海尔人力资源管理分析案例.docx

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海尔人力资源管理分析案例

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【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

海尔人力资源管理分析案例

海尔人力资源管理案例

一、背景

海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。

这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。

在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。

正如总裁张瑞敏所说：

“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。

”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。

17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。

为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。

在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓着的业绩。

海尔对人力资源的开发与管理是成功的。

首席执行官张瑞敏认为：

“人才，是企业竞争的根本优势。

人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。

有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。

”

如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。

前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。

至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。

可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。

二、海尔人力资源管理的重要举措

一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩，是综合作用的结果，但是海尔的人力资源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。

人力资源与企业发展的各个方面息息相关，让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措。

（一）海尔的用人策略

海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制。

海尔集团用人机制归结为两大理论：

“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。

1.斜坡球体人才发展论

海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。

员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。

止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。

在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：

在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。

为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。

这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。

这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴

2.“赛马不相马”

海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。

为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。

具体表现为：

在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。

这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。

这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。

该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。

通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。

努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。

不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。

更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。

这里的“赛马”，遵循着“优胜劣汰”的铁规律。

任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。

实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。

（二）海尔的人才培训策略。

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

1.海尔的价值观培训

“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。

目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

2.海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。

海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。

具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。

员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

3.海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：

一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。

每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

例如：

“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色；.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。

4.海尔的多种培训形式

海尔采取多种培训形式：

岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训、转岗培训、半脱产培训、出国考察培训。

海尔集团一直将培训工作放在首位，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

（三）海尔的激励策略

海尔相信这样一条原则——市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。

为此。

海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度，变传统的考察委任制为竞争聘任制，打破年龄、资历、身份的界线，为人才脱颖而出，搭建出一个公平、公正、公开的展示舞台。

海尔的人力资源管理政策是与其激励政策密切联系的。

每名员工的考核考绩结果是月度工资（A段）、福利待遇和年度B、C段工资、升迁、转换、淘汰、奖惩主要的影响因素，也就是说员工的日清成绩将直接影响其月度工资、年度工资、考核业绩甚至福利待遇。

在这样一种透明、公平、动态的激励制度下，难怪海尔人的潜能得到了如此充分的开发与利用。

1.海尔的“三公”原则

“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论六制定的“三公”原则，可谓中国企业纳才、容才的典范。

海尔用人讲赛马而不是相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。

对人才的考核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”）。

考绩是人力资源管理中最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考绩，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。

海尔的考绩实行的是全方位考评制度。

通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公”原则。

海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。

2.即时激励，激发活力

从创业初期以来，海尔对中层以上管理干部实行红、黄牌制度，每个月都评出最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并同年终分配挂钩。

在班组，每天都评选出最好和最差的员工。

集团设立“合理化建议奖”，并用员工名字命名小技改、小革新项目。

对重大技术发明创造，为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。

对特殊贡献者，给予重奖。

新的考评机制，激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志，全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。

3.做人就是做SBU

对企业核心竞争力说法很多，海尔的核心竞争力就是要获取用户满意度的最大化。

这来自高素质的员工，或者说企业要获取用户满意度最大化，首先要获取员工满意度最大化。

而要获取员工满意度最大化很重要的一条是让员工增值。

让员工增值的根本途径是让每个员工进行自主经营，海尔把这个叫做“人人成为SBU”。

SBU是英文“策略事业单位”的缩写，海尔是让每个员工都成为经营的主体。

这种策略实际上也是一种对员工激励的策略，员工要成为SBU，也就实现了用自己的经营成果来体现自我创造的价值。

案例分析题：

海尔人力资源管理经验的启示

人力资源管理案例分析:

海尔的赛马

海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。

汪华为是刚进集团工作不久的大学生。

在集体下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“接榜明星”。

领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。

这既是对其既有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。

汪华为作为年轻的大学生，在孩儿集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职丁主任大惑不解。

经了解，汪华为接受了另一家用人单位月工资高出上千元的承诺，他正尊被跳槽。

仅仅是因为更好的物质待遇吗事情恐怕并非如此简单。

虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予了他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。

而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。

作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。

另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》开辟了工作研究专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。

当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。

刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目”，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。

丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些大学生的活力和朝气，究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流动性丁主任很想找汪华为谈谈或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，也许沟通的不足是问题的症结所在。

丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力资源开发的各项政策和思路来。

海尔的用人理念

企业管理主要管四样东西：

管人、管物、管财、管信息。

后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。

因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。

海尔当然也不例外。

古人曰：

“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：

“世有伯乐，然后有千里马”。

而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：

所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：

所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。

该文指出：

通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。

封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死等，市场经济则靠法制力量。

目前法制力量还不健全，需要强化监督。

市场是变的，人也会变。

必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的爱护与关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。

“无法不可以治国，有章才可方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。

所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。

“将能而君不御”，但权力的下放并不等于监督约束的放弃。

越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督，总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励制度等。

张瑞敏的领导风格

张瑞敏，一个和新中国同岭的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。

经过20多年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。

1985年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。

这些都在家电史上被传为佳话。

张瑞敏给很多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞湮灭的现代儒商风范。

关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。

”

“兵随将转，无不可用之人。

作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。

作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。

”

“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。

”

海尔的系列赛马规则

一、在位监控

对于在位监控，海尔集团提出两个内容：

一是干部主观上要能自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相监督和约束）、专检（业绩考核部门的监督）。

干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。

对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价分数，分为三个等级。

每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职工的干部随时都有压力。

《海尔报》上引用过一句名言：

“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机。

”

戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。

1997年1月8日《海尔报》登出文章：

《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；4月2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章：

《运输公司切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：

《戈风钰：

真不好意思再说你》，这种严格的监督制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。

在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。

二、届满轮流

海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。

集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。

但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。

那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。

市场规则是不进则退。

随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。

针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。

届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。

三、三工转换

海尔集团实行“三工并寸、动态转换”制度。

三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。

“今天工作不努力，明天努力找工作”。

三工转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工、可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。

另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。

另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。

海尔建立了一套较为完善的激励制度，包括责任激励、目标激励、荣益激励、物质激励等。

这对于处处感到压力的海儿员工来说，无疑是一种心理调节器。

海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马。

”

海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。

松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子站略”《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。

丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章；《赛马不相马及海豚升迁》，全面介绍海儿集团的人力资源管理。

“正步走！

”场上教官的声音打断了丁主任的思路。

望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任不禁又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。

虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。

许多问题摆在了丁主任的面前：

是海尔的管理过严如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点如何使各层次的人才责、权、利有机地结合

问题：

1、有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。

你如何看待这一问题

2、对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有泊乐、然后有千里马”，你怎么看待全面评价海尔的人力资源开发思路。

3、一位美国企业家曾说：

“你想要搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。

”你怎样看待海尔管理层的年轻化

4、试分析“届满轮流”制度，这主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转换和角色转换