献,拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距;
2、薪酬设计中表达个人收益与组织目标实现情况的联系;
3、薪酬与绩效挂钩,根据个人对集团的奉献来确定薪酬,论功行赏;
4、在保持根本薪资不变的条件下,对薪酬进行动态管理,
5、引入内部职称,实现员工内部成长途径的多元化;
4、解决思路
4.1、以岗位来定薪
按照岗位的价值和外部竞争性,解决集团薪酬体系内部不公平,外部不公
平。
根据工作的复杂程度,结合工作技能,知识要求,对于集团的关键岗位进行评估,对集团的岗位进行排序,确定不同岗位的价值,分为不同的类别,结合人才的市场价格,来确定不同类别岗位的工资。
同时拉开不同岗位的工资差
距,强调工资的价值导向和市场导向,按照知识,能力以及对集团的奉献来确
定薪酬。
高层:
中层:
低层=20:
10:
1
工资等级表
2000020000
4.2、岗位绩效工资制
员工的薪酬与员工的绩效严格挂钩,实现员工之间的公平和员工自我公平。
因此,将全年的工资总额分为根本工资,季度绩效工资和年度绩效工资,并且根据不同的岗位,三者之间存在不同的比例;在保证员工的生活和开展的情况下,根据员工的绩效来确定员工的工资水平;各岗位之间比例图如下:
4.3、薪酬与绩效挂钩
企业员工只能通过高绩效的工作,才能保证高薪酬,才能实现自我的价
值,才能保证员工之间的公平。
因此,薪酬设计中将严格薪酬与绩效挂钩,每
月根本考核,合格者发放根本工资,季度绩效工资按照季度考核的分数来确定
绩效工资水平,其具体框架如下:
--65
66-75〔中等〕
76-84〔良好〕
85--〔优秀〕
0
60%
100%
120%
4.4、薪酬设计中表达个人收益与组织目标实现情况的联系
个人收益的开展必须和组织目标是一致的,只有组织实现其目标,个人才有开展,这样才能实现员工与企业之间的良性开展。
因此,薪酬设计中将表达个人受益于组织目标的一致,江员工的年终绩效奖金和组织的绩效紧密联系,结合组织绩效和个人绩效的双重因素来决定个人的年终绩效工资。
组织绩效
个人绩效
优秀
良好
中等
差
优秀〔85分以上〕
1.5
1.3
1.1
0.9
良好〔76-84〕
1.2
1.1
0.9
0.5
中等〔66-75〕
1
0.7
0.5
0
差〔65以下〕
0
0
0
0
4.5、薪酬进行动态管理
高绩效的员工必须获得高成长和高报酬,无论是职位,薪酬,职称只能留给最高绩效的员工。
因此,薪酬的管理将表达动态性,工资能上能下,职位能上能下,根据绩效考核的情况,来确定来年的工资增长,同时绩效考核将与岗位上升以及职称变更严格联系。
并且对于考核的绩效实行严格配分制度,优秀:
良好:
中等:
差=15%:
40%:
40%:
5%
优秀〔5%〕
良好〔30%〕
中等〔40%〕
差〔5%〕
工资增长
1等级
0.5个等级
0
解除合同
4.6、弓I入内部职称
企业的开展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力,他们对于企业的
奉献是一致的,因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。
由于不同的员工有着不同的开展潜力,将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性,有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员,最终促进企业的不断开展。
因此,在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工开展通道,促进企业的良性发展。
如XX对管理人员可采用:
初级文员、文员、助理经济师、经济师、高级经济师、资深经济师等内部职称;专业技术人员可采用:
第二局部:
运作篇
1、XX集团薪酬设计的原那么:
1.1、以集团战略为根底
集团战略目标开始不断开拓国内市场,留住核心人才,解决中层管不断层
的问题。
1.2、以公平为原那么
内部公平性:
通过将员工分门别类,在考虑内部公平的根底上,把可以采
用相同的薪酬结构的员工结为一类,然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬
结构。
通过岗位评价来确定每个岗位的价值;
外部公平性:
通过对于集团所处的行业和不同地区的薪酬水平,以行业水
平作为参考,确定企业的薪酬水平,使企业工资水平具有竞争性
1.3、开展为目标
集团薪酬的增长要以集团业绩的开展为依据,薪酬的开展要小于集团业绩
的开展,同时也要给于适当的增长。
1.4、竞争为导向
在薪酬体系中,引入考核的结果,也就是说薪酬要和考核结果挂钩,作出
多少奉献就拿多少薪酬;对于优秀的员工给与挑战性地薪酬,对于不合格的员
工,坚决给于调岗或劝退。
2、XX薪酬管理体系的设计流程
薪酬设计的根本流程主要职责
3、XX薪酬管理体系的设计框架
3.1、薪酬管理体系系统图
为了保证集团制度的顺利过渡,同时集团的工资等级结构符合集团现在发展的需要,因此,集团的工资等级确定不予调整,采取原来的工资等级结构,根据薪酬市场的调查情况在工资水平上给与适当的调整。
各等级的薪酬等级中位数图如下:
详见浙江XX食品职等职级工资标准表〔附件一〕
1.2、工资的组成
工资=根本工资+季度绩效工资+年度绩效工资,工资的组成根据不同的岗
位级别,其份额不同,其具体的比例如下列图:
工资组成
1.3、季度工资:
根本工资按照每月发放,季度绩效工资按照季度考核发放,发放标准如
下:
120%绩效工资100%绩效工资
60%绩效工资
667585
考核分数
当考核分数少于66分〔包括60分〕,季度绩效工资为零,超过85分〔包括85分〕获得全部的季度绩效工资;当考核分数在61-84分之间,绩效
工资以下标准核算:
--65〔不能胜任工
66-75〔有待改
76-84〔良好〕
85--〔优秀〕
作〕
进〕
0
60%
100%
120%
1.4、年度绩效工资
年度绩效工资的发放综合考虑组织绩效和个人绩效两方面,其发放系数如
一组织绩效
个人绩效
优秀
良好
中等
差
优秀〔85分以上〕
1.5
1.3
1.1
0.9
良好〔76-84〕
1.2
1.1
0.9
0.5
中等〔66-75〕
1
0.7
0.5
0
差〔65以下〕
0
0
0
0
1.5、工资增长
工资增长与年终绩效考核直接相关,其工资增长系数如下:
优秀〔5%〕
良好〔30%〕
中等〔40%〕
差〔5%〕
工资增长
1等级
0.5个等级
0
解除合同
附注:
连续3个年度考核为中等解除合同
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- 关 键 词:
- 薪酬 体系 细化 方案