国有面粉加工企业发展的制约瓶颈与对策.docx

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国有面粉加工企业发展的制约瓶颈与对策

SBJ06-93《小麦制粉厂工程设计规范》的有关规定，以24小时加工净麦的吨数分为4类，

特大型大于400吨

大型201-400

中型101-200

小型小于100

一、  管理常识

⑴精间式组织架构：

使用金字塔式的管理，减少管理层级和管理人员。

高层

管理

人员

中层管理人员

基层管理人员

最高管理者

部门1

部门2

部门3

在面粉加工企业，由于企业所处的产业水平较低，采用高科技企业所采用的组织架构和人才结构是不现实的，面粉企业需要大量的基层管理人员和技能人员来维持企业的运行，而尽量避免贪大求洋，设立过多的高层管理部门和管理人员，特别是副职和平行交叉的部门要少设，这个总裁、那个事业部，一些所谓的事业线、事业群、事业部、分片区总裁等笔者认为不太适合面粉加工企业，毕竟中国面粉能上规模、分散各地的企业还为数不多，更主要的是面粉企业的产品相对单一，过多的管理层级和管理部门会导致政出多门、相互扯皮、让基层部门和员工摸不着头脑，甚至可能引起内耗，极大地降低企业的管理效率，提高了管理成本导致产品成本过高而失去市场竞争优势。

管理切勿贪大求洋，简单可行、适合企业自身情况的就是最好的管理模式。

⑵提高各部门的协作能力：

一个团结协作、明察市场的优秀管理团队在规模企业尤其重要。

在企业发展起步阶段，往往单凭创始人的个人精明、能力和魅力就能带领企业快速发展，但当企业发展到一定规模的时候，由于思绪、能力所限，单靠个人英雄主义对企业有裨无益，需要一个集体智慧制胜的团体，创始人只需当好这个团长就行了，这个团队的每个成员各自发挥所长、专注自己的领域，团队朝着一个明确的目标坚定地奋斗，老板就是这个团队的掌舵人、旗手，每个成员都是一名冲锋陷阵的战士。

反之，如果建立一个组织严密的团队而不能很好地协同配合，各自为战、互相推诿、拉帮结派，结局就像是天鹅拉马车一样，合力为零，永远也到达不了目标。

常有一些企业的创始人感叹：

企业组织架构严密了，部门多了，分工细了但办事效率低多了、推诿扯皮的事情多了，还不如自己一个人干着顺心。

症结就在于团结协作不好，资源配置不合理，合力很低。

⑶企业去家族化：

企业发展到一定规模，需要去家族化是民营企业的管理共识。

作为面粉企业，绝大多数是民营企业，去家族化并不是要剥夺家族的对企业的所有权，而是要依据企业发展的需要，把企业的所有权和管理权合理地剥离，聘请有管理能力和创新思绪的团队和个人来管理企业，老板只需掌掌舵，制定出完善的考核机制和绩效目标，具体工作由团队来实施，而家族中的元老和成员应主动让贤，不应成为管理团队的绊脚石，尽量不要让家族成员成为高级管理成员，否则管理团队会有所顾忌和受制，当然家族成员中相当一部分人员还是对企业有相当忠诚度的，也可因人而异成为团队的一员，可在关键岗位上发挥作用，而不能因为是家族成员而受到歧视和排斥。

⑷精简式管理：

部门因需设置但人员编制不宜太多，更多的人员编制应向基层管理干部、研发技术人员、技能工方面倾斜，像一些广告、策划、培训、保卫、运输方面的部门，可借助外力，把这部分功能外包出去，省时省力而事半功倍。

作为面粉企业，单个企业需要4~6个中层部门足够，不要为了提高员工的归属感和价值感，设立太多的层级和部门，如很多企业设置过多的副总裁（经理）、部长、经理、助理之类，结果满厂都是经理领导但没一个人能作主，造成办事效率低下。

当然对于这些能力强又是企业需要的人才，可以从薪酬、住房、培训提升、家庭福利甚至是股权激励方面加以激励。

⑸人力资源管理：

人力资源管理是规模面粉企业的软肋，主要原因是经济快速上升期人们的心态浮躁，很多人对未来感到不安，特别重视金钱的积累。

“中国员工敬业度低”“面粉行业报酬低、工作辛苦单调”“缺少发展空间和提升机会”是面粉行业的通病，当然也是中国人力资源的现状。

，在面粉企业中，特别是刚刚有规模的企业，由于企业的基础薄弱，不完善环节太多，对员工的约束力太弱，在现实中处于弱势地位。

往往薪酬、五险一金、提升、住房也不能保障优秀员工和体力工的流失，这就要求企业要因地制宜、在人力资源上多下功夫，切实解决企业最关键的因素。

⑹企业发展方向：

规模以上的面粉企业对多元化发展一定持慎重态度，可以在同一产业链上横向和纵向延伸，不要向多元化方向走得太远，规模以上的面粉企业如果想在产业链上延伸，可以在育种、种植、面粉类食品（方便食品、休闲食品、营养强化食品、功能性食品、保鲜食品）上延伸，这样既不偏离主业发展方向，又能因为投向一个陌生的行业而分散过多的精力和财力，最终会因为资金产业链断裂而影响主业。

二、  总结

   未来面粉的市场竞争必然会更加惨烈，规模以上的面粉企业由于资金投入较大，船大难掉头，面临的市场风险更大，关键是要找到新的突破点，要在精细化、专业化、特色化上作文章，优化组织架构，建立科学完善的管理体系，降低产品生产成，提高劳动效率和经济效益，生产适销对路的特色产品，同时在产品定位、工艺设计、研发及全面品质控制上狠下功夫，才能立于不败之地。

国有面粉加工企业发展的制约瓶颈与对策

随着计划经济被市场经济取代，我国的经济日渐繁荣，GDP总值也日益增加，但国有企业特别是国有面粉加工企业却不得不面临越来越严峻的形势，一些小型的国有面粉加工企业相继停产，某些大中型国有面粉加工企业也逐渐捉襟见肘，更别说远大的发展宏图。

当然也有部分国有面粉加工企业发展势头强劲，规模不断扩大，真可谓寥若晨星。

纵观这些企业的发展历程，会发现均不同程度地受到了方方面面的冲击和制约。

笔者就几年来的管理经验总结出当前国有面粉加工企业发展的制约瓶颈，并提出相应的对策。

制约瓶颈

（1）大型粮食集团和部分民营企业的迅速扩张，规模不断扩大。

例如：

中粮集团、河北五得利、华龙集团等，由于这些企业资金雄厚，抵抗风险能力强，在激烈的市场竞争中能站稳脚跟，并不断发展壮大，相反，一些抵御风险能力较差的企业则被逐渐淘汰。

（2）沉重的包袱压垮了企业。

特别是一些老国有企业人员老龄化严重，病退休职工多，在一定程度上制约了企业的发展。

个别企业经营管理不善，资金负债率不断增加；个别企业盲目扩张使企业陷入困境，缺乏周转资金，以致资不抵债，不得不宣布破产倒闭。

（3）创新意识不强。

一些企业特别是管理人员过于保守，墨守成规，思想不够解放，接受新生事物的能力差，对市场需求产品的信息把握不准，对产品在市场上的适应性不能了如指掌，在产品改进上畏首畏尾，不能真正做到供求的有机统一。

（4）研发能力薄弱。

部分企业化验设备陈旧，人员素质偏低，研发设备投资少。

生产前不能进行合理的分析，生产过程中无法实现有效的控制，出厂前把关不严，根本保证不了产品质量的稳定。

产品品种过于单一，新产品太少，不能充分利用设备、技术优势，使产品结构随着市场走，随着需求走，对面粉与产品的特性的相互影响不能准确把握，从一定程度上制约了产品的适用范围，导致了研发工作的不到位，从而对别人的产品不了解，对自己的产品不能准确定位，在现在买方市场的情况下，很难在激烈的市场竞争中占有一席之地。

（5）个体面粉加工企业的冲击。

随着市场经济的放开，一些个体企业如雨后春笋般的成长起来，规模不断扩大，且有愈演愈烈之势。

而且其经营机制比较灵活，加工成本相对较低，个别企业受利益驱使，无视法律法规的约束，私自添加违禁品，采取低价位倾销等策略，在一定程度上造成了产品的无序竞争，对大中型企业的效益产生了一定的影响。

（6）产品同质化严重。

同样的产品比价格，大中型企业由于加工费用高，产品销价高，势必减弱其竞争优势，加上产品质量的优势越来越不明显，老产品再单一化，只盯着某些产品打转转，更会处于劣势。

因此，大中型企业必须利用自己的设备优势、技术优势、品牌效应，多生产“新、奇、特、精”等高附加值产品，加大产品结构调整力度，开发最佳性价比产品，提高产品在市场的占有率。

（7）市场网络大，但占有率不高。

即使市场普及广，但占有率并不大的话，势必在市场上站稳脚跟的立足点太小，抵抗市场风险的能力相对较弱。

且有时候路途遥远，铁路运输紧张，汽运又不便利等因素，也会受到货物发运的制约，容易断货，会给产品竞争对手以可乘之机，长此以往，市场会进一步萎缩。

市场网络大，其管理难度和费用相对较高，也会致使大市场不能产生大效益，大产品不能创造大利润，企业的经营更会举步维艰。

（8）体制的弊端。

在某些人眼中，国有企业还是大锅饭，干多干少一个样，干好干坏没差别，致使某些人思想松懈，大事不千，大错不犯，思想没压力，工作缺乏主动性、紧迫感，存在催一催动一动，领导在与不在两个样的不良现象。

这种“坐、等、靠、要”与攀比思想的存在，在一定程度上束缚了生产力的进一步提高。

总之，大多国有企业或多或少受到以上种种不利因素的影响，要想彻底摆脱困境，在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展壮大，确实不容易，然而，如果能够根据自己的实际情况，对症下药，这些企业就一定能找出适合自己的发展之路。

发展对策

（1）打破大锅饭，制定合理的分配制度。

要想让全员达到“高境界、高标准、高效率、高效益”要求，彻底转变思想观念，必须进行“洗脑”，让所有员工，无论原来是正式工还是临时工，都同样站在一个起跑线上，公司给他们提供同样的平台，做到贤者上，平者让，庸者下，对竞争上岗的员工一视同仁，打破等级观念，让其劳而有获，多劳多得，并形成工作需要就是我们的工作时间的观念。

只有制定一系列合理、实用的奖惩措施、激励制度，才能充分调动职工工作的积极性、主动性，增强职工的主人翁意识，增强企业的凝聚力、向心力。

在人员的聘用上，将要求谋，兵要求精，不用干不成事的，撵走不干事的，坚决清退坏事的，才能进一步提高工作效率。

（2）走特色发展之路。

企业有各自的特点，每个企业均要根据自己的现状和产品结构特点，寻找出一条适合自己发展的路子。

盲目扩张、低价倾销，也不是上策。

规模也不见得越大越好，规模与效益不一定成比例。

企业的管理层要经常走出去，要多学习其他企业的先进管理经验，要学会“拿来主义”，将其去粗取精，去伪存真，并以此为鉴，使自己的企业各方面的管理上一个新台阶。

想别人未想到的，做另lJ人未做到的，方是企业迈向成功的关键。

（3）不断加强产品研发的力度。

在激烈的市场竞争中，要想立于不败之地，必须不断地更新产品，与科研院所联合研究高附加值产品，做好面粉深加工的文章。

产品没有特点，就不会有好的卖点。

一定要根据季节的变化，随时间的推移，在保证产品质量稳定的基础上，不断提升自己的产品档次。

千万不能太过于保守，更不能默守成规，一定要经常走出去，做到知己知彼。

另一方面，一定要引入竞争机制，没有竞争就缺乏上进心，产品质量的提高就会缺乏动力，产品的竞争力就弱，市场就会丢失。

（4）不断加强科研投入。

科学技术是第一生产力，人才是企业发展、成功的技术支持，中流砥柱。

因此，一定要注意人才的培养。

一方面，可以引进来，为我所用，另一方面，技术入才可以提拔到关键岗位上，给他们提供平台，对有潜质的员工可以重点培养，给他们提供学习锻炼的机会。

多储备后备人才，企业发展才有后劲，另外要加强科研设备资金的投入，有了提供科学数据的设备，我们的研发工作才会有的放矢。

（5）技术革新追在眉睫。

由于时间的推移，一方面采购来的原料不断发生变化，这就要求根据市场的需求不断改变配方，另一方面，由于加工设备的老化，已不能满足现实产品质量的要求，必须更新l再者，随着产品的转换，原有的工艺可能不再满足现实加工产品质量的需求，应该进行调整。

增加出率，降低能耗，提高质量，对技术改造提出了更高的要求。

时代在发展，我们的思想也宓须解放，一定要用科学的发展观指导工作，打破固有模式，转变观念，工作才会有新的发展。

（6）进一步优化市场网络。

经营者应对所销售产品的质量状况、产品在市场上的认可度及产品的性价比能够准确把握，了解产品与竞争产品相比其优缺点在哪里，客户对产品的期望值及潜在要求是什么。

经销商的业务能力及制约其业绩的因素有哪些。

企业管理人员应对市场网络进行探究，分析市场网络优势是否已充分发挥出来，然后根据产品的特点及市场的需求情况，对市场细分，并进行重新组合，该淘汰的淘汰。

（7）以农业产业化为依托，搞好订单种植。

由于采购渠道的变化，应该大胆探索产业化经营的新方式，通过多种模式将企业和农户紧密地联系起来，搞好订单种植，以求稳定的粮源，并着力提高订单覆盖率、履约率。

为保证生产优质专用粉的需求，与科研院所联合，进一步推广订单粮食的优质品率。

（8）进一步强化内部管理。

成也管理，败也管理，充分说明了管理的重要性。

特别是对一个面粉加工企业来说，管理在整个企业运作过程中尤其具有突出地位。

一个面粉企业包括采购、生产、销售、品控、物资等多个部门。

每个部门又分为几个环节，部门之间及每个环节之间是环环相扣的。

怎样才能真正做到物尽其用，人尽其才呢?

这就是管理的艺术。

社会的发展与时代的进步对管理者也提出了更高的要求，特别是一个企业的主要负责人，其综合素质的提高更是顺应了社会发展的需求。

近年来，听到不少面粉企业老板抱怨现在经理人难请、企业做大了反而难管等企业管理的问题。

许多老板在企业小的时候能够轻松管理好自己的企业，随着企业规模的扩张，越来越感到力不从心，机遇有了，资金有了，发展的意识有了，可是真正当企业做大了，却不知道该如何去管理了——管理的发展滞后于企业的发展，使企业的效益每况愈下，企业出现了危机。

通过对一些面粉企业的调研，总结出以下几个方面，希望能对发展中的民营面粉企业有所帮助。

民营企业成长中的三大瓶颈

    我国民营企业群体成长正在不断地扩大，政策也在不断地鼓励民营企业的发展。

然而，就民营企业个体而言，其从由无到有并不断成长的过程中，常会要遇到三大瓶颈。

民营企业成长常会出现的三大瓶颈     

１、市场瓶颈 

    市场瓶颈将是创业阶段遇到的最大瓶颈。

不论企业产品如何满足了市场的差异化需求，技术如何代表了创新潮流，创业团队的历史如何辉煌，企业从产生以后就有一个被社会认同的过程。

在社会巨大的惯性下，这一过程将会是非常的痛苦。

而恰好在这个阶段，企业所面临外部环境非常复杂。

内部相对简单的创业企业，面对外部相对复杂的环境，规避外部风险的能力将会明显偏低。

任何一个小小的市场风险，都可能与企业生死存亡联系起来。

    市场问题主要表现为不连续性。

这种不连续性，有企业自身市场开发的问题，也有市场外部需求滞后性的问题，更为创始人对市场需求判断的问题。

为了生存，企业不得不去及时调整方向。

管理学上常常所讲的战略管理，核心竞争力提升等问题，小企业根本无暇顾及。

当然，并不是说小企业就不应该考虑这些问题，而是小企业正经历的是生存的痛苦。

在生存期，最能体现着“活着就是硬道理”。

    有人认为，创业企业最大的瓶颈是资金瓶颈。

我并不这样认为。

资金瓶颈是一个外在的结果，并非本质原因。

任何一个企业，企业运作的资金需求大于自身资源能力的供给时，都会产生资金约束。

跨国企业如此，国内上市公众企业如此，刚创业的小企业亦如此。

只有解决了市场瓶颈，企业法人才能够成为真正意义上的企业法人大世界中的一员。

２、成本瓶颈     

亦称管理瓶颈，主要是指由于内部管理水平与企业规模扩大之间出于不平衡时所产生的成本。

在企业规模不断扩大，生存期的痛苦似乎逐步远去的时候，内部管理成本会不断扩大。

企业之所以存在，从经济学角度就是企业存在的内部交易成本小于市场交易成本。

这两个交易成本决定了企业的边界。

然而，由于管理能力及水平的约束，内部交易成本不断上升，企业存在的价值被质疑的程度亦增大，面临风险亦增大。

    关键人物在创业阶段为了生存，忽视企业内部管理的问题会在这一阶段逐步显现出来。

表现出来的主要特征就是创业激情的消退。

组织层级变得复杂，岗位增多，责任不清，相互推诿的现象也在增多。

组织中的命令链在变长，经常出现着失效。

这时，会发现人们开始重视地位、荣誉之类的创业期不可理解的事物。

    如果不能够突破管理瓶颈，小企业会出现大企业病，短命是必然的。

３、治理瓶颈 

    说到治理问题，一般想到的是国营企业，因为近年来国企改革重点就在于此。

然而，实际上民营企业的治理问题也非常重要。

其关键在于如何确定最有效率的治理制度，进行相应的委托代理机制建设。

治理瓶颈可能简单地理解为与股权安排的瓶颈。

    许多人认为，民营企业就属于老板的，没有什么治理可言。

可是一个不可忽视的现实放在我们面前。

很多民营企业在成长期的中后期，股权安排的问题却的确逐步显示出来。

一些创业伙伴纷纷另立山头，原来的伙伴成为竞争对手。

这样竞争对手发展到一定程度时，内部也会产生分裂，又会产生一批小企业。

“分家”似乎成为了民营企业发展到一定程度的“必然”，让人不由感到困惑，以至于有很多老板们认为，“做企业就得自己干，不能跟人干”，“要让别人跟着自己干，不能跟着别人干”等等。

 除了共同投资的创业伙伴之外，还有那些没有投资的创业人员，也使治理问题显现。

我们可以说，也必须承认资本的话语权非常之大，但是市场却不一定愿意真心承认。

一个与老板赤手空拳打天下的打工者，在企业从无到有不断壮大中，老板从资产所有者的角度依法获得资产投入的收益，而打工者却只能按照日益激烈的劳动力市场定价策略获得自己的收益，收益之悬殊足以让昔日的伙伴产生分离的驱动。

听到不止一个老板的对昔日伙伴的抱怨，诸如“思想跟不上发展啦”，“不知感恩，让他去人才市场找工作能找到这么高的工资？

”老板们越来越愿意按劳动力市场的价格来评判创业伙伴的收入高低，而创业伙伴却越来越与老板的比较中产生不平衡感（不一定是不公平感）。

    由于一股独大以及相应的治理机构的效率问题，一批又一批企业面临着发展到一定程度的分裂，分裂后新生的企业发展到一定程度后再分裂。

企业的不断分裂，整个民营企业群在低端水平上徘徊。

只有那些在一定程度上解决了治理瓶颈问题的企业，才获得了长足的发展。

这些，并不是仅凭简单的职业道德教育所能解决的。

     三大瓶颈要求关键人物处理好三大平衡 

    不论是民营企业还是国营企业，在成长过程中，有三个重要的因素，那就是关键人物、管理机制和企业文化。

三大因素共同作用，但在不同阶段所起的作用大小不同。

在生存期向成长期过渡过程中，排序基本还是第一是关键人物，第二是管理机制，第三是企业文化。

但是已经开始不过分依靠关键人物，而是逐步依靠管理机制发挥作用。

    关键人物直接决定着企业的生和死，发展和壮大。

联想离开了柳传志，蒙牛离开了牛根生，海尔离开了张瑞敏，我们将无法看到那一个个由企业家创造的企业神话。

成长中的民营企业的关键问题，还是需要关键人物的处理，别人代替不了也不可能代替。

等到机制或文化成为第一关键要素时，企业才可能谓之成熟。

而对于成长中的民营企业，为突破三大瓶颈，关键人物必须处理好三大平衡：

    1、创业激情与战略理性的平衡； 

    企业从无到有，从有到被市场承认，其间会出现许多意外的困难。

用史玉柱的话说，就是创业过程中出现的困难是以前想也没有想过的。

“只有偏执狂才能生存”这句话，也反映了创业过程中需要有足够的激情来面对困难与挫折。

    然而，创业过程中，尤其是突破市场瓶颈时所面临的外部环境多样性，并不能否认战略理性的重要性。

相反，对于成长中的民营企业，战略理性更为重要。

战略理性要求企业家必须对纷繁的世界做出自己的判断，并做出自己发展道路的选择。

企业要知道自己所处的位置，知道自己将要到达的目标，更要大胆地对这一路径中复杂的环境做出自己的预测，设计出自己的发展道路。

不断试错，在试错中不断强化自己的战略感悟力。

战略理性是每一个企业必须学会的技能。

这一技能首先由关键人物掌握，并逐步为整个组织所掌握，企业才可能称之为成长。

太多的小企业强调外部环境的变化性，虽然制定了发展目标自己也不敢相信，有了目标却不能对实现路径的大胆设计，大胆试错，而不断强调“变化快”。

用过分扩大的激情来面对不断加剧的外部变化，而忽视战略理性的重要，这样的企业不论规模多大都还处于低风险规避能力的“运气型”阶段。

  2、人治管理与制度管理的平衡； 

    制度化是每个企业追求的结果，但是在制度化过程中许多企业却付出非常昂贵的成本。

从人治到制度化的过程中，流程过于繁琐、文本主义盛行；官僚主义滋生、本位主义严重；逐利主义产生，创业激情减弱；本位思想严重，推诿扯皮严重等等。

这些问题的产生，使人们对制度化信心减小。

    这就要求企业发展的关键人物必须把握人治管理与制度管理之间的平衡。

制度管理效率最高的关键在于与企业发展的实际状况相吻合。

对制度化信心减低源于对制度化期望过高，以及对自己实际判断失误。

制度化的过程不可能是一促而蹴，它必然要求企业从最关键最紧迫的的事件开始的，由低到高并渐进而行。

海尔当年规定“车间里不准随地大小便”，现在看来水平之低，但当时的确适合海尔的实际。

在那个时候，海尔不必制定非常复杂的绩效考核制度。

现在有些企业，企图整合一大堆制度，一夜之间全部完成制度化改造，完成不了就抱怨“执行力不够”，实际上对管理的误读。

    制度管理在与人治管理平衡中不断加大比重，当然需要付出成本。

付出成本必然要收益，这一过程必须又是强制性基础的自我突破。

先固化，订下来的事情必须执行，而固化的前提就是根据企业实际解决关键的紧迫的问题。

固化之后再优化，优化之再固化，再优化，之后逐步形成了文化。

这一过程，实际上就是人治比重不断减少，制度比重不断增大的过程。

譬如，对于市场开发管理，刚开始完全可以由老板与员工谈判确定提成方法，因为这时可能一切管理都很简单。

之后发展到一定阶段时，制定相应的市场考核办法。

这一办法经过若干时间段的不断试用优化，最后可以形成制度化的市场管理模式。

在强制性的自我突破中，适合企业实际状况的制度化管理才会逐步显示出收益。

3、治理机制与企业发展的平衡。

     建立一个科学的治理结构，是每个企业必须考虑的重要的问题，因为它直接决定着整个企业的存在与否。

但是在企业发展的不同阶段，最佳治理效率所对应的结构可能不一样。

在仅有三五个人的创业阶段，股权激励可能作用非常微小。

但是当企业规模逐步增大时，没有适合的股权激励制度，可能企业发展就面临瓶颈。

同样，在企业规模小时，股东会、董事会、经理办公会，一套班子完全可以，但企业规模大时，就有必要根据现代企业管理制度进行治理结构的建设。

在南方一些家庭企业，上述三会直接由一家人在家庭聚会时就召开了，或者由有创业伙伴参加的朋友聚会就解决了，表面看效率很高，但是如果企业要上市成为公众企业谋求更大发展，法人治理结构的建设就显得非常紧迫了。

     进行公司治理机制建设，并不一定要进行分散股权或采取期股权激励，而是要和企业发展实际相吻合。

这就要求企业的关键人物准确把握智力资本贡献与实际资本贡献之间关系，并与企业发展战略要求相适应，同样也要采取逐步实施的办法。

智力资本的收益是与其贡献结合在一起的，不能隔裂。

同样，实际资本的收益也是与其贡献结合在一起的，也不能隔裂。

只有当贡献与收益出现严重不平衡时，治理机制的建设才迫在眉睫。

一些老板紧紧抱定股权不放松，骨干纷纷离开，企业发展受到阻碍，是一种不明智。

一些老板认为放大人才的价值，期权实股激励花样百出人才却仍然来来往往，则是一种不科学。

与企业发展实际相吻合，吸收现代公司治理理论与实践的先进知识，进行科学的公司治理机制建设才是上策。

    民营企业三大瓶颈可能顺序出现，也可能在某阶段同时出现。

凡是没有突破的，总会存在。

然而，企业从无到有，从小到大的过程中需要克服的困难非常之多，不同企业也有制约其发展的个性瓶颈。

也正是因为这些困难和瓶颈不断得以解决和突破，也才有企业不