《绩效管理与绩效面谈》.docx
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《绩效管理与绩效面谈》
《绩效管理与绩效面谈》
培训教材
讲师:
倪肇强先生
深圳市资策企业顾咨询有限公司
ShenZhenEnterpriseConsultant&StrategyInc.
公司地址:
深圳市福田区彩田路5015号中银大厦B座5J邮编:
518026
绩效治理
一、主管人员对绩效治理应有的认知
二、如何进行绩效评估作业
三、绩效治理的辅助制度
四、绩效考核结果之应用
五、绩效面谈
六、面谈技巧
七、如何处理职员埋怨
八、指责与批判注意事项
九、结论与Q&A
绩效治理
******
主管人员对绩效治理应有的认知
绩效考核的意义
何谓绩效
所谓绩效是指职员在过去一段时刻中的表现,也是一种工作的成
果及对企业的奉献。
一个人绩效的好坏,正显示其在该职务上对
企业的价值高低。
何谓考核
所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评判。
这些
指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成
长、治理及社会责任等企业经营之一切条件。
绩效治理的意义
绩效治理的目的不在于考核部属,而是透过一种有系统的方式以
取得、记录与分析职员在过去一段时刻中工作上的表现,以及工
作进度状况,藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现,并
进而挖掘部属以后进展的潜力,以协助部属开拓更宽广的生涯发
展空间,也期望经此方式,把企业经营的更好。
2.绩效与人员治理
低 意 愿 高
3.实施绩效治理的功能
论功行赏-奖惩与调薪依据
解决咨询题-工作成果检讨与辅导改善
意见沟通-提供互相沟通、回馈与建言的机会
前程规划-职员潜能与进展评估
人力进展-派职升迁与培训需求
鼓舞士气-制造提振士气的机会
4.传统考核与绩效治理之比较
比较项目 传统考核 绩效治理
目 的 奖惩 绩效改善
重 点 过去表现 今后表现
考量点 整体结果 细节过程
结 果 选拔干才 培养干才
对 象 以人为主 以事为主
(与其它人比较) (目标与衡量基准)
主管角色 审判长 教练
行为差异 操纵监督 咨询协助
执行方式 回忆与记录 赶忙回馈
部属反应 被动抵制 主动合作
二、如何进行绩效治理作业
绩效评估的程序步骤
2.执行绩效治理作业的内涵
S1确立评估工作要项
依任务来源划分
公司年度经营目标与重点工作要项
部门/主管期望之重点工作要项
个人职责工作强化与改善要项
依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目
评估重点
投入(Input)
过程(Process)
产出(Output)
意义
强调人员本身要求部份,认为只要找对人,绩效表现就会好
有些工作强调生产过程的正确性时,职员在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针
有些工作不易获得投入或过程资料时,产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针
评估内容
以人格特质(如勤劳、忠诚、灵敏)与能力(例如治理才能、语文能力)为主。
以职职员作过程中之行为、努力情形与工作态度为主。
以客观的生产资料为主。
例如:
销售人员的销售量;中高阶主管的部门营运绩效
常用的考核项目
能力评估。
性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。
产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具
备的特质包括:
人际亲和度、合作性强、领导能
力、忠诚度
生产线的职员动作符合规定按步就班
;量贩店的收银员动作迅速,对待顾客之服务态度良好
销售人员强调销售量;治理人员强调治理营运绩效。
S2订定工作目标
目标设定之SMART原则
S:
Specific 具体明确
M:
Measurable 可衡量的
A:
Achievable 可完成的
R:
Relevent 符合现实
T:
TimeCompeting 时效力
目标设定的注意事项
以动词为开始之陈述而非特性的形容
讲明如何达成目标的方法(成功准则)
明确订立达成检讨时刻,但仍应随时辅导
如存在专门障碍或非个人能够操纵的项目,应详细备注
Empowerment
目标设定练习
题目内容
S
M
A
R
T
1.减少白费支出
2.十月底前完成客户资料修正
3.每月营业总额达8000万以上
4.每日增加5名客户电访
5.明年增加20%工作绩效
6.提升5%营业额
7.十二月底前完成语音查询系统
8.加大服务品质与待客礼貌
9.强化摸索逻辑与反应力
10.提升10%忠诚度
目标的种类
达成性目标项目工作打算
例行性工作爱护
工作改善项目
成长性目标产销数量与金额
市场占有率
新市场/新成交客户拓展率
降低性目标成本与费用率
不良品损耗率
错误发生率
客诉发生率
灾难及公安事故
人员流淌与缺勤率
提升性目标产品合格率
货款回收率
资金流淌率
存货周转率
客户拜望率
进展性目标个人学习与生涯进展
工作态度与团对精神
个人情绪操纵与价值理念
S3设置衡量标准
建立衡量指针的方式
行为方式
执行
应变
预应
有效性
工作交办
执行情形
一个命令
一个动作
遇咨询题能够解决
防止咨询题发生
提供更好工作方式
协助他人
要求后提供支持
发生咨询题主动协助
事先提供防范协助
协助并教诲防范
时刻治理
主管督促下完成
依期限规定内完成
限期前尽速完成
提早完成品质良好
咨询题解决方式
敷衍应对表面功夫
应变有方化险为宜
深入探讨再发防止
事先防范改善创新
需监控程度
平均之上
平均之下
主动呈报定期检讨
充分授权主动主动
结果评判
免强符合
工作要求
符合甚至
略高要求
大部份均
高于要求
超出期望
专门多
设置衡量指针应注意事项
事前讲明清晰并确认了解
考量环境变动性因素
逐步提升要求
逐级提升标准
绩效考核评分练习
假设绩效考核的评分,分1-5级,各级意义如下:
1.相当杰出的表现
超过期望的工作标准 3.符合期望的工作标准 4.低于工作要求
5.不能同意的工作表现
请就下列叙述的工作成果,填上您所认为应得的等级:
( )1.在一个新的或不同的环境中能全力以赴,且达到相当杰出的成果
( )2.能同意新的或不同的工作挑战
( )3.对新的发觉、新的技术与新的方法视若无睹
( )4.对新的或不同的情形感到恐慌或设法回避
( )5.只情愿采纳通过证实有效的新发觉或新创意
( )6.快速而有效地处理紧急事件
( )7.以不适当的方法处理新的咨询题或情形
( )8.了解并应用新的发觉或新的技术
( )9.对新的或不同的事物或情形反应专门有弹性
( )10.经常从新的、非预期以及困难的环境中受益
( )11.明白何时需要找有方法的人帮忙
( )12.在新的或不同的事物或情形中需要经常监督
( )13.在新的情形中常下错判定或采取错误的行动
( )14.将改变和新进展纳入工作中以加速获得成果
( )15.经指导或训练后,就能适应新情形
( )16.在新环境中变得无法舒展且慌乱
( )17.不愿且不能适应改变中的情况
( )18.在新情形中了解咨询题但回避可能的咨询题
( )19.在使用新发觉技术与方法方面远优于其它同事
( )20.认为新情况对职位的安定造成威逼
S4执行评估作业
执行评估作业常犯的错误
没有落实日常工作辅导
不明白得如何收集、记录并分析绩效咨询题
没有协助部属克服障碍
不明白如何纠正部属错误
凡事都等到考核时刻才算总帐
不能贯彻要求与追踪执行状况
可不能执行工作晤谈与实时回馈
舍不得给予颂扬与鼓舞
考核中常见的人为偏差
刻板印象
晕轮效应
新近成效
我同心理
一律平等
靠近疏远
期待重于现实
趋中倾向
主评者个不差异(过犹不及)
S5绩效检讨与回馈
任务失败的检讨
为何会失败?
从失败中学到什么教训?
应如何幸免再度失败?
其条件为何?
为补偿失败,应采取何种计策与行动?
任务成功的检讨
成功的条件基础为何?
有无偶发因素存在?
成功关键因素是否能被操控?
成功关键因素对应为来环境变化的意义?
除此成功情形,有无更好的方法?
成功背后有无隐藏后遗症?
如何才能不受此成功体会限制,激发更高潜能?
检讨与回馈注意事项
定期性或经常性特定且明确的赶忙给予
真诚的将自己感受告诉对方
切忌对职员个人人格或态度妄下断语
着重于谘议与教诲
透过鼓舞强化对方自我确信
S6协商绩效进展方案
ActionPlan
再好的计画若不去执行,将可不能产生任何功效,而白费了投注于计画的时刻、心力及金钞票。
计画贵在能有效地执行,ActionPlan正是能将计画附诸实现的最好手段,因此任何的计画(愿景、策略、idea….等),我们都须将它转换成ActionPlan。
尊重职员的意见
-治理者应尽量幸免干预,以培养职员独立处理事务能力
-尊重职员的意见能够使职员感受自己的工作受重视
-治理者应引导职员以主动的态度自我评估与提供意见
-采纳职员自己的意见即是取得承诺
拟订绩效进展方案注意事项
-分短、中、长期时期,切不可一次要求过高
-重心放在与工作绩效改善的有关事项
-从确信、正面的方式切入主题
-把握重点,并兼顾可实现性与挑战性
-配合必要之训练、协助与强化措施
-建立追踪措施以落实日常辅导
S7展望以后
新公司年度经营目标与重点工作要项
新部门/主管期望之重点工作要项
新个人职责工作强化与改善要项
前一年度残留咨询题
绩效进展方案所衍生之改善要项
三、绩效治理的辅助制度
有效的绩效制度,有赖于五种有效制度之配合
责任制度:
所谓责任制度,简单的讲确实是对职员之权责或职责,有
一明确的规范以利业务之进行。
资料制度:
既然人是一重要的资源,因此,关于职员之表现或其行
为也应建立一有效之信息系统。
回馈制度:
任何制度之建立,必须考虑其双向沟通之目的,而回馈
制度即应运而生。
奖励制度:
奖优惩劣是一差不多的原则,对职员之优良表现给与适当
之奖励,应更有鼓舞士气成效。
训练制度:
把握职员之表现,还不足以充分利用人力资源,提升员
工之各种知能,进而整合组织、强化企业体质,则非有一
良好训练制度不可。
四、绩效考核结果的应用
1.考绩结果之应用
考核结果计策分析行动方案
结果可同意可升迁进展方案
不可升迁坚持打算
结果不可同意可改进改善方案
不可改进离职或漠视
彼得原理
用才战略
用才战略方个格
五、绩效面谈
自评法:
适用于自省能力强且较成熟的部属
范例:
1.你觉得表现如何?
-给予正确回馈
2.什么缘故你如此认为?
-探究成功或失败缘故
3.以后应如何做?
-鼓舞创新及改善
4.鼓舞士气-针对人而非对事
考评法:
适用于自省能力低且较成熟差的部属
范例:
1.具体告知表现-建立共识
2.请其补充讲明-倾听与回馈
3.告知正确作法与期待-取得承诺
4.鼓舞士气-针对人而非对事
评鉴时应注意事项
以补强教诲功能为目的
针对特定事件具体而明确
切不可置身事外
主动的倾听
不要拿其它部属间互相比较
成功与失败的回馈并重
注意讲话技巧与态度,不可讽刺威逼
惩处赢家-长处调整
绩效面谈前置作业检核表
主 管 的 准 备 事 项
Y/N
1.部属工作内容的把握
-部属的个人资料与历史档案
-工作职位讲明书
-工作计画目标
-绩效评估有关评估标准
2.部属绩效表现的确实把握
-绩效评估表
-您对部属在职务上的绩效要求是什么
-他在各工作要项上的表现如何?
那些需要讨论?
-有无其它值得讨论的情况
3.打算面谈内容
-您是否已确实评定他的绩效?
-你要如何告诉他工作表现是好是坏?
-你是否确定工作绩效目标?
-你是否已确定下次工作绩效目标?
-你及部属要如何实现理想的改善目标?
其步骤与达成期限?
-你是否已订定该员生涯进展应有的工作目标?
-你是否已有绩效衡量的方法,并予以讲明讲明?
-你是否已拟定面谈要点?
-你要如何安排面谈的顺序?
-对可能谈及的所有陈述,你是否已预备好充分的事实、成果
衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点?
-新绩效目标与旧目标之间的关联如何?
-所有新订目标中是均为部属所欣然同意?
-你预备如何鼓舞士气并取得承诺?
4.面谈通知
-时刻、地点与概略长度
-预备事项(如自我申告表)
部 属 的 准 备 事 项
Y/N
1.认真填写自我评估/申告表,以确实自我了解与把握
2.面谈时刻的安排
3.重新凝视工作职位讲明书
4.整理有关资料与回忆以往的谈话纲要
绩效面谈检核表
面谈步骤
主 角
任 务 与 重 点 要 项
Y/N
暖 场
主 管
放下其它工作,保留富裕时刻
建立信任的气氛,并使部属放轻松
慰劳并感谢部属的辛劳
进入主题
主 管
告知面谈目的
告知考核结果
主 管
讲明评估的结果并由优点开始谈起
表现不佳处之衡量方式及与自评的差异
确信部属的努力与进步
请部属发表意见
部 属
用开放的心胸用心倾听,不要任意插嘴
鼓舞部属多发言,多使用开放式咨询题
多给予确信与颂扬,并引导自我反省
讨论沟通
共同参与
讨论评估结果与职员自我申告的差异
对考核结果做再确认与必要之调整
偏差行为纠正与谘商辅导
订定下期工作目标
共同参与
设定改进项目-针对事实、设置衡量标
准、明确训练需求及必
要的协助...
前一年度残留咨询题确认
新的工作要项、展望与目标
生涯规划目标与职务强化目标
确认面谈内容
共同参与
确认讨论的结论-已确立的项目与尚未
定案的项目一一确认
主管与部属共同签名
终止面谈
主 管
对差异点处理方式与下次面谈时刻确认
感谢参与
对部属高期待的鼓舞
整理面谈记录
主 管
检讨面谈得失
补充讲明事项
依作业规定呈报
六、面谈技巧
1.职员咨询题谘商注意事项
谈话内容绝对保密
完全接纳与容忍
建立信任关系
尊重当事人的意见与感受
任何后续处理措施均应取得当事人同意
辅导面谈的注意事项
倾听的原则
少讲多听
听对方的心意
鼓舞对方发言
同理心
Hereandnow
讯息要素
体会:
遭遇到的事件
行为:
具体的行动与作为
感受:
相伴体会行为引发的情绪性反应
意图:
当下的期待与打算
同理心(Empathy)
站在对方的立场,去了解他的方法与感受
把对对方的了解讲出来,让他明白你了解他
仿佛你确实是他,正用他的眼在看世界及他自己
3.职员咨询题行为之纠正步骤
清晰讲出你所观看到的不良工作适应
指出引起你关注的缘故
询咨询缘故并以开放的态度倾听讲明
强调必须改善的工作适应,并请职员提出具体解决方案
请职员协助讨论每个提案
议订具体行动及追踪日期
4.职员咨询题行为纠正之注意事项
针对咨询题而非个人
不可强迫对方承认犯错
以开明的态度(Openmind)倾听
强调你需要他的协助
采纳职员自己所提的解决方案
不可期望一次见效
5.鼓舞自我觉醒的工作辅导
告知现况给他听
讲明阻碍及后果严峻性
请他讲明为何这么做
共商解决之道
由他决定选择方案
促成行动与追踪日期
七、如何处理职员埋怨
面对部属埋怨应有的态度
不躲避不忌讳
正面的确信
重视感受与事实
认清角色立场与目的
勇于自我检讨
埋怨处理的要点
绝对幸免敌对或防备的反应
设法获得完整的埋怨内容并认真倾听
体认职员的感受
安静地表明你的立场
明确的告知你将采取的措施与行动
安排追踪日期
八、指责与批判应注意事项
1.针对特定事件,不可翻旧帐
2.切忌模糊笼统
3.切忌置身事外
4.不要和其它职员作比较
5.不可夸张戏谑
6.应予以答辩机会
三明治
惩处赢家
9.不要伤及人格、自尊
10.多用咨询句
九、结语与Q&A
绩效评量标准
评量等级
特優
A
B
C
D
定义
远超过工作要求
超越工作要求
符合工作要求
有一些改善空间
不符合工作要求
绩
效
标
准
1.在所有的要紧工作职责中,绩效远超越既定目标。
2.具有高品质的工作知识、判定能力、以及反应机智,以致于不需要主管的指导及检讨,便可超越工作目标。
3.主动治理变化的情境且能推测可能发生的咨询题,并能够提出让工作更有效率的方法。
4.连续持续的拓展工作管围,且完成了一些具挑战性的工作。
5.当表现优异时,受到主管及同仁广泛性的确信。
1.用较少的时刻完成既定的工作目标,且有优异的成果。
2.只需要极少的主管指导
3.偶而会提出改变工作本质的新方法来做情况。
4.设定且达成高的专业标准,善于从体会中学习,而且在困难中展现高度的个人动机。
5.主管关于赋于此人的任何工作任务都能达到标准以上,相当具有信心
1.许多重要的工作项目完全符合绩效标准,不论时刻或其它标准。
2.需要一样的工作监督。
3.能展现与工作有关的才能。
4.在既定的架构下有明确的奉献,必要时会寻求主管的协助以解决咨询题。
1.工作表现大致可被同意,但偶而与工作要求有一些差距。
2.需要比一样还要多的主管指导。
3.还不充份具备工作所要求的所有技巧及才能。
4.主管必须确定不良绩效的缘故,而且需提出补救方案。
1.在要紧的工作项目皆无法达成工作目标。
2.无法完成合理的质与量的工作标准。
3.急需主管采取行动来关心职员改善绩效。
4.在一段合理的时刻之内,如果职员无法改善绩效,该员应该被终止聘雇。
评量分配
5-10%
10-20%
自由裁量
自由裁量
自由裁量
职员绩效考核表
工号:
ˍˍˍˍ 姓名:
ˍˍˍˍ_ 服务单位:
ˍˍˍˍ_ 职称:
ˍˍˍˍ_ 到职日:
ˍˍˍ_ 考核期间:
ˍˍˍ_
工作设定/工作目标
(请就期间内之重点工作、重要改善项目、重要项目工作、及个人行为等项目各列1-2项为本期考核重点)
衡量指针/衡量方法
(请就工作品质、工作效率、成本效益、及顾客中意等设定能够衡量的指针)
工作成果自评
(请被考核人填写后,送交考核人评等)
考核人考核结果
(请考核人填写后与被考核人讨论确认)
评 等
(请考核人逐项评等)
如果您同意上述之工作设定及衡量方式,请签名
如果您同意上述之工作设定及衡量方式,请签名
综合评等
职员绩效考核自我申告
(本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写)
二、被考核人自我申告
1.请简述本期(过去六个月)内,您对公司值得一提的具体成就与奉献。
2.请简述本期内您个人之优缺点,及学习成长状况,并请具体勾划出以后的努力方向。
3.以后六个月中,您期望主管能够如何样关心你,使你以后工作能更顺利达成目标。
4.请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批判与改善建议至少一项。
5.有无其它工作或训练您较感爱好,并觉得对您生涯进展有关心?
三、考核人建议:
请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议,或以后六个月之努力方向。
职员绩效考核表(RATINGFORM)
工号:
ˍˍˍˍˍˍ 姓名:
ˍˍˍˍˍˍ 服务单位:
ˍˍˍˍˍˍˍ
职称:
ˍˍˍˍˍˍ 到职日:
ˍˍˍˍˍ 考核期间:
ˍˍˍˍˍˍˍ
二、共同考核项目:
考核项目
评等
X(特优)
T(优)
E(可)
N(差)
沟通和谐
与
人际关系
在任何情形下都能充分与他人沟通和谐,有效的找出最佳计策,达成共识,并能够协助他人化解冲突,促成合作关系,人际关系极佳。
能够充份与他人交换意见,并情愿互相配合调整立场,达成共识,人际关系良好。
大多数的时候能与他人做良好的沟通和谐,但偶而会因为彼此坚持已见,而引发不必要冲突,人际关系尚可
经常与他人发生意见上的冲突,甚至偶而会因此造成对公司或团体的损害。
人际关系欠佳。
团队合作
对任务的达成能够全心投入,主动与他人和谐配合,并乐于协助他人,有效地整合跨单位资源与力量,对提升团队效率专门有奉献
能够主动配合公司与他人和谐配合,提供必要的协助,并主动参与团体活动,为达成团队目标不遗余力。
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