盖洛普访谈管理者如何看待人才.docx

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盖洛普访谈管理者如何看待人才

盖洛普访谈

为了研究优秀的经理，盖洛普公司曾经访问过一百万员工和八万个经理，对很多人进行过深入访谈。

下面要给大家看的是一位来自西北太平洋地区的一家大型旅店集团的经理，他的名字叫迈克尔，负责经营该集团下属的一家美食餐馆。

在15年的时间里，他的餐馆在销售、赢利、增长率、员工保持率和顾客满意度等方面一直名列公司前10名。

在他的公司、顾客和员工眼里，他是一个很优秀的经理。

盖洛普：

你能跟我们谈谈同你共过事的最好团队吗？

迈克尔：

你是要我谈我的整个团队吗？

至少有三十个人跟我一起工作。

盖洛普：

就跟我们谈谈你的核心成员吧。

迈克尔：

我想同我共过事的最好团队是我几年前的服务生团队。

他们一共4人。

布拉德35岁，是一名职业服务生，他为自己是全城最棒的服务生而感到无比自豪。

他最出色的一点是具有预见性。

顾客无须主动要这要那，因为当顾客刚产生要加水或看甜食菜单的念头时，他就会出现在他们的身边，把他们所要的东西递过去。

另一位叫盖里，他是一个很淳朴的人，他生来就认为，世界充满友谊，所以总是面带微笑，热情洋溢。

他总是衣着整洁，给我印象最深的是他那友好的态度，每个人都喜欢和他在一起。

苏珊是我们的引座员，她性情开朗，充满活力，举止得体，她刚来时，我以为她少根弦。

但是我错了，她待人接物真是无可挑剔。

碰到太忙的晚上，她会既和颜悦色又口气坚定地告诉来客，临时就餐无法安排。

而在午餐时刻，有些顾客往往是要了饭菜，吃完了付钱就走。

苏珊考虑到这种情况，就告诉服务员，对这类顾客，上菜速度最为重要。

她就是这样事事留意，所以总能做出正确的决定。

艾玛是我们组内一名未经宣布的组织者，与别人相比，她更少言语，更有责任感，更关心每个人。

星期六晚上比较忙，她会事先召集全体，逐一提醒大家共同维护餐馆形象，并自觉互助，避免出错。

这四个人是我带领过的最好的团队中的骨干。

与他们共事，根本不需要我插手。

他们把店里的事都包了。

他们自行培训新员工，并以身作则，而对不称职的人则予以解雇。

整整三年，有他们管理餐馆，我就高枕无忧。

盖洛普：

他们现在在哪里？

迈克尔：

苏珊、艾玛和盖里已经大学毕业，回到了东部。

布拉德仍然和我在一起。

盖洛普：

你有建立出色团队的诀窍吗？

迈克尔：

不，我不认为这当中有什么诀窍。

我想，一个经理的最大贡献就是让每个人对自身感到心情舒畅。

你瞧，我们大家都会有一种不安全感。

如果我们在工作中不必始终面对这种不安全感，那有多好！

我从来没有试图改变苏珊、艾玛、布拉德和盖里，也不想使他们彼此完全相同。

我是在努力创造一种环境，使其中的人在原来基础上更上一层楼。

只要他们互相不扯后腿，只要他们能使顾客满意，对他们之间的千差万别，我是不在意的。

盖洛普：

你对他们这么了解，是怎么做的？

迈克尔：

我在他们身上花的时间非常多。

我听他们聊天，带他们外出就餐，喝酒，假日请他们到家中做客。

不过，通常我最感兴趣的是他们的为人。

盖洛普：

有一种说法，“混熟了就会没规矩”，你怎么看？

迈克尔：

那是错误的，如果你不了解你手下的人，不知道他们的风格、动机和个人处境，那你如何管理他们？

我想你没法管理。

盖洛普：

你是否认为一个经理对待每一个人都必须采取同一种方式？

迈克尔：

当然不是。

盖洛普：

为什么？

迈克尔：

因为每个人都是不一样的。

前面我谈到盖里，说到他是一个多么出色的员工。

可是我曾经两次解雇他。

他到处开玩笑，有几次开过了头，使我忍无可忍。

虽然我确实很喜欢他，但是我不得不解雇他。

如果我不当机立断，对他说“星期一你不要来了”，那我们之间的关系肯定就此完结。

在每次发生这样的事后，他都会加深对自我和自身价值的认识。

所以两次我都重新雇佣了他。

我认为，由于我做了这些工作，他变得更好了。

我同盖里共事，采取的是一种强硬的手法。

但是，用它来对待布拉德是绝对不行的。

对待布拉德，即使我说话嗓门大一些，都会产生意想不到的结果。

他会一蹶不振。

因此，当我与他发生分歧时，我必须轻言慢语地跟他谈，并非常细心地向他说明各方面的道理。

盖洛普：

区别待人是不是不太公平？

迈克尔：

我不这样想。

我认为，每个人都希望得到别人的理解。

以不同的方式对待他们正是为了帮助他们认识到自己的与众不同之处。

如果我知道某个员工承担着养家的重任，那我在排班时，就会给他一个比打工的学生好一些的时段。

打工学生也许会生气。

不过，当我向说明情况后，通常他会消气。

不仅如此，通过这件事，他还会了解到，在他需要某种特殊帮助时，我也会关照的。

传递这样的信息是很有用的。

盖洛普：

除了盖里以外，你还解雇其他人吗？

迈克尔：

很遗憾，还解雇过其他人。

跟大多数经理一样、，有时我选人不当，后果惨重。

盖洛普：

你在解雇一名员工时，通常采取什么方法？

迈克尔：

动作要快，越快越好。

如果有人持续表现欠佳，你可能以为等待会对他有利。

那你就全错了。

实际上，你会把事情搞得更糟。

盖洛普：

你当经理已经15年的。

如果有一名新上任的经理来向你讨教，你准备向他讲点什么？

迈克尔：

你知道，我不是这方面的专家，我仍在不断地学习。

盖洛普：

那好。

你就跟我们说说这些年来有助于你个人成长的一些心得体会吧。

迈克尔：

好吧，我认为，首先要选好人。

如果在一点你做到了，其他事就好办了。

一旦你选好了人，就要信任他们。

在这里工作的人都知道，钱柜对他们是敞开的。

如果有人要借两美元买烟，或200美元付房租，他们都能如数借到。

只要在钱柜里留下一张借据，并按时归还即可。

如果你期望员工出类拔萃，他们就会出类拔萃。

对他们我很少失望过。

而且，即使有人辜负了我的信任，我也不认为必须制定新的规定来惩罚其他人。

另一点是，对人的提拔不要过头。

要按劳付酬，并用各种方式确保他们继续做好本职工作而劳有所得。

布拉德是一位优秀的服务员，可是让他当经理就会很糟糕。

布拉德乐于为他所服务的观众表演。

对顾客他是尊重的，但对有些新员工却不太尊重，而对一名经理来说，这些员工就是他的观众。

还有一点特别重要：

千万不要推卸责任。

千万不要说：

“我看这是个馊主意，可公司坚持这样做”。

推卸责任可能使你在自己的小单位轻松一些，但是整个组织会因此而削弱。

因此，从长远看，你实际上会使自己的处境恶化。

比这更糟的是开空头支票。

鉴于你不知道公司下一步会突然对你提出什么要求，我建议你遵循一条简单的原则：

尽量少许愿，而一旦许愿，就必须兑现。

盖洛普：

关于如何当好经理，你还有什么其他经验可以介绍？

迈克尔：

要说的话，可能就是这么一条：

每个经理必须牢记，他每天都站在舞台上。

他手下的人天天都在看着他。

他的一言一行和说话方式都在对他的员工送去各种信号。

而这些信号会直接影响到他们的业绩。

因此，千万不要忘记，你是站在舞台上。

思考题：

1、通过对迈克尔的访谈，你能否总结出他在管理员工方面的特点？

2、这些特点给你什么样的启发？

3、这种管理模式更符合哪种人性假说？

为什么？

壳牌石油的人才标准

　一个企业需要壮大与发展就要不停地补充新的血液，新血液的最大来源就是招聘新人，做为一个世界级的大企业，壳牌公司是如何为企业招聘新人的？

壳牌在人力资源发展方面又是如何运作的呢？

壳牌的人才标准

首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。

这是壳牌聘人的一个前提。

所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。

而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。

当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。

其次是他的价值观是不是跟公司匹配，是不是与时代匹配。

这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。

还有很重要的一点，就是在观念上他一定要不停地去学习新的东西。

因为这个世界变化太快，我们对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。

所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习。

壳牌的招聘考核

　　主要有三个环节。

第一步是学生填写应聘表，公司进行初步筛选。

壳牌的招聘表格对ＣＡＲ设计，它也是面试内容的素材，通过学生在校的学业及其它活动初步选出潜质较高的人群，据介绍，８０－９０％的应聘者在这一关就被淘汰了。

　　第二个步骤是５０分钟的结构化面试。

在面试中考官会就预先确定的几个方面进行提问，考察应聘者分析的解决问题的综合能力，应聘者决定是否继续应聘，公司决定是否推荐至评估中心，这一关一般的通过率为２５％。

　　通过结构化面试的人会进入评估中心。

接受为期一天的测试。

其内容包括：

小组讨论（由６－８名应聘者独立探讨一个商业议题）、议案（就一个议题做一个陈述并接受质询）、商业模拟（处理成批的业务）、面试（主要针对分析力）。

测试的结果交由公司最资深的经理进行评估。

经过评估中心这一关，就基本可以确定了。

壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。

壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。

公司有一套机制支持员工实现这些愿望。

从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。

公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。

这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。

发现我未来的老板

　　壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。

壳牌希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是未来的老板呢？

有三个衡量指标：

成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力。

　　分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。

很多人有误解，认为脑子聪明，ＩＱ高，思维能力就强。

很多技术专才ＩＱ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。

　　人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生１＋１＞２的效果。

一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。

壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助）……这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。

　　成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。

你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与意志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。

当然除了脑子方非常强灵活之外，还要精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。

有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。

努力工作≠成就能力。

因为付出的努力，不一定有效。

你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。

壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。

所以壳牌不介意员工是从何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。

壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。

　　在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。

绩效评估主要包括工作表现和能力增长。

经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。

各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。

这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。

对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然可能只有不那么好和特别好的区别。

问题：

1、结合壳牌石油的人才标准，你认为对自己的工作有何启示？

2、目前在中国，大多数的企业都没有自己的人才标准，这一方面是由于一些国有企业在选人、用人方面的自主性比较小，另一方面在我国，很多企业也没有意识到，人才标准对企业发展的重要性，结合本章学习的内容，你认为我们国内的企业在这方面应该怎样做，才能既符合国情，又能选拔到好的、合适的人才？

管理者如何看待人才

以下是我们从报刊、杂志中选到的一些企业的管理者对人才的看法，我们把内容分为两个部分，一个部分是企业需要的一般性的人才，第二个部分是企业需要的高级领导。

以下是企业需要的一般人才，结合下面的内容，请你思考：

（1）这些人所说的内容有没有什么相同之处，换句话说，是不是具有企业所共同需要的人才素质？

（2）这些人对人才的理解有一定的差异，你认为产生这样的问题的原因是什么？

（3）你如何看待企业需要的人才？

李开复：

人品、智慧、团队精神、激情

我们公司的精神是：

我们雇佣最好的人，但是我们完全信任他们，让他们来把握将来他们和公司的方向。

所以我觉得一个人的人品出了问题，我们绝对不会考虑他。

人品或许可以改变，但是这不是公司有能力做的事。

人品的培养是最困难的。

智慧比创造力更重要，因为一个有智慧的人，他可以选择什么时候应该创新，什么时候应该利用别人的结果，他更有弹性能够做一个选择。

有些人他可能觉得自己很有创新，但是创出来的东西不见得有用。

我宁肯雇一个有智慧的人，然后教他怎么去创新，就像我宁肯雇一个人品很好的人，然后让他去培养其他方面的知识。

因为我们做任何一个项目都不是自己一个人去做的，不管做研究开发还是合作的项目，都是多位同事一起想办法，如果这个时候大家彼此竞争，我自己做我自己的，不告诉你我做什么，不愿意帮助你，这个时候也许6个人都会做出6个不同的结果，最后对公司一点也没有用，我们的团队精神的意思，团队的成功才是我们的成功，工人的成功不算是最终的成功。

自信是很重要，但是一个有智慧的人，你可以启发他的自信，如果我有一个员工他很有智慧但是没有自信，我可以帮助他培养，但是如果他很有自信没有智慧，那我就没有办法了。

陈章良

创新、执着、自信

人品当然很重要，判断一个人是不是值得信赖，人品应该是第一位的，但是关键是一个人能不能干活，很多人的人品非常好但是是一个笨蛋，也是不行的。

人品是一个人从出生到死都在学习的一个过程，在任何一个生活阶段都在学习人品，当人在社会上经历了挫折，逐渐就要学会做人，也就是说还有被教育好的希望。

创造力是很难培养的，一个人是不是聪明，一生中是不是具备这种创造力，不是随便可以教育出来的。

执着的意思是认定一个目标或者一个方向的话，能够去想办法实现它，别半途而废。

自信的意思是，要有能力，要相信自己的能力。

老总喜欢什么样的人才：

第一类是勇敢但不计后果

第二类是点子多但是不听话

第三类是塌实但是没有创意

第四类是有本事但是过于谦虚

第五类是听话但是没有原则

第六类是能力强但是不善于合作

第七类是机灵但是不踏实

第八类是有将才也有野心

田溯宁：

选第八、第三、第一。

选择第八，如果能给他负责一个全面的工作，他会做出来两个，如果他又有管理的技巧，他一定能把这个事情做好；他有野心，这个位置就应该给他，所以我觉得这对一个企业来讲很重要。

我不担心给他很高的权限，尤其是一个成长型的企业，他这个位置的需求非常之多，你应该是担心这样的人找不到。

第三类人在我们这样一个网络电信运营的公司，需要很多，他们踏实，能够把客户服务，把流程做好。

他们可以做一线的部门经理。

第一类人，可以放在将来开创性的工作上，打一个新的领域，假如我们要进入一个新的行业，或者我们要开发新的产品，而且要容忍这个失败，所以我觉得这样类型的人，在一个企业中来说，非常重要，这种有创造性的人，为了这个目标不惜一切代价。

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以下是企业或企业家对胜任一个CEO的看法，看了这些论述，请你

（1）总结新时代的CEO需要的最重要的胜任力特征是什么？

（2）这些企业家成功的原因是什么？

（3）在这些方面，你感受最深的是什么？

（4）基本上所有的企业家都很看重激情，你如何看待这个问题？

王石：

作为一个企业家，激情是非常非常重要的，而且这个激情对于事业的支撑，对于一个企业的核心能力都是非常非常重要的。

所以我们往往发现换了一个CEO，把他的激情拿掉了，也把这个企业的一个灵魂拿掉了，实际上这个企业就没有希望了。

中国的新兴企业它什么都在摸索发展当中，有激情的第一批创业人是非常非常重要的。

正因为我觉得我是个理想主义者，我也是个很有激情的，正因为这样我还幸存下来了。

就是因为你有激情在支撑你，你在遇到困难时，你在不被理解的时候，你遇到你的长期行为被短期行为所局限的时候，这个时候你所面临的，你只有绞尽脑汁，甚至还要动点小脑筋，甚至还要搞点小花样，最后证明你是对的。

莱文（美国在线时代华纳集团首席执行官）：

新时代的CEO应该是什么样的？

一个CEO需要具备很多技能，首先应该了解财务管理模式。

当公司在一个艰难时期时，处在一个很难成功的时期，CEO应该知道怎样去决策。

比如我自己，我最有价值的经验来自于我曾经努力过，但是实际没有成功的东西，从中我学到很多，如果你没有类似的经验，即使业务发展顺利，你自己也没有别的收获。

另一件事我想说的是CEO所面临的不是有关资产策略的，而是有关人的问题。

你必须是人们的领袖，你必须让他们能够自我尊重，让他们感到自由，可以做自己想做的事。

我一次又一次见过这样的情形，也许你有一个运做不佳的企业，如果你将某个人安排在其中，突然间所有的业务、同样的商业活动开始变得成功，因为你找到你所尊重的人，你支持他们，所以总的来说，CEO对员工要有充分的理解，要包含感情和人情，同时也要保持严厉的姿态，因为你是企业的一个领袖。

在新经济时代，对所有的商业活动来说，现在有同一个问题，是关于变化的速度，事物变化得如此之快，一切的变化需要几代人的时间来实现，现在却可以以日的概念来衡量变化。

我们说新经济也好，变化中的经济也好，你首先要应对变化，当然要预期变化，你还要接受变化，你更要及时地变化。

这是什么意思呢，商业领域的最大失败，无论是在新经济或旧经济，你对事物的判断与事实正好相反，而别人比你有更好的观点。

因此你需要不断地保持警惕，假设你所做的也许不总是正确，从我的观点有许多方式可以与变化同步。

交流的能力是非常重要的，思想是什么，如果你不能说服他人，你的观点就不成功

（在美国，对于新经济，有两种基本的说法：

（1）新经济是基于信息技术的全球化经济，这是狭义说法

（2）新经济是基于知识经济的全球化经济，这是广义说法）

杰夫·伊梅尔特（通用电气公司首席执行官）

在世界500强企业中，据统计，有173位CEO是从GE出来的，那么从他的角度来看，做一个CEO需要具备什么样的素质呢？

一个CEO一定要明天不断地学习，并且知道怎样在全公司传播思想。

也就是说，要知道怎样有效地吸取并传播思想。

如果在选一项的话，是挑选并开发人才，致力于挑选人才，致力于开发人才，使他们兴奋，激发他们的能力，培养他们去竞争，让他们使公司变得更棒。

企业家的精神第一要把增长做为公司的首要目标，我把自己的职业在、看做是一个推动企业增长的人，一个知道怎样管理销售队伍，怎样进行并购、投资，怎样扩大客户群，怎样开发客户的管理者。

我可贡献的技能是我不断地使业务成长，我在全球业务发展方面很有经验，我喜欢培养人才，我相信沟通的作用和重要性，这是我做得最好的地方。

克里斯托夫·高尔文（摩托罗拉首席执行官）

我们公司的领导机制，可以简称为5个E，有五个因素，要能够envision（富有远见），要energize（精力充沛），要能够占据edge（前沿），而且还必须要execute（执行），最重要的是要有ethics（职业道德）。

克瑞格·贝瑞特（英特尔公司首席执行官）

当英特尔的CEO首先应该是一个偏执狂，而且热；爱这个每天早晨起床以后面临新的挑战，做不同的事情，一个好的CEO必须热爱所从事的工作，而不仅仅把CEO作为一个职业来看，应该对工作充满激情，并且致力于取得成功。

孙正义（日本软库集团总裁）

一个50年的人生长跑计划

我19岁的时候老在想我要干什么，开始还没有想到要做50年的计划，我渴望取得巨大的成功，但是我什么也没有。

我没钱，如果我许下一个很大的愿，有一个很大的梦想，有很高的激情，有很好的远见的话，我也可能成功，因此我对自己说，在我20多岁的时候，我会向我投身的行业，宣布我的存在；在30多岁的时候，我会有足够的种子资金做一个大的项目。

我对自己说这个种子资金的规模应该在一亿美元以上——其实我当时只有100多美元。

在我40岁的时候，我会选一个非常重要的行业，然后把重点都放在这个行业上，以便于在这个行业中取得第一，我将有10亿美元以上的投资，我们的集团将有1000家以上的企业。

我选择的互连网对其他人来说，有一点冒险，但是对我来说，是一种信念，我不是把一条腿放进去，我是两条腿都站进去了，把所有的一切都放进去了，是全面的、整体的奉献。

我不在乎自己是死是活，也不在乎我所有的公司会发生什么情况，我的生命发生什么情况，我是生意出现什么情况，我都不介意了。

我把百分之百的激情都放在一个行业中，在我心底有非常坚定的信念，这是我的远见，在我50岁的时候，我希望我能完成诺大一个公司的整合工作；到我60岁的时候，我将成功地把所有的一切交给下一代领导人，把接力棒交给他，这就是我的50年的人生计划。

我可能会失败，但是只要我有一个坚定的信念，强大的激情的话，我确实会朝这个方向努力的。

这就像在奥运会上梦想拿金牌一样，你选择一个领域，在其中成为第一，你选择一件让你觉得真正兴奋的东西，你也选择了一件事，能够让构筑人生梦想，也许你成功的概率是20%，但是只要你有一个很大梦想，这个梦想让你感到很兴奋的话，你的生活就变得非常有意义。

我不是一个天才，我有的是激情，当你有了一个强大的激情，而且工作重点非常明确的时候，你就可以变成一个专家了。

你不断地工作，因为你有激情，因为你找到了朋友，你一旦有了工作重点，你就有了更深刻的理解，事情就变得很容易了。

北国之春

华为尚未处在“冬天”的位置，华为总裁任正非却撰文《华为的冬天》，他不只是给华为人灌输冬天的意识，更是希望华为人时刻警醒，学会思考，持续改进与提升。

日本企业已经受10年寒冬的袭击，任正非东渡日本，旨在学习日本企业度冬的经验，应对“华为的冬天”。

文/任正非

在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的土地。

此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。

北国之春总会来临

一踏上日本国土，给我的第一印象还是十年前一样：

宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。

从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善，彬彬有礼，脚步还是那样匆匆;从拉面店的服务员，到乡村小旅店的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此的珍惜自己的工作，如此的珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满和怨气。

在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人仍然是十年前的日本人。

但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和漫长的冬天。

正因为我现在的所见所闻，就是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。

日本