油藏经营管理模式在基层的应用与效果.docx

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油藏经营管理模式在基层的应用与效果

油藏经营管理模式

在基层单位的应用与效果

二○一○年八月

油藏经营管理区管辖着四个主力开发区块，含油面积7.8平方公里，地质储量1114万吨，可采储量296万吨（地质储量1258万吨，可采储量277万吨）。

辖区共有14座计量站，5座注水泵站，油水井总数214口（正常井164口，报废井50口），其中油井125口，水井89口。

目前开井120口，其中油井开井86口，水井开井34口，注采井数比为1：

2.52。

现有员工184人，其中正式职工137人，劳务合同工47人。

按岗位结构分类：

管理岗位12人，技术岗位7人，操作岗位165人。

几年来，认真落实油藏经营管理理念，以油藏经营管理为主线，以“五项劳动竞赛”为载体，深入推进基层“四项”管理模式，开展“比学赶帮超”、“降本增效”、“我荣站兴、我荣区盛”等系列活动，以提高油藏经营管理水平、争创五型基层队为目标，强化“油藏经营”管理工作；创新“三到井”管理新机制，开展特色竞赛活动，打造长效竞赛机制，在困境中实现了产量稳升、成本节约、油藏经营管理水平提升。

油藏经营管理水平不断得到提升，近几年连续两年获得局金牌采油队、集团公司金牌采油队，实现了一年一步新台阶。

有效的管理推动了油气产量的顺利完成，同时通过深化油藏经营管理有能力有信心连续实现超产。

一、建立健全竞赛体系，打造长效竞赛机制，为基层经营管理搭建基础平台

1.建立三级控制管理体系，明确竞赛管理责任。

为传递产量和成本压力，强化全区职工完成年度经营指标的责任感，理顺员工考核机制，提升经营管理工作水平，以“经营责任目标考核办法”、“员工绩效工资考核办法”和“生产运行管理制度”等“三个办法”为入手，强化队伍管理，调动员工的工作积极性，促进各项工作的有序开展。

在管理中采取“精细管理、循序渐进、创新务实、开拓发展”的管理思路，坚决贯彻执行制度，盘活机制运行效率。

为了深化油藏经营管理，我区成立了以经理、书记为组长的活动领导小组，以主管“五项劳动竞赛”活动副经理为协调组长的协调小组，由相关人员组成的督导小组，确保了活动的顺利开展。

建立三级控制体系（一级区领导班子、二级各班组、三级各岗位），将竞赛指标全部分解到地质、工程、经营、安全、政工、设备等班组，落实到具体的岗位，每月考核到人，形成了3个协调组、14个计量站、5座泵站、3个后勤班组的竞赛体系，协调组之间，班组之间、班站之间形成彼此竞争的良好氛围，生产、经营、地质、工艺、安全、政工等各路工作齐头并进。

将全区的油气产量，以月度考核的形式，分解为单井自然产量、措施产量两部分，并结合实际油井综合含水情况，承包到各中心站、计量站，超奖欠罚。

在将产量压力传递下去的同时，全面提高职工的工作积极性和职工对油气产量任务的责任感，也带动单井产量升级管理水平的提高。

从而实现作为油藏管理主体的油气产量潜力得到最大限度的挖掘。

2.建立健全活动实施方案，确保活动有效扎实开展。

一是认真编制方案，为活动有效开展作保障。

为了有效将“五项劳动竞赛”、“三基”、“比学赶帮超”、“降本增效”等系列活动有机的结合在一起，相继出台了《油藏经营管理区“五项劳动竞赛”活动方案》、《油藏经营管理区“比、学、赶、帮、超”竞赛活动方案》、《油藏经营管理区全员量化考核办法》等活动方案，由协调组统一协调、统一组织、统一考核，形成了一整套完整的方案。

二是严考核，硬兑现。

每月根据考核活动办法进行考核，根据考核结果硬兑现，真正做到奖优罚劣。

三是实施区务公开制度。

大力推行“阳光管理”，创新了五个公开即：

1、以区务公开，保障职工的权利。

2、以督办公开，督办责任落实。

3、以班务公开，增强责任心提高。

4、以焦点公开，使职工关注“焦点”。

5、以专项公开，促进工作开展。

班务公开每月检查督导，公开内容不断延展到薪点考核、评优选先、单井承包、奖金分配等，由每名员工签字认可，广泛接受职工监督，区务和班务实现公开实现透明化。

3.建立员工责任体系，实现人人肩负担子。

一是细分责任与目标。

将产量、成本指标分解到区干部、班组、单井，明确责任、工作目标以及考核办法，将产量和成本的压力传递到每一个执行人、操作点，有效提高了全员参与经营管理的积极性和责任感。

二是以油藏经营管理为目标，重新修定岗位责任制、巡回检查制、质量负责制、安全生产制、交接班制、设备保养制等制度，将员工手册、安全生产禁令全部纳入岗位职责，将产量、成本、效益指标纳入绩效考核，进一步完善岗位责任、岗位目标和考核激励，提高适应油藏经营管理的岗位工作水平。

努力使职工实现“四大”观念的转变，即：

油水井承包由部分向全面型转变、管理由粗放型向精细型转变、分析由浅表象向深层次转变、考核由模糊笼统向责任具体转变。

三是转变定向工作思维方式，营造全员参与氛围。

改变“产量重担干部挑、岗位员工跑龙套”的惯性思维，将全区的油气产量直接与干部职工的绩效工资相挂钩，加大考核力度，使责任落实更加清楚明白，形成了“千斤重担众人挑”的浓厚氛围。

三是加强形势任务教育，增强干部职工上产紧迫感和责任感。

特别是今年年初，我区油气产量大幅度欠产，面临严峻的生产形势，我区干部职工毫不气馁。

相继开展了“新年新起点上产踏步子”、“夯实稳产基础实现稳油增气”、“鼓舞精神树斗志再接再厉促上产”等活动。

并定期下发自行编制的形势任务材料，采取抽查、岗位问答、班组文件传阅签字等形式加大形势任务教育的落实。

4.建立全员培训激励体系，激发员工最大潜能。

深入开展以“落实岗位责任制为主“的技术培训，职工技术素质显著提高。

我们通过开展“形式多样、内容丰富、效果显著”的职工技术培训活动，如2013年7-9月份开展采油、注水岗位流程培训考核，在考前对职工培训，通过考试来加深对专业知识的认识。

结果是128人一次合格，4人通过再次培训后考试及格，让每一位职工都树立起“培训就是工作，工作就要培训”的观念，全面提高职工素质。

开展“导师带徒”、“多采知识才能多采油”等活动，进一步提高了职工的技术素质，并通过岗位练兵、技术创新、小改小革等形式，提高职工的操作技能。

目前我区工人技师5名，高级工96人，持双证工人达到岗位工人的99.6%，持双证比例较2008年提高21%。

职工的技术层次在逐年大幅度提高。

为强化民主管理，培养荣誉意识，激发工作热情。

对荣获厂区的“党员先锋岗党员示范区”“工人先锋号”、优秀员工等，每月在职工大会上进行总结表彰，激励员工荣誉感和成就感，切实出营造全区比、学、赶、帮、超的浓厚氛围。

开展以党员立项攻关分级竞赛为主体的“四级五模范”活动，将立项攻关与开展“争当党员先锋岗、党员示范区”活动相融合，以党员为引导，逐步辐射到全区员工，结合岗位实际进行攻关解难题、勇创新。

营造“大攻关”格局。

通过激励，“争荣誉、夺奖牌”已经成为每名员工的责任。

2009年以来共有4座计量站、泵站获得厂级“工人先锋号”称号，12人获厂级“优秀员工”称号，6人与不法分子做斗争受到全厂通报表彰，无违法违纪现象。

二、探索实践基层管理新模式，配套完善管理办法，提高油藏经营管理水平

积极探索基层油藏经营管理新模式，把油藏经营管理单元的技术经济指标转化成每个岗位的控制目标和具体措施，制定落实相应的工作标准、管理制度和考核办法，推行岗位薪点工资制度，将员工岗位履职和节点产量、成本、效益指标与绩效工资直接挂钩，有效调动员工主观能动性，推动各项管理工作更加精细化，基层油藏经营管理水平进一步提高。

在调整挖潜项目管理，自然递减分因素控制，成本消耗分析节点控制，绩效全员量化“四项”基层管理新模式方面得到强有力推进。

1、实施调整挖潜项目管理，发挥油水井最大潜能

一是强化强化地质基础研究，为寻找新的油气增长点奠定坚实的基础。

新绘制沉积微相图84张，修改完善小层水淹图116张。

逐步梳理完善区块局部储层构造，为精细调整挖潜提供基础支撑。

在精细构造储层研究的基础上，优化新建产能部，投产2口井均取得较好效果。

二是实施措施效益挖潜，提高措施有效益率。

通过开展单井评价、潜力分析和低效无效井挖潜增效工作，低效无效益井大幅度较少。

近期对9口低无效井实施挖潜措施后增油1261吨，增气191.1万方。

对6口低效无效井实施转注后增加油井受控方向9个，增加水驱控制储量10.8万吨，增加水驱动用储量6.4万吨，新增见效井组3个。

对13口低无效井实施间开采油，日节电1790度。

评价低效无效井40口，治理29口，增效14口，增油2187吨，增气191.1万方，节电65.2万度。

三是精细井组调整，夯实稳产基础。

通过“四大”观念的转变，既油水井承包由部分向全面型转变、管理由粗放型向精细型转变、分析由表象向深层次转变、考核由笼统向责任具体转变；在油水井分析中为了改变以往油水井分析只是简单的资料分析与处理的表面现象，着重加强了资料录取、油水井动态变化、动态调配、躺井原因、参数的优化、管理措施、设备运转等原因分析，将油水井分析引向更深层次方向发展，同时每季度召开一次多媒体分析会，及时推广好的经验与做法，提高整体油水井单井与井组分析水平。

坚持“五个”到位，即承包到位、措施到位、管理到位、分析到位、考核到位，提高员工参与积极性。

四是实施井筒精细挖潜，发挥油水井的最大潜能。

五是实施节能挖潜，降低综合能耗。

2、实施自然递减分因素控制，实行老井稳产高效开发

将自然递减影响因素分7大类、21个小项、53个分因素、99个控制点，把每个控制点分解到岗位，实行网络化管理，由油藏经营管理区经理到班组长，再到岗位员工，压力层层传递，层层分级管理，针对每个岗位制定量化考核标准，有制度、有安排、有落实、有考核,有兑现。

推行油站承包油井，注水站承包水井的单井承包责任制，计量站承包油井按照产量排序进行分级承包，高产量井先由班组长承包,再按员工技术等级逐级承包，注水站班组长负责承包本注水站能耗指标。

实行月度量化考核，自然递减分因素控制实现了“分级管理、分级落实责任、分级量化考核”的三级控制网络模式。

通过充分细化控制因素，工作针对性进一步加强，老井自然递减率得到有效控制。

一是有效控制躺井，确保油井正常生产。

二是控强化注水工作，依靠注水保稳产。

三是生产组织超前运行，提高油井开井时率。

3、实施成本消耗分析节点控制，成本得到刚性控制

成本消耗分节点控制模式实行分级分类管理，以基层班组为可控成本的控制主体，确定考核目标和考核人，成本消耗分节点控制分7项控制目标，22个费用要素，真正达到把成本落实到单井和单台设备的目的，实现了基层油藏经营管理成本的有效控制。

在“抓住重点、细化节点、堵住缺点、搞好试点、巩固优点”上做工作。

即：

抓住成本控制的重点大块费用（措施费、电费、运费、材料费等）；细化成本各个环节和消耗点的控制；堵住成本控制中以往不好的缺点，例如主动控制意识不强、不重视漏洞的整改和改正等；搞好班组可控成本材料费、电费、运费的试点考核；巩固成本管理以前好的做法，强化重点成本要素管理，控制成本费用。

4、实施绩效全员量化考核，充分调动员工积极性

打破以前吃“大锅饭”、平均分配的管理模式，实现员工量化薪点考核，将产量、自然递减控制、成本消耗、岗位与行为等量化考核，考核分三级控制，一级为领导班子、二级为班组，三级为岗位工。

即班子成员考核各班组及管理干部；管理干部、班站长考核班组成员。

一是根据班、站的生产规模、路程、环境影响情况，核定出班、站的生产规模，根据生产规模，拉开分配档次，考核绩效工资；实现站大工作量大，岗位绩效工资高的分配机制，做到大站小站不一样；二是制定考核指标和项目，单个班组的员工与员工之间进行工作业绩量化薪点考核；实现同班组内人和人之间分配不一样的分配机制。

（全员量化考核办法见量化考核表）。

实行一月一考核，硬兑现。

实施绩效全员量化管理新模式后，绩效工资分配形成了“四个不一样”。

即：

班组之间不一样，人人之间不一样，干好干坏不一样、干多干少不一样，实现了“纵向到组、横向到人”的公平考核机制，充分激发了员工的积极性，大大提高了工作效率。

油藏经营管理区全员量化考核表

产量（35%）

成本（35%）

自然递减（10%）

岗位（10%）

行为（10）

调整挖潜项目

经理、书记

厂部考核

副经理

全区产量

切块资金

分管项目

岗位

日常

表现

分管

项目

技术干部

全区产量

切块资金

分管项目

岗位

日常

表现

分管

项目

计量站

成员

承包井

承包井

承包井

岗位

日常

表现

注水站

成员

承包井、泵配注

承包井与泵

承包井

岗位

日常

表现

后勤班组成员

全区产量

切块资金

分管项目

岗位

日常

表现

三、创建“三到井”单井承包新机制，促进“四项”基层管理模式的应用，提升管理模式的效果

“三到井”精细管理机制，即：

指标到井、承包到井、考核到井。

指标到井是指把年度、月度油气产量（水井配注），主要可控成本费用、节能降耗指标配到单井；承包到井：

全区所有油水井（含停关井）承包到人；考核到井：

每月对单井油气指标情况，单井可控成本指标情况，节能降耗指标情况，单井承包管理情况进行详细的绩效考核，提高员工对承包单井的油气指标、成本指标、动态分析的关注度，提升员工单井分析和管理水平。

通过“三到井”精细管理机制的运行，形成三大特点：

“人人有井包，井井有人管；一井有一策，策策能到点；个个会分析，干群齐共管”，职工实现了“四大”观念的转变，即：

油水井承包由部分向全面型转变、管理由粗放型向精细型转变、分析由浅表象向深层次转变、考核由模糊笼统向责任具体转变。

每个季度召开一次多媒体分析会，让每位员工成为一名会分析、善管理的能手，真正实现了“井井有人管、一井有一策、人人有考核”的动态精细单井管理考核的氛围，提高了整体油藏经营精细管理水平。

以“三到井”精细管理机制为平台，在推行“四项”基层油藏经营管理模式中取得较好效果：

1、实施井筒挖潜项目管理模式，可以最大限度挖掘油水井的井筒潜力，最大限度避免停关井由于管理不到位导致污染事故的出现；2、实施自然递减分因素控制管理模式，可以最大限度提升单井精细管理水平，最大限度提升单井自然产量；3、实施可控成本消耗分节点控制模式，可以最大限度提升单井可控成本支出，最大限度提高员工参与成本管理的热情;4、实施绩效全员考核，全员量化管理模式，量化考核到单井，实现了依据单井指标考核到个人的公平考核机制，可以最大限度激发员工的工作积极性，最大限度发挥员工参与企业管理的创新能力。

“四项”基层油藏经营管理模式的开展，有效支撑了“三到井”精细管理机制的运行，“三到井”精细管理机制的运行又有效提高了“四项”油藏经营管理模式的效果，通过有机的结合，基层油藏经营管理水平得到更进一步的提高。

四、开展“比学赶帮超”活动，形成“四项”基层模式的助推剂

以“比学赶帮超”活动为契机，稳步开展建标树标活动，提升管理水平和档次。

在全区树立赶超意识，鼓足赶超勇气，发扬“见红旗就扛，有第一就争”的精神，敢于突破，争当标杆、超越标杆，争当先进、赶超先进。

“比”出差距。

纵向上和局厂先进单位比，比出差距和不足，找准问题对症下药采取措施，横向上与先进油藏经营管理区相比，比先进指标、比油藏经营管理水平、比提升速度。

“学”出本领。

先从本区获得厂“十大道德模范”具有“勇于同病魔抗争，一心扑在工作岗位上”精神的杨秋焕和获得厂“十大杰出青年”具有“做事雷厉风行，为本区勇争一流呕心沥血”的姜永清进行学习，从思想道德、敬业精神和不懈进取的劲头等方面学本领。

“赶”出压力。

（一）、提高目标和质量，建标、树标稳步开展

1．科学建标。

建立区、班组、岗位三级标杆体系。

区建立了油气产量、能耗、安全、成本、技术经济指标等5大类24项单项指标；班组建立了产量、成本、经济技术三大类15项指标，岗位建立了产量、能耗、资料录取三大类等8项指标。

2．全面对标、大力追标与保标。

3．“帮”出干劲。

结合本区开展的全员素质提升活动，每月班站让排名前2名帮助后2名、员工由排名前10名帮助后10名帮扶结对的方式，看谁帮扶成效显著，比谁提升速度快。

“超”出水平。

在树立赶超意识，鼓足赶超勇气，通过开展活动，选树一批新典型、创出一批新指标、形成一股好风气。

力争打造高素质员工队伍和全局一流油藏经营管理区。

（二）、“比、学、赶、帮、超”活动有声有色、亮点纷呈

一是紧紧围绕“比学赶帮超”活动，相继开展了单井点达标竞赛、金牌队稳升达标竞赛、井组稳升达标活动、培养长寿井竞赛活动、油藏经营管理水平提升活动、躺井率控制活动、节能降耗活动、系统单耗对标创标活动等系列活动，激活和丰富“比学赶帮超”活动内涵，努力提升基础工作管理水平。

二是开展“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”五比活动，充分调动员工的积极性和能动性，激励员工立足岗位、求实创新、超越自我，使本单位各项经济技术指标得到进一步改善，管理水平达到新的高度，员工精神面貌焕发新的光彩。

三是安全、设备、技术、经营、政工等各路工作都先后开展了“比学赶帮超”竞赛。

（三）、开展“我荣站兴，我荣区盛”员工素质提升活动，引领“比学赶帮超”活动不断掀起高潮

为进一步深化“比学赶帮超”活动，创建“我荣站兴、我荣区盛”员工素质提升机制，全面打造员工素质提升工程，制定团队素质提升管理考核办法，切实提升干部职工的自身技能素养和班组的团结协作能力。

员工素质提升包括行为品德、文化程度、技术等级、“三到井”承包等十个方面；管理干部提升包括油气指标、工作执行、干部业绩等八个方面；班组提升包括油气指标、团队协作、取得荣誉等八个方面。

每月组织对员工、班组和管理干部分别采取分项考核，分项排名，对排名前30名的员工、前6位的班组、前2位的干部进行专项奖励，并作为月度优秀员工、党员先锋岗、工人先锋号的评选依据。

根据先进帮扶后进的结对帮扶机制，将表现优异的前10名员工与排名靠后的10名员工结成帮扶对子，取得进步一同进行奖励。

此项活动的开展，激发了员工自我能力提升的积极性，员工自身能力和水平不断得到提高，班组团队凝聚精神明显增强，形成了你追我赶当先进，我为班组争荣誉的良好氛围。

活动开展以来，员工自身能力和团队意识明显增强。

五、取得效果（题目太薄）

通过近几年的油藏经营管理，实现连续多年油气产量超产，职工队伍实现持续稳定，士气逐步攀高的良好局面。

我们以“油藏经营管理”工作为主线，以“五项劳动竞赛”、“比学赶帮超”、“降本增效”活动为载体，把多个活动有机结合起来，活动间没有制约，相互结合相互促进，在活动中我们既可凝炼主题，整合目标，实现一个载体承载多项内容，也可紧贴实际，突出重点，以重点工作的突破带动各项工作整体上水平；既可与局厂开展的各项主题活动有机对接、同步落实，也可与本单位正在开展的其他主题活动有机融合、互促共进。

把完成油气产量这个中心工作的实际成效作为检验主题实践活动成果，用主题实践活动成果推动各项工作不断上水平！