民企薪酬管理案例分析.docx
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民企薪酬管理案例分析.docx
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民企薪酬管理案例分析
华为薪酬管理引关注
一、项目背景
1.公司背景
华为于1987年成立于中国深圳,全球第一大通讯供应商,也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值。
华为产品和解决方案涵盖移动(HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X,TD-SCDMA和WiMAX)、核心网(IMS,MobileSoftswitch,NGN)网络(FTTx,xDSL,光网络,路由器和LANSwitch)、电信增值业务(IN,mobiledataservice,BOSS)和终端(UMTS/CDMA)等领域。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所,61000多名员工中的48%从事研发工作。
截至2006年底,华为已累计申请专利超过19000件,连续数年成为中国申请专利最多的单位。
华为在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速、优质的服务。
目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家,以及31个全球前50强的运营商,服务全球1/3的人口。
2.案例主题背景
1)2011年企业业绩
2011年,华为构筑的全球化均衡布局使公司在运营商网络、企业业务和消费者业务领域,均获得了健康的发展,全年实现销售收入人民币203,929百万元,同比增长11.7%。
国内市场实现销售收入人民币65,565百万元,同比增长5.5%,受主要电信运营商投资减少的影响,销售收入增长有所放缓,但进一步提升并稳固了市场地位。
海外市场实现销售收入人民币138,364百万元,同比增长14.9%。
欧美和独联体持续高速增长,其中欧洲专业服务增长超过60%,美国消费者业务领域连续两年增长超过100%;亚太地区受益于香港、日本、澳大利亚和新西兰等市场的发展,仍保持良好的增长势头;拉美运营商网络、消费者业务增长强劲;中东北非稳健增长,阿联酋和卡塔尔等宽带产品市场发展迅速。
2011较2010销售收入变动表
人民币百万元
2011年
2010年
同比变动
中国
65,565
62,143
5.5%
海外
138,364
120,405
14.9%
合计
203,929
182,548
11.7%
人民币百万元
2011年
2010年
同比变动
运营商网络
150,145
145,800
3.0%
企业业务
9,164
5,834
57.1%
消费者业务
44,620
30,914
44.3%
合计
203,929
182,548
11.7%
2)华为2011年上半年工资涨11.4%平均薪酬28万
华为首度批露该公司员工薪酬构成,相关负责人表示,在2011年上半年,华为4万多基层员工上半年工资平均涨幅11.4%。
据了解,华为2010年销售收入1852亿,同比增长24%,而在雇员费用这块的支出是306亿,同比增长23%。
以华为11万员工计算,其员工平均年薪近28万元。
华为CSR委员会主任、流程与IT管理部副总裁陈朝晖确认,2011年上半年,华为4万多基层员工上半年工资平均涨幅11.4%,占总员工数的36%,下半年还将继续对中高层员工薪酬进行调整,预计工资涨幅5%-10%。
华为公布的《2010年企业社会责任报告》(CSR报告)对华为的薪酬体系做出了详细的说明。
报告称,华为员工的收入分为基本工资、奖金和股权激励三部分,其中基本工资是按12个月每月进行发放。
员工奖金支付根据员工个人所负的工作责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定,同时也会考虑总薪酬包的情况。
在股权激励方面,华为目前有6万5千多人持股。
2011年1月,华为宣布2010年虚拟受限股每股分红预计人民币2.98元,全部为现金分红,相较2010年每股现金分红1.6元,增值接近一倍。
当时有消息称,“很多华为员工可以用分红买辆奔驰或者宝马”。
以往华为员工的薪酬待遇都属于“核心机密”,从未对外披露其增长,而此次华为也是首次主动对外界公布。
多年来,华为的薪酬几乎都是每年上调,只在2002年例外。
3)华为与同行业其他公司平均月薪比较(2012年)
企业
平均月薪(元)
全球排名
谷歌
18160
第一
微软
13789
第四
苹果
11967
第十
华为
10067
第十八
腾讯
9973
第二十
二、项目诊断
1.内外环境分析
SWOT分析
SW
OT
S优势(内部)
1、业务排名:
2012年华为在全球智能手机市场上排名第三
2、技术实力;华为长期坚持不少于销售收10%的研发投入,并坚持将研发投入的10%用于预研,对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪
3、成本优势;国内的劳动力相对廉价
4、优质服务;立足国内用户做本土化服务
5、领导优秀;总裁任正非,为了观念而战斗
W:
劣势(内部)
1、华为为民营企业,领导人的个人色彩浓烈一权独大,很容易出现决策失误,华为推崇狼性,竞争残酷,会随时裁员增员,不稳定
2、财力资源比较薄弱。
由于华为没有上市,其财力与阿尔卡特,思科等相比要薄弱的多
3、低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象
O:
机会(外部)
1、通信业的快速发展给华为带来了机遇,我国3g市场商机无限,但是终端匮乏。
华为的优势在于WCDMA
2、国民经济快速增长、政治稳定、高新技术的前景广阔,国家对于高新技术产业的大力扶持
SO:
利用优势抓住机会
1、开拓国际市场,力争成为国际化企业
2、创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备
3、实现在全球范围内资源的最佳整合和配置
WO:
抓住机会减小劣势
1、合并或兼并,走多角化发展
2、将重心转向有潜力的市场,抢占市场
3、培养客户和市场,努力培养优秀的销售管理人员
T:
威胁(外部)
1、同跨国公司的竞争也越来越激烈与爱立信,思科等企业相比,华为在人力资源,以及设计、部署网络这些方面处于劣势
2、移动业务普及,导致资费降低这就将导致设备提供商降低设备售价
3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险,国外会保护本国经济可能采取的限制措施,欧盟,美国为例
4、国内电信市场的开放使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战
ST:
利用优势减小威胁
1、提高设备技术含量和服务水平,吸引对服务质量要求较高的经济实力强的用户
2、加强与政府相关部门合作,充分利用政治带动经济
3、利用优秀的企业文化,在企业的竞争中弥补劣势
WT:
降低劣势是威胁降到最低
1、优化人员结构,同时削减开支,使资源使用最佳化
2、多宣传以提高品牌知名度
3、加强同国内外企业合作
2.华为薪酬管理的原则:
1)华为的薪酬管理在企业的不同发展时期具有不同的特点
发展时期
具体特点
早期
以业绩为先,企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非资本性薪酬。
对元老级员工采用的是股权激励的方式,以减少奖金激励给企业带来的现金流压力
快速发展阶段
实施“竞争性薪酬”,使得华为成为行业有力的竞争者
现阶段
仍然采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才,采用市场领先型薪酬策略。
高薪酬作为重要推动力促使公司成长。
2)华为的薪酬管理考虑内外各种因素,务求公平、合理
华为的薪酬结构大体为:
员工工资=基本工资(30%)+补助(10%)+奖金(20%)+福利(10%)+加班费(10%)+股票(20%),不同部门、不同级别、不同员工的薪酬奖励具有独特性。
基本薪酬,通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。
基本工资主要和员工的级别相联系。
员工的加班费用和加班时间相对应。
多劳多得。
而员工的股票和福利等奖励和企业的盈利状况有关。
华为薪酬基本构成表
基本工资(30%)
股票(20%)
应届生:
2000年华为本科生起薪4000/月,硕士5000/月
社会招聘:
总的说比应届的高。
2000年来的一般进公司三个月左右有一次加薪:
200到3000不等,取决于你的部门和表现,但基本按部门。
入职满一年后,拥有华为的内部职工股,
当然股票是按每股一元向公司购买的,不得转让,离职时必须卖给公司。
福利(10%)
补助(10%)
福利货币化,分两大类:
工卡里的钱,根据工作地域不同分3类
深圳关外
国内其他地区
海外
1000每月
800每月
0
注:
这笔钱每月打到工卡里,可用于购买班车票,再公司
食堂就餐及在公司小卖部购物,不得取现。
基本工资15%的退休基金
国内出差
国内常驻
国外出差
国外常驻
税后每天100人民币
按照地区艰苦程度不同分为几档:
30(北京、上海等)、50(一般省份)、70(青海、新疆、西藏等)人民币每天
税后每天50美元,香港为300港币
税后50(发达国家)、60(一般国家)、70(危险国家)美元每天
注:
交通费、住宿费、通信费不在其中。
加班费(10%)
奖金(20%)
加班费主要看部门和领导,标准按你的基本月工资除以月法定工作日,分为一天和半天。
华为的年终奖基本要拖到第二年三季度发放,干满一年,高、中、低档基本是30000、20000、10000.
3)华为股权激励具有独特性
华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”,从2001年开始,华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权,但是没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效。
华为员工入职满一年后,拥有内部职工股。
股票以1元向公司购买,不得转让,离职时必须卖给公司。
4)华为的薪酬管理力求效率优先兼顾公平
华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:
奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。
华为的福利不以身份和资力,而是以贡献大小作为利益分配。
3.问题分析与提出
华为公司为了吸引、保留和激励优秀与昂,同时实现组织目标与个人目标的协调发展,在遵循战略导向原则、经济性原则、体现员工价值原则、激励原则、公平原则、分享原则的基础上实施战略性薪酬体系。
华为的薪酬体系与绩效和任职资格紧密结合.即三位一体的形态,即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系,三者三维一体,互通互联,形成动态的结构。
这套标准的优越性在于,华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性。
1)华为战略性薪酬管理优势:
a)为华为提供了合理的薪酬方案,即高职位,高技术的领先型。
为华为赢得了较多的高端人才。
b)充分考虑了企业的薪酬战略性,形成了薪酬设计的统一思想和原则,明确了华为的整体薪酬策。
2)华为战略性薪酬管理不足:
a)薪酬结构待改善,应该减小基本薪酬的比率,加大可变薪酬和间接薪酬的比率(问题一)
b)内在薪酬激励不足,华为主要注重外在的货币激励,对培训机会、工作满意度、工作环境改善等等的内在激励不足(问题二)
三、解决方案
1.理论依据
全面报酬是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具,包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。
它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的收益,是能够有效吸引、激励以及留住人才,从而达到理想经营结果的五种关键要素(薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会)的有目的的整合。
五大全面报酬要素体系是包括薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与欣赏和认可、开发和职业发展机会五大要素在内的全面报酬体系模型:
(一)薪酬
薪酬是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务(时间、努力、技能等)的薪资。
薪酬包括固定薪资、浮动薪资、短期奖励薪资、长期奖励薪资等。
(二)福利
福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划。
这些计划的目的是保护员工及其家庭避免各种经济风险。
福利分为:
社会保险、集体保险、带薪非工作时间。
(三)工作和生活的平衡
工作与生活的平衡指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列组织管理时间、政策、计划以及历年。
这些类型的计划涉及薪酬、福利以及其他一些人力资源计划。
总的来说,它主要针对的是员工、员工家庭、社区以及工作场所之间的交接点。
(四)绩效管理与赏识和认可
绩效管理是组织成功的一个关键要素,它是为了明确已经达到什么结果以及如何达到这种结果,而对组织、团队以及个人的绩效进行的整体评价。
绩效管理涉及使组织、团队以及个人所付出的的努力协调一致,从而实现经营目标以及组织的成功。
(五)开发和职业发展机会
开发是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历、开发使得员工能够更好地完成工作,领导者能够更好地推进组织的人员战略。
职业发展计划是指以员工在实现职业目标方面—可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标—取得进步为目标而制定的计划。
组织对员工的内部职业发展机会提供支持的目的是,确保有才能的员工被安排到能够使他们对组织的价值最大化的岗位上去。
2.针对问题一的解决思路和方案设计
1)解决思路
华为已经不再是以前的高速增长的成长期了,更多的是进入了成熟期,企业资本收益率增幅减缓。
因此这个时期的华为战略性薪酬管理应该更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成,适当降低薪酬成本的压力。
特别是在华为股权等长期激励效益降低的时候更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。
2)方案设计
企业进入成熟期后应更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。
根据五大全面报酬要素体系,我们小组将员工工资分为薪酬(80%)和福利(20%)两大部分:
其中薪酬包括固定薪酬(20%)、浮动薪酬(40%)和股票(20%),固定薪酬包括基本工资(10%)、津贴和补贴(5%)和加班费(5%),浮动薪酬包括绩效工资(30%)和奖金(10%)。
员工工资构成图
具体方法:
三维确定法:
这种方法认为决定一个指标权重的主要因素有三个即可实现程度、重要程度和紧急程度,只有合理考虑这三个因素才能得出合理的权重系数。
步骤如下:
1.将一组指标用“五点打分法”,从三个维度打分;
2.将每个指标在三个维度上的得分相乘,得出该指标的综合分数;
3.将每个指标的综合分数相加,在计算每个指标综合分数在总综合分数中所占比例;
4.最终得到每个指标的权重。
(如下表)
表1:
三维确定法———员工工资各组成的权重
序号
指标名称
重要程度
紧急程度
可实现程度
综合得分
权重
1
薪酬
5
4
4
80
0.8
2
福利
5
2
2
20
0.2
合计
100
1
表2:
三维确定法———薪酬各组成的权重
序号
指标名称
重要程度
紧急程度
可实现程度
综合得分
权重
1
固定薪酬
5
2
4
40
0.25
2
浮动薪酬
5
4
4
80
0.5
3
股票
5
4
2
40
0.25
合计
160
1
固定薪酬占总工资的权重为:
0.8×0.25=0.2
浮动薪酬占总工资的权重为:
0.8×0.5=0.4
股票占总工资的权重为:
0.8×0.25=0.2
表3:
三维确定法———固定薪酬各组成的权重
序号
指标名称
重要程度
紧急程度
可实现程度
综合得分
权重
1
基本工资
5
4
4
80
0.5
2
津贴和补贴
5
4
2
40
0.25
3
加班费
5
2
4
40
0.25
合计
160
1
基本工资占总工资的权重为:
0.2×0.5=0.1
津贴和补贴占总工资的权重为:
0.2×0.25=0.05
加班费占总工资的权重为:
0.2×0.25=0.05
表4:
三维确定法———固定薪酬各组成的权重
序号
指标名称
重要程度
紧急程度
可实现程度
综合得分
权重
1
绩效工资
5
4
3
60
0.75
2
奖金
5
2
2
20
0.25
合计
80
1
绩效工资占总工资的权重为:
0.4×0.75=0.3
奖金占总工资的权重为:
0.4×0.25=0.1
3.针对问题二的解决思路和方案设计
1)解决思路
华为的知识型员工所占比例很大,所以要注重对知识型员工的薪酬政策,给知识型员工以充分的激励。
更多的注重“内在“薪酬的激励。
应该更多的提供有效的成就激励和精神激励环境。
知识型员工有更强的成就动机.个体所特有的这种成就期望,构成了一种强有力的成就激励。
因此,成就本身就是对他们更好地激励,而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。
不仅如此,由于对自我价值的高度重视。
知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价,并强烈希望得到社会的认可和尊重。
因而华为实施“全面报酬战略”,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
2)方案设计
根据五大全面报酬要素体系的要求,我们小组将从工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会三个方面改善华为内在薪酬激励机制。
(一)工作和生活的平衡
◆工作场所的灵活性(如增加时间的灵活性、增加工作的挑战性、工作的多样性、改善工作场所的舒适度、增加工作的趣味性等)
◆带薪假期(为职工多提供一些带薪假期)
◆身心健康(可设立心理咨询出或多组织一些让员工发泄心理压力的活动等)
◆对家人的照顾(改善员工的父母及孩子的看护问题、多提供一些时间让员工陪家人等)
◆财务支持(员工进行某个项目或工作时,企业应提供足够的财务支持)
◆社区活动参与(多开展一些员工感兴趣的社区活动、多提供一些活动奖励等)
◆参与管理或文化变革(如竞争上岗、开展管理建议征集活动、发放问卷写出你认为公司现在急需解决的头三件大事等)
(二)绩效管理与赏识和认可
1.绩效管理
◆绩效计划(要使员工的个人目标与团队的目标和组织的目标联系在一起,同时让员工清晰的看到其个人的绩效期望与企业高层制定的组织目标和战略之间的联系)
◆绩效执行(用来展示员工的技能或能力)
◆绩效反馈(对照绩效期望、绩效指标和目标,就员工完成一项工作或工作任务的好坏情况进行沟通,并激励员工改善绩效)
2.赏识和认可
◆现金奖励(主要通过前面问题一方案设计中奖金的发放来实现)
◆非现金奖励(如口头表扬、颁发奖品、颁发证书、墙上告示、晚餐宴请、音乐或球赛的门票等)
(三)开发和职业发展机会
1.各种学习机会(如学费报销、就读公司大学、新技术培训、在职学习、参加外部研讨会、在更高的技术上轮换、为获取特定技能而休学术家等)
2.组织内或组织外得到指导和辅导的机会(领导力培训、接触专家或信息网络、在个人专长领域之外参加会议或发表演讲机会等)
3.组织内或组织外取得进步的机会(实如习、当专家的助手、海外工作派遣、内部职位空缺公告、职位晋升、接班计划等)
四、小组总结
一、结合课本
✧华为环境分析———《企业战略管理》P76,环境分析之SWOT分析
✧解决方案的理论依据———《薪酬管理》P56,全面报酬之五大全面报酬要素
✧针对问题一的方案设计———《考核与绩效管理》P36,权重的确定方法之三维确定法
二、全面报酬
进入21世纪以来,全面报酬战略逐渐成为各种组织都非常关注的一种新型报酬战略。
这种报酬战略真正将目光从经济型报酬扩展到了职业发展、绩效认可以及工作和生活的平衡等非经济报酬领域。
在此案例分析中我们小组充分运用了全面报酬战略的知识对华为薪酬战略进行了分析,并进一步根据五大全面报酬要素体系对我们小组发现的问题进行方案的设计,使华为更好的取得企业与员工之间双赢。
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