企业实用领导艺术与方法.docx

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企业实用领导艺术与方法

提高领导能力增强管理绩效

――企业实用领导艺术与方法

企业的领导艺术不论对大型企业还是中小企业，不论对国有企业还是非国有企业都是至关重要的。

在现代企业里，设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。

职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、和协调，关键在于提高领导能力，发挥你的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时激励下属，指导下属，选择有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力，对员工进行正确的领导，才能有效提高员工的积极性，从而提高企业的绩效。

在现代企业里，管理和领导都缺一不可，既需要精细的管理，又需要强有力的领导。

在相对稳定和繁荣时期，有限的领导与强有力的管理相结合能够使企业运转良好，而今天不断激化的竞争使企业的生存环境变得动荡不安，在此情况下仅有管理是远远不够的，更需要的是企业管理者的领导和决策能力。

管理虽然重要，但是领导才是真正的致胜之道。

要把企业经营好、管理好，就必须重视领导作用的发挥，特别重视领导艺术的运用。

以至一些有识之士认为“别只是管理，要学会领导”。

21世纪的管理，所强调的已不再是管理能力，更重要的是领导能力的培养。

领导是一门科学，更是一门艺术。

没有领导理论的指导，领导艺术只能是杂乱的经验之谈。

没有领导艺术的运用，领导理论只能是空洞的说教。

本讲内容将把现代实用领导艺术与当今比较成熟的领导理论融为一体，并从企业的实际出发，从诸多领导艺术的内容中，着重探讨最核心的、最常见也是最有用的内容，力戒空洞无用的说教。

事实上，领导艺术不仅是对领导有用，世界首富比尔.盖茨说过：

“宁用100个人每人1％的努力来成功，也不要用我个人100％的努力来成功。

”这说明任何人成功一定要靠团队。

也正如杰克.韦尔奇所说：

“我的成功10％是靠我个人旺盛无比的进取心，而90％全仗着我那只强有力的团队。

”然而团队的成功，你就需要学习做一个更好的领导者，每一个成功人士都是自己行业的领导者。

如果你想要人生登峰造极，多姿多彩，又想对很多人有贡献，你就势必要成为领导者。

本讲主要内容

一、做一个领导型的管理者

（一）领导与管理的区别

（二）领导与管理的互补

（三）领导者与管理者合一

二、领导与领导艺术

（一）什么是领导和权力

（二）领导艺术和领导力

（三）权力与领导力

三、企业领导的用人之道

（一）求才若渴任人唯贤

（二）知人善任用当其力

（三）扬长避短善用人短

（四）宽于容才勇于护才

四、企业领导决策的艺术

（一）价值是企业领导决策的依据

（二）领导者要少做决策

（三）领导者要慎做决策

（四）领导者要会做决策

（五）领导者要做正确决策的后续决策

五、提高领导效率的方法和艺术

（一）时间管理的方法

（二）领导者授权的艺术

（三）提高会议的效率

（四）领导必须干领导的事

六、领导激励的艺术

（一）领导者自我激励

（二）激励的着力点

（三）把握激励的平衡点

七、领导协调与沟通的艺术

（一）领导关系的协调

（二）沟通的艺术

（三）建立企业共同愿景

一、做一个领导型的管理者

做一个领导型的管理者，即一个现代管理者要成为善于运用领导艺术的管理者。

过去只强调管理，侧重于技术训练，却忽视了激发他人建立共识，主动去达成目标的动力。

处于现今这个强调自我实现的环境中，以领导来激发他人的潜能，促其经由自我实现，进而达成组织目标，才是最高的经营管理原则。

（一）领导与管理的区别

管理的主要职能是维护一个复杂的企业组织的秩序，使组织高效运转。

领导则是保证组织拥有明确的前进方向，并使相关的人都理解和坚信他的正确性。

领导的基本职能在于为实现目标制定变革战略，不断推进企业进行各种变革。

（二）领导与管理互补

对现代领导者来说，单纯的管理和单纯的领导都是不够用、不足取的，只有把二者结合起来，互补起来，才可能提升企业的领导力，增强管理绩效。

一般说来，企业的领导管理有四种类型：

一是领导不足，管理也不足。

这是最糟糕的，既不会有什么经营业绩，也不会有员工的满意度；二是管理有余，领导不足。

这样的企业在我们国家现阶段普遍存在，这样的企业往往只有少数管理者在那里空忙瞎累，而广大员工怨言很多，干劲很小；三是领导有余，管理不足。

这样的企业虽然勇于变革，但制度不健全，秩序较混乱，难以维持发展；四是领导与管理相宜的企业，这是最理想又最有前途的企业，是既注重管理又善于领导的企业，是把二者统一起来、互补起来的企业。

（三）领导者与管理者合一

领导型的管理者，重在领导方面。

21世纪的管理者应顺应“领导型管理者”这个大趋势，将领导贯穿于管理的整个过程。

领导型的管理者就是将企业的领导者和企业的管理者这两个角色重叠起来，统一起来。

传统的企业管理是将企业的领导者与管理者分开，它把本应融为一体的领导与管理强行分割开，领导者只去领导不去管理，管理者只去管理不去领导，其结果只能是既削弱了领导的作用又损害了管理的作用。

企业所有的管理者都是领导者，所有的领导者也都是管理者。

企业管理者必须善于决策，善于协调沟通，善于激励，善于做人的工作，做领导者的工作。

企业领导者

不仅要务虚更要务实，去抓具体管理工作的落实。

二、领导与领导艺术

（一）什么是领导和权力

长期以来。

领导者被视为英雄以及危难时刻挺身而出的伟人。

他们单枪匹马地完成伟大的事业，所谓“火车跑的快，全靠车头带。

”为何反复强调转变领导作风，改进领导方法，提高领导能力，然而领导绩效并没有提高多少，其原因就在于过分强调领导者这个“火车头”的作用，而对作为被领导者的“火车厢”以及其他因素的作用重视不够。

实际上，领导唯一的定义是“后面有追随者”。

领导的真谛在于让开道路，让大家能够创造他们心中企盼的辉煌。

简而言之，领导并非那个举旗冲锋的人，优秀的领导总是排除障碍，鼓舞士气，让他人得以把胜利的红旗插上顶峰。

衡量领导者的贡献，不是看其个人的业绩，而是看其所领导的团队的业绩。

作为一名企业领导者，作为一名管理人员是离不开权力的。

离开了权力，做不好管理工作，也谈不上领导艺术。

权力包括传统意义上的职务权力，也叫“硬权力”，它是组织赋予的，是法定的，强制性的支配力，不因人而异。

此外，权力也包括现代意义上职务以外的权力，也叫“软权力”，它是企业领导者和企业管理者自身拥有的一种资源，是非强制性的个人影响力，是因人而异的。

21世纪管理有一个明显的走势和取向，就硬权力发挥的作用相对来说越来越小，而软权力的作用越来越大，越来越强，我们必须正视这一现实。

（二）领导艺术和领导力

领导艺术是在一定的知识和经验的基础上的一种领导技能。

关于领导艺术，曾经有许多著名的杰出人物论述过。

毛泽东说过：

“领导人员依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚定地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。

”从这段话中可以看出两个指导思想：

一是决策要从实际出发；二是决策一经形成，就要坚决贯彻执行，使其生效。

钱学森在《系统思想和系统工程》一文中指出：

“领导艺术是一种离开数学领域的才能，它能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。

”这句话实际上说的就是”抓住主要矛盾“的领导艺术，尤其值得重视的是他提出了”领导艺术是一种离开数学领域的才能“这一概念，对人们不无启迪。

彼得.德鲁克在《有效的管理者》一书中写道：

“经理人员必须经常在实际不肯定的情况下，用肯定的预感发言，缺乏这种品质就会产生严重的后果。

”这种品质指的就是对竞争环境的把握在很大程度上体现在对未来可能发生的变化能否有预感并找到早期征兆。

越是在今天的信息社会就越应该具备这种感知能力。

企业家之所以成为企业家，首先在于他对市场有着最敏锐的感觉。

当这种感觉开始迟钝的时候，企业离破产就不远了。

陈云同志讲：

“领导艺术就是了解群众的心理。

”这句话指出了领导艺术的实质。

领导艺术是领导的经验和技巧，是非规范化，非模式化的，具有灵活性和随机性的特点；领导科学是领导规律和方法的知识，是规范化、模式化的、具有程序性和普遍性的特点。

在任何时候，任何情况下，领导科学和领导艺术都共存于领导的活动中。

学习领导科学必须有一定的领导工作实践经验，即领导艺术；而应用领导科学时就更需要领导艺术，更需要与实践结合进行灵活运用。

领导力即领导者的影响力，是指领导者在实践领导和管理时，对被领导者产生的吸引力。

领导能力就是激发他人跟随自己一起工作，以获取共同目标的能力。

（三）权力与领导力

传统的管理主要依靠权力进行，这里所讲的权力主要是指职务带来的硬权力，它是强制性的支配力。

而现代意义上的领导，尤其是领导艺术，主要依靠影响力进行，它是非强制性的影响力。

权力的三个特性：

强制性、潜在性和对下属影响的有限性。

领导力即影响力是一种不依赖权力就能使他人自觉自愿地追随你，跟着你干的能力。

影响力是一种追随，是一种自觉，是一种认同，是非制度化的。

【一则寓言】北风自恃风力强大，要求太阳俯首称臣，太阳则不甘示弱，双方争执不下。

北风虽令人生畏，但却使人极力反抗。

这就象权力一样，虽然使人敢怒不敢言，但不能使人心服口服。

太阳没有使用权力，而用自身的温暖使人心甘情愿。

这就是影响力的作用。

权力与影响力是反比关系，你越使用权力，你的影响力就越弱，权力的效果就越差；你的影响力越大，就会增强和提高使用权力的成效。

你的影响力减少也会降低权力的使用效果。

许多经理为什么缺乏影响力？

一方面是不注重建立自己的影响力；另一个很主要的方面是有的经理过多地使用权力，降低甚至破坏了影响力的成效。

工作中使用权力简单易行，处理问题往往立竿见影，但由于日常不注意建立影响力，又缺乏一些基本的领导艺术，在遇到紧急事件或沟通障碍时，往往是除了使用权力之外，不知道还有什么别的有效手段。

三、企业领导的用人之道

英国著名管理学者罗杰.福尔克指出：

“如果一个经理缺少集中体现于领导才干的人事方面的素质，那么世界上任何管理方案他都不会用。

”

人才不是抽象的概念，不能用一般化的标准评价人才。

从企业角度评价人才，在于是否对企业经营活动有价值。

有些可能是国家大人才，但却不一定是企业人才。

“最好的不一定适合自己，适合自己的才是最好的。

”所以在招聘人才时，不求最优秀，但求最适用。

如美国3M公司主张雇佣中等人才，提倡“70％求才法”，微软公司尽量用初出校门的“社会新鲜人”。

对企业人才评价标准不能仅看业务能力，首要的标准应是事业心和责任心，即能与企业同心同德，独挡一面。

对企业人才衡量的另一标准是人的协作意识。

在企业中有两种管理者应该排斥出去：

一种是只会说“不”的人，另一种是以“我”为中心的人。

除了政治思想品质恶劣和没有原则的老好人外，从实践中得出以下八种人不宜重用：

1、长期什么工作都学不会、干不好的人；

2、专挑别人毛病，自己又不干实事的人；

3、拨弄是非，搞小动作的人；

4、个人利益第一，稍不满意就消极怠工的人；

5、以自我为中心，很难合作共事的人；

6、忌妒心极强的人；

7、两面三刀，阳奉阴违的人；

8、阿谀奉承，吹吹拍拍的人。

此外，企业领导用人之道主要有以下几方面：

（一）求才若渴，任人唯贤

要有爱才之心，要有求才若渴的强烈愿望，坚持用贤任能。

爱才也不避亲，亲近者中有才华者也应一视同仁，用同一把尺子量人，是现代化大生产管理的必然要求。

“亲者严，疏者宽”这是道德规范，不是管理规范。

唐太宗李世民重用魏征成为传诵千古的佳话，以及“内举不避亲，外举不避仇”的由来，便是很好的说明。

（二）知人善任，用当其力

伯乐相马的故事告诉我们一个道理，识别人才一定要透过现象看本质，这又是通过平常的一贯言行表现出来的。

所以察其言、观其行是识别人才的基本方法。

古代荀子指出：

口能言之，身能行之，国宝也；

口不能言，身能行之，国器也；

口能言之，身不能行之，国用也；

口言善，身行恶，国妖也。

古今中外有许多领导者，在困难时用人才，在顺利时喜用庸才，最后坏了事业，毁了自己，悔之莫及，现代领导者不可不引以为戒。

（三）扬长避短，善用人短

取人之长，避人之短，世界上很难找到全才，只能是适合某项工作的专才。

还要短中见长，善用人短，这是对领导的基本要求。

因为人们的短处和长处之间并没有绝对的界限，往往有许多短处当中可能隐藏着长处。

例如有的人性格倔强，固执己见，这是短处，但是里面可能隐藏着不随声附和他人意见，不随波逐流，有独到见解这样一个长处；有的人干事缓慢，磨磨蹭蹭，这是短处，但是里面可能隐藏着办事有条理，踏实细致这样的优点。

（四）宽于容才，勇于护才

在用人问题上，作为领导者过于谨小慎微，求全责备，会贻误人才，带来人才流失的后果。

如何护才？

绝不是不讲原则地替人才护短，对人才不能放任自流，应该有过失就提醒，有缺点就批评。

但应做到：

1、不听信谗言，提倡无问题推论

2、“有则改之，无则加勉”要同“有则改之，误则正之，诬则究之”相结合

四、企业领导决策的艺术

决策是领导者的主要职责，决策艺术是领导艺术的核心，它影响到整个领导工作和管理工作的成败得失。

（一）价值是领导决策的依据

传统的管理是注重过程的。

管理者习惯于管理好每一个步骤，每一个环节，每一个事件，管理好每一个部门，每一个单位，每一个人。

这种近距离过程式的管理也许很有“效率”，很有“秩序”，但却忽视了一个极为重要的东西，即结果、后果，也就是目的和价值。

而基于价值的现代领导首先关注的是行为的结果：

做这件事能得到什么？

值得吗？

领导者虽然既要兼顾过程又要关注结果，但二者比较起来，结果是第一位的，过程是第二位的。

决策的重点是选择。

选择是有标准的，必须在多个标准中排出优先的顺序。

排序与价值取向是不可分的。

现代领导的一个基本功就是排序、优先排序，这在领导工作和决策过程中极为重要。

【案例】独木舟上的经理

在斯坦福大学商学院的MBA课程中，有一个案例很值得经理人思考和回味：

在茫茫的大海上，一叶独木舟在惊涛骇浪中风雨飘摇，独木舟上端坐着一位经理，突然他发现左边三米处他年迈的母亲落水了，右边三米处他的妻子落水了，前方三米处他年幼的孩子落水了，他们都在海里挣扎着，但这独木舟容量有限，最多只能再容纳一个人，如果船上的人过多，大家都要淹死，这位经理先救谁？

不要小看这个例子，它正是我们企业家和经理人常常面临的一种处境，只能在限制中做出选择，如同上述案例中独木舟上的这位经理，必须在母亲、妻子、孩子三人之间做出选择，而选择的时候就陷入了一种困境。

他三个亲人都要救，可是面临的的现实条件只容他救一个人，怎么办呢？

每个人对选择的标准排序是不一样的，这直接导致了具体行为上的差别。

企业家和职业经理人在面临选择的困境时，一定要了解自己对选择标准的排序到底是什么。

决策是理性的，有时候则是痛苦的，尤其在进行重大项目选择、财务筹划和资本运作时，我们应该特别清晰、理智地决策，要有一个明确的价值取向，对标准进行清晰的排序。

价值取向就是标准的排序，所谓价值就是什么最有用，什么最重要，这种价值取向决定了我们对标准的排序。

（二）领导者要少做决策

如果企业领导者喜欢多做决策，不仅做不好该由自己做的决策，而且剥夺了中层管理人员和普通员工应该做决策的机会和权力。

企业领导的决策艺术首先是分清决策的层次，分清决策的性质，分清决策的轻重缓急，把大部分决策交给执行者去做，交给现场的人去做，而领导者只做重要的决策，只做管理者和普通员工做不了的决策。

除此之外，领导者还要帮助管理人员和普通员工做好决策。

这样做不仅可以提高决策的质量，还可以提高决策执行者的积极性。

（三）领导者要慎做决策

企业领导者只是少做决策是不够的，关键要谨慎决策，做出正确决策，做出应该由自己做的正确决策。

要慎重考虑为什么做决策，应不应该做这个决策。

要回答这个决策值得吗？

这个决策应该吗？

决策目标的背后隐藏着决策的目的，隐藏着决策的价值。

企业领导者的决策不要从具体的目标出发，不要从自己的愿望出发，而应该从价值出发，从目的出发。

目的比目标重要，价值比手段重要，要做关于决策的决策。

对决策本身进行决策是企业领导者决策艺术的主要特征。

（四）领导者要会做决策

现代企业的决策越来越复杂，要将传统决策中的“多谋”与“善断”分开。

“多谋”是出主意，拟方案，它可由外脑去完成；“善断”就是选择方案，就是做决定，它一定要由“内脑”去完成，由企业领导者去完成。

企业领导者的艺术在这里就体现在内脑和外脑如何配合的问题上：

内脑为主，外脑为辅；外脑要多，内脑要少；先外脑后内脑。

（五）领导者要做正确决策的后续决策

企业决策最难的是它正确决策的后续决策，企业一些重大决策的失败往往并非一开始就决策失误，而是它的后续决策不断失误。

因此，正确决策的后续决策如何做，也是一个很关键的决策。

所以决策就像拳击，一拳打下去虽然很有力，但很难将对手一下击倒，然而一套连续的组合拳就效果很好。

因为市场是连续的，你的决策如果不是连续的，那必将受到惩罚。

如何让后续决策依然不犯错误？

关键就看你能否战胜自我，即每走一步都必须突破以往的思维定式。

五、提高领导效率的方法与艺术

（一）时间管理的方法

时间管理就是自我管理，其本质就是能够主动、有效地控制时间，让时间为你服务。

为了有效地管理好时间，提升工作绩效，通常可以把我们面临的事情分为四个象限：

重要且紧急；重要不紧急；不重要但紧急；不重要不紧急。

通过大量调查发现：

通常人们都把时间花在第三、第四类事务上，而拥有短视近利的人生。

第一类人充满了无限的压力，整天忙忙碌碌，收拾残局，应付危机。

只有第二类人才是有理想、有远见、有效率的现代人，也就是永远要做重要而不是紧急的事。

（二）领导者授权的艺术

高明的领导者不是把精力花在具体事务上，而是授权下属去抓具体工作。

学会授权等于分身有术。

授权者并不是把所有的权力都授给下级，而是保留对下属的指挥权和监督权；被授权者对上级负有完成任务的责任，负有报告情况的责任。

企业领导者把一部分责任和权力授给下级后仍有检查监督的责任。

仍有指挥协调的责任，如果下级工作出了问题，犯了错误，企业领导者仍有不可推卸的责任。

当下属因种种原因不能履行其职责时领导者应该把所授的权力收回。

如何授权是授权分身艺术的难点和关键。

需要明确指出的是，授权的幅度并没有一个统一的标准，一切视具体情况而定。

授权的方法也不存在一个固定不变的模式，一切要因人而异，因事而异。

授权到什么程度？

原则上，授权与监督成正比。

你的监督能力到什么程度就授权到什么程度。

如果没有相应的监督手段，宁可不授权。

所以授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。

（三）提高会议的效率

会议是有成本的，领导者讲究会议的效率。

首先要严格会议的时间和规模，坚决反对迟到现象，还要限制规模和人数，不要无关的人陪会。

会议的规模压缩的越小越好，会议的人数限制的越少越好。

领导者还要注意善于提高会议的质量，会议的组织者在会前要做好充分准备，在会上要善于控制会议进程。

开小型的研讨会，一定要准备好有关资料，还要准备好主题发言人，会议开得顺利，开得紧凑。

如果会议中有言不由衷，唠唠叨叨没完没了的，会议的主持者可以采取适当的方式打断他的话，中止他的发言。

（四）领导必须干领导的事

首先要求领导者不包揽下一层次的事；其次不能颠倒工作的主次。

一个成功的企业家每天要看看报表，到各部门去走一走，占去20％的时间就可以了，剩下的80％时间应该去考虑企业的明天，考虑如何发展。

大事小事一起抓，甚至去大存小，舍本求末的领导者绝不是一个好的领导者，他所领导的企业必然毫无生机，没有发展前途。

总之，样样管是小生产的习惯，事必躬亲是小生产的传统。

群众身上有多少汗，我们领导身上就要有多少汗，那是小生产的美德，这一些正是现代企业领导者应该力求避免的。

领导者应该去干领导的事。

六、领导者的自我激励

企业管理界有句名言：

“人的知识不如人的能力，人的能力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟。

”一个企业能否成功在很大程度上取决于企业领导者的作为，而企业领导者的觉悟是企业成功的极为重要前提。

什么是领导者的觉悟？

那就是领导者的自我激励，即领导者对企业是热爱的，对自己的工作和员工是热爱的；领导者是自信的，是乐于迎接挑战的；领导者的情绪是稳定的，心态是积极的；领导者有很强的使命感和方向感，他知道把企业带向何处，把员工领向何处；领导者有很强的责任感，有崇高的献身精神；领导者知道何时该惩罚自己，何时该激励自己。

（二）找准激励的着力点

在运用领导激励的艺术时必须找准着力点，否则激励就是盲目的，没有效果的。

根据领导激励的理论，激励艺术应该有四个着力点：

1、创造并满足员工的合理需要

2、激发员工的积极动机

3、鼓励员工的正确行为

4、引导员工的奋斗目标

（三）把握激励的平衡点

找准激励的着力点是领导者对员工进行激励的基础工作，若想提高激励的效果还必须把握好激励的平衡点。

具体到企业管理的实际活动，需要把握的平衡点至少应包括以下五个：

一是虚与实的平衡

二是正与负的平衡

三是上与下的平衡

四是点与线的平衡

五是己与人的平衡

七、领导协调与沟通的艺术

（一）领导关系的协调

积极主动的领导关系若想维持下去就必须经常地加以协调。

领导关系协调的艺术包括许多方面的内容，围绕沟通主要有调角色、调期望、调距离、调氛围、调方式和调纠纷。

其中调纠纷的艺术很重要，因为调解不好人际纠纷，会对领导关系造成极大的破坏，而人际纠纷调解的好，领导关系不仅不会出现障碍，而且还会充满活力。

调解人际纠纷的艺术体现在若干方面，重点是六个分清和六个优先的把握。

1、分清是原则性的矛盾纠纷，还是无原则的分歧。

一般来说，在企业当中原则性的矛盾纠纷不是很多，最多占到总纠纷的20％。

领导者应优先调解企业员工当中的原则性纠纷。

而对80％的无原则纠纷则应慢处理。

拖一段时间，许多无原则纠纷很可能自动化解。

即使化解不了，此时矛盾双方已经冷静下来，领导者再去调解就会收到事半功倍的效果。

2、分清是认识分歧还是利益冲突。

一般应优先解决企业员工思想认识上的分歧，而对各种各样的利益冲突稍后解决为好。

3、分清是原因已查明的矛盾纠纷还是原因不明的矛盾纠纷，在任何情况下都要优先解决原因已查明的矛盾纠纷。

4、分清是孤立型的矛盾纠纷还是连带型的矛盾纠纷。

一般优先解决牵扯人数较少的孤立型的矛盾纠纷，然后再处理牵扯人数较多甚至牵扯外部门的矛盾纠纷。

5、分清突发型的新近形成的矛盾纠纷还是年深日久的原有矛盾纠纷，一般应优先解决前者。

6、分清是领导班子内部矛盾纠纷还是组织群体内部的矛盾纠纷，一般应优先解决前者。

（二）沟通的艺术

沟通主要是心理的沟通，心通则行轨。

沟通是为了认同，赢得认同可分为四个阶段：

1、承认不同点

2、寻找共同点

3、加大共鸣感

4、强化认同感

（三）建立企业共同愿景

沟通有利于领导关系的建立，有利于领导者和普通员工以及其他对象的认同。

还有一个重要功能，沟通有利于建立企业共同愿景。

什么是愿景？

愿景就是在头脑里出现的一个愿望，这个愿望不是别人给你的，而是你自己想要的、发自内心的。

企业的共同愿景就是企业共同要达到的目的。

它有图像，很具体，一定能够感受到。

人不是反对改变，而是反对被改变。

如果这个东西是从自己身上创造出来的，是自己想要的，它的接受程度要比别人硬塞给他的高的多。

如果企业过去没有共同愿景，最好的办法就是通过沟通和员工们一起来提炼。

企业的共同愿景必须让员工感受到这是自己需要的，而不是任何外部力量迫使的，是企业领导、管理人员和广大员工共同拥护和共同认可的前景。

企业领导要善于利用各种手段使用各种艺术去建立企业共同愿景，其中讲故事也许是很有用很好用的一种沟通艺术。

最成功的领导者都是讲故事的大师，只有用讲故事的方法来说服人、教育人，才是有效的。

故