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管理学复习资料整合
1、某科技企业近年的发展遇到难题,据该企业总经理分析,主要是由于他自己在寻找顾客开拓市场上投入精力大多,而在如何加强项目组织以很好完成所承接的业务上投入精力不足。
结果导致所承接的业务常常不能如期完成,顾客抱怨较多,进而挫伤了从事这些项目的骨干开发人员的积极性,致使其创造性与工作激情大减,更使完成项目变成一项沉重的负担,对于如何帮助该企业走出这困境,有关咨询专家提出如下四条建议,你认为其中哪一条最关键?
(A)
A、集中精力做好现有顾客的业务工作,以此赢得顾客口碑。
B、在承接业务时加强可行性论证,以免接得下而做不了。
C、招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务。
D、通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能力。
2、高级工程师李华在一家研究所工作,该所拥有一流的研究条件。
根据双因素理论,你认为下列哪一种措施对李华的工作起到激励作用?
(A)
A、调整设计工作流程使李华可以完成完整的产品设计而不是总重复做局部的设计。
B、调整工资水平和福利措施。
C、给李华配备性能更为先进的个人电脑。
D、以上各条都起不到激励的作用。
3、在管理决策中,许多管理人员认为只要选取满意的方案即可,而无须刻意追求最优的方案对于这种观点,你认为以下哪种解释最有说服力?
(D)
A、现实中不存在所谓的最优方案所以选中的都只是满意方案。
B、现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优
C、由于管理者对什么是最优决策无法达成共识,只有退而求其次。
D、刻意追求最优方案常常会由于代价太高而最终得不偿失。
4、“一件预计可能会出错的事情,往往一定会出错。
”“一件事情出错,其他事情也跟着错。
”类似的话在提示着人们什么?
(C)
A、决策的制订与实施一定要果断且富有信心,否则就很难实现。
B、制订计划应树立起权变的意识,问题出现时相应的应变计划。
C、应变计划的制定是计划工作的一部分内容,应在计划过程中及早予以考虑,不能等到出现问题时再仓促应对。
D、要注意分析事物之间的关联性,以期得到正确的结论。
5、汪力是民营企业职员,他工作经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。
以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因(D)
A、该公司在组织设计上采取了职能型结构
B、该公司在组织动作中出现了越级指挥问题
C、该公司的组织层次设计过多
D、该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则
6、保兰公司是一家生产普通建材的小企业,从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。
近年不来公司总裁发展迅速,又进入家具、化妆品、房地产等领域。
为协调和规划公司多种业务的发展,贯彻持久有效的战略,公司决定立即成立“企划部”。
从公司的历史和发展要求看,你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法(C)
A、内部选拔B、外部选拔
C、从内部物色有潜力的人,选送出去参加培训,回来任用
D、由现任总经理兼任
7、许多从小到大发展起来的企业,在其企业发展的初期采用的是直线制形式的组织结构,这种结构所具有的最大优点是(D)
A、能够充分发挥专家的作用,提高企业的经营效益。
B、加强了横向联系,能够提高专业人才与专用设备的利用率。
C、每个下级能够得到多个上级的工作指导,管理工作深入细致。
D、命令统一,指挥灵活,决策迅速,管理效益提高。
8、一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者,新近被任命为某研究所的所长。
面对陌生的学科专业和资深的研究人员,该所长感到有点无从下手。
如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议,你首选的是(B)
A、明确各研究人员的研究目标与任务,实行责权利挂钩考核。
B、充分尊重专家,努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。
C、充分尊重专家,按专家意见外,全力做好支持服务工作。
D、以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。
9、早晨8点30分,公司常务副总、董事老杜接到市政府电话,通知企业开展冬季消防检查;10分钟后老杜打电话给保卫部,通知他们去处理这项要求;9点15分,老杜接到库房电话,被告之房屋后墙再次被人敲了一个洞,又有几十箱产品被偷走;8分钟后,老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……。
整个上午老杜接电话、打电话,倒也挺忙。
根据管理方格理论,你认为老杜最接近哪种类型领导者?
(A)
A、1.1型B、5.5型C、9.1型D、1.9型
10、有这样一个小企业的老板,他视员工如兄弟,强调“有福同享,有难同当”,并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。
当企业的收入高时,他便多发奖金给大家;一旦企业产品销售状况不好,他就少发甚至不发奖金。
一段时间后,却发现大家只是愿意“有福同享”,而不愿意有难同当。
在有难时甚至还有员工离开公司,或将联系到的业务转给别的企业,自己从中拿提成。
这位老板有些不解,你认为这是为什么?
(D)
A、这位老板在搞平均主义;
B、这位老板把激励因素转化成了保健因素;
C、员工们的横向攀比;
D、这位老板对员工激励缺乏系统规划。
11、公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤措施等方面与公司主要领导人有不同看法。
老吕认为,质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视;公司领导则认为,他们是十分重视产品质量问题的,只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不好。
最近一段时间,这种矛盾呈现激化现象。
一天上午,老吕接到公司周副总的电话,通知他去北京参加一个为期10天的管理培训班,而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头,一时脱不开身,公司领导应该是知道这个情况的,他们做出这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工作。
因此,老吕不仅拒绝了领导的安排,还发了一通脾气;而公司副总也是十分恼火,认为老吕太刚愎自用,双方不欢而散。
你认为这里出现的沟通失败的主要原因是(D)
A、周副总发送的信息编码有问题。
B、信息传递中出现了噪音。
C、老吕对于周副总的反馈有问题。
D、老吕对于信息的译码出了问题。
12、某企业为提高重大决策贯彻落实工作的质量与效益,建立了一个旨在能全面、迅速、准确地反映各有关部门、个人工作进展情况的信息系统。
但该系统投入使用一段时间后发现,必要的信息总不能按时输入。
当事人报怨说,输入这种信息对他们来说太麻烦、没有时间输入。
他们的工作开展情况表明()
A、为顺利开展管理控制工作,必须把信息系统的性能提高到一个起码的水平。
B、为顺利开展管理控制工作,企业还必须进行必要的工作流程与规范的调整,并通过严格制度或文化改进等措施来巩固这种调整。
C、为顺利开展管理控制工作,必须尽量减少对信息系统的依赖。
D、为顺利开展管理控制工作,企业必须经历一个混乱的时期。
参考答案:
1、A2、A3、D4、C5、D6C7、D8、B9、A10、D11、D12、B
第四部分组织
案例15浪涛公司
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司,由于其新颖的产品,别具一格的销售方式和优质的服务,其产品备受消费者的青睐。
在公司总裁董刚的带领下发展迅速。
然而,随着公司的发展,公司总裁逐步发现,一向运行良好的组织结构,现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的,财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。
随着公司的壮大发展,产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。
产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。
旧的组织结构严重阻碍了公司的发展,职能部门之间矛盾重重,在这种情况下,总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此,在2000年总裁董刚做出决定,即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司,每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任,在营利的前提下,分公司的具体运作自行决定,总公司不再干涉。
但是重组后的公司,没过多久,公司内又涌现出许多新的问题。
各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策,各自为政;而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。
在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。
在此情况下,总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是,总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:
超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等。
然而,职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定,甚至有人提出辞职。
总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情,但他感到十分无奈,因为他实在想不出更好的办法。
【教学功能】
如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础,如何处理好集权与分权的关系,如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构,对组织的有效运行至关重要。
本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内容,可在讲授组织职能时选用。
案例分析关键词:
部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型
【问题】
1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是()
A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制
2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是()
A.直线制B.事业部制C.职能制D.矩阵制
3.事业部制的特点为()
A.统一决策、分散经营B.事业部制适合于超大型企业
C.各事业部通常是独立核算的利润中心D.以上三者都是
4.对于公司总裁从分权到集权的做法,你认为最合理的评价是()
A.他在一开始分权是对的,公司发展到一定程度后,通常都会要求组织结构进行调整
B.他在一开始就不应该分权,分权通常都会导致失控
C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的,但是在具体操作上有些急躁
D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的,避免了一场重大危机
5.根据公司的发展,你认为该公司最可能采用的部门化方式是()
A.产品部门化B.地区部门化C.顾客部门化C.业务部门化
6.总裁在设立8个独立的分公司时,你认为其最大的失误是()
A.没有考虑矩阵结构等组织结构
B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题
C.根本就不应该设立独立的分公司
D.既没有找顾问咨询,也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时,他撤回了分公司经理的某些职权,这是行使了()
A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.个人职权
8.你认为本案例最能说明的管理原则是()
A.管理幅度原则B.指挥链原则C.集权与分权相结合的原则D.权责对等原则
9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权,强调以后总裁拥有下列决策权:
超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等。
这些事项的决策最可能属于()
A.程序性决策B.非程序性决策C.战术决策D.业务决策
10.如果你是总裁的助理,请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。
【参考答案】
1.B2.B3.D4.C5.A6.B7.A8.C9.B
10.分析要点:
(1)集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次;分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次。
(2)集权和分权对组织来讲都是不可缺少的,但集权与分权是个相对的概念。
也就是说,完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。
(3)作为公司总裁的助理,可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权,并提出相应建议。
当环境稳定;低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验;低层次管理者不愿意介入决策;决策的影响大;组织正面临危机或失败的危险;企业规模大;企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时,可建议采取集权方式。
当环境复杂且不确定;低层管理者拥有做出决策的能力和经验;低层管理者要参加决策;决策的影响相对小;公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权;公司各部在地域上相当分散;企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时,可建议采取分权方式。
案例25副总家失火以后
一家公司的销售副总,在外出差时家里失火了。
他接到妻子电话后,连夜火速赶回家。
第二天一早去公司向老总请假,说家里失火要请几天假安排一下。
按理说,也不过分,但老总却说:
“谁让你回来的?
你要马上出差,如果你下午还不走,我就免你的职。
”这位副总很有情绪,无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。
老总听说副总已走,马上把党、政、工、团负责人都叫了过来,要求他们分头行动,在最短的时间内,不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来,把家属安顿好。
【教学功能】
通过本案例的教学,明确领导及其艺术在现代管理中的重要性。
本案例主要涉及领导风格与领导艺术。
案例分析关键词:
领导风格、管理方格理论
【问题】
1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格?
为什么?
2.从本案例中你可以获得哪些启迪?
3.你赞成这位老总的做法吗?
有何建议?
【知识点链接】
管理方格理论以“关心生产”和“关心人”为维度,将领导方式分成81种,其中五种典型的领导方式为:
1.1型(贫乏型)领导者既不关心人,也不关心生产,对组织运行放任自流,无所事事,无所作为,放弃领导应有的责任。
9.9型(团队型)领导者既十分关心人,也十分关心生产,善于把组织集体的目标和个人目标之间有机地结合起来,工作效率高而且工作环境好。
5.5型(中庸之道型)领导既不过于偏重人的关心,也不过于偏重生产任务。
领导者能维持足够的生产效率和士气,但是创新不够。
1.9型(俱乐部型)领导者不关心生产和工作,主要关心人,组织内员工们都轻松地工作,友好地相处,但是组织目标实现却十分困难。
9.1型(任务型)领导者十分关心生产和工作,关心组织目标的实现,制定严格的规章制度和奖惩制度来保证任务的完成,而对员工的关心不够,组织内工作气氛不佳,员工的积极性不高。
该理论认为采用9.9型领导方式的领导者最为成功。
【案例分析】
1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格?
为什么?
属于9.9型团队型。
因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。
2.从本案例中你可以获得哪些启迪?
作为领导者,关心工作和关心员工都很重要,也可以同时做到。
即努力使员工在完成组织目标的同时,满足个人需要,只有这样,才能使领导工作卓有成效。
3.你赞成这位老总的做法吗?
有何建议?
基本赞同。
但觉得应在副总出差的同时,就告诉其将如何安顿家属的决定,以免其牵挂而带着情绪出差。
尽管副总迟早会知道老总用意,但事前沟通可能效果更好。
案例13王厂长的会议
王厂长是佳迪饮料厂的厂长,回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。
全厂上下齐心合力,同心同德,共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。
但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。
饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林,令同类企业刮目相看。
今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。
部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。
在他们看来,又有一项新举措即将出台。
晚上8点会议准时召开,王厂长庄重地讲道:
“我有一个新的想法,我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。
我们厂比起4年前已经发展了很多,可是,比起国外同类行业的生产技术、生产设备来,还差得很远。
我想,我们不能满足于现状,我们应该力争世界一流水平。
当然,我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远,但是我想为了达到这一目标,我们必须从硬件条件入手¾¾即引进世界一流的先进设备,这样一来,就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。
我想这也并非不可能,4年前我们不就是这样做的吗?
现在厂的规模扩大了,厂内外事务也相应地增多了,大家都是各部门的领导及主要负责人,我想听听大家的意见,然后再做决定。
”
会场一片肃静,大家都清楚记得,4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时,有近70%成员反对,即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后,仍有半数以上人持反对意见,10%的人持保留态度。
因为当时很多厂家引进设备后,由于不配套和技术难以达到等因素,均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。
但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。
事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。
二手设备那时价格已经很低,但在我国尚未被淘汰。
因此,佳迪厂也由此走上了发展的道路。
王厂长见大家心有余悸的样子,便说道:
“大家不必顾虑,今天这一项决定完全由大家决定,我想这也是民主决策的体现,如果大部分人同意,我们就宣布实施这一决定;如果大部分人反对的话,我们就取消这一决定。
现在大家举手表决吧”。
于是会场上有近70%人投了赞成票。
【教学功能】
决策对于一个企业至关重要。
如何进行科学的决策?
决策时应采取什么样的方式?
考虑哪些因素?
什么是民主决策?
本案例为学生们提供了可供讨论的素材。
本案例主要涉及决策的影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容,可在讲授决策职能时选用。
案例分析关键词:
个人决策、群体决策、决策的影响因素。
【问题】
1.王厂长的两次决策过程合理吗?
为什么?
2.如果你是王厂长,在两次决策过程中应做哪些工作?
3.影响决策的主要因素是什么?
【知识点链接】
决策是指为实现某一目标,从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。
决策是一个过程。
它包括四个步骤:
(1)发现问题(确定目标);
(2)拟定各种可行备选方案;(3)对备选方案进行评价与选择;(4)实施和审查方案。
影响决策的主要因素有:
(1)决策者;
(2)决策方法;(3)决策环境;(4)组织文化;(5)时间。
【案例分析】
1.王厂长的两次决策过程合理吗?
为什么?
从案例来看,王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。
第一次的决策合理,因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的,充分发挥了个人决策的作用,效率高且责任明确。
这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境,并由此走上了发展之路。
而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理,王厂长虽然说民主决策,但群体决策的效果没有得以充分体现。
由于屈从压力,存在少数人的权威作用,使群体决策成员从众现象较为明显,影响了决策的质量。
2.如果你是王厂长,在两次决策过程中应做哪些工作?
作为佳迪饮料厂的厂长,第一次决策购买进口二手设备,采取个人决策是成功的。
但由于个人决策受到有限理性-个人行为特征(如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式)等的影响,所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素,在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。
由于企业规模扩大,第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策,不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性,而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响,提高决策的质量。
所以,在第二次决策时,王厂长应精心营造群体决策的氛围,引导群体决策成员积极参与,明确责任,以充分发挥群体决策的作用。
3.影响决策的主要因素是什么?
影响决策的主要因素有:
(1)决策者。
如决策者对风险的态度;
(2)决策方法;(3)决策环境;(4)组织文化;(5)时间。
决策方式的选择,主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。
案例6奖金与积极性
一墙之隔的两家企业,甲企业由于经营不善,职工下岗回家;乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路,所以职工并未都下岗,且每月都能按时领到工资,这时职工们表现出了空前的工作积极性,令厂长大惑不解:
“当初有奖金的时候也没这么积极,这是怎么了?
!
”于是他决定去请教有关管理专家。
【教学功能】
本案例主要涉及奖金所起作用的问题,奖金在不同的情形下,会扮演不同的角色。
本案例主要涉及双因素理论等,通过本案例教学,可以帮助学生更好地理解保健与激励因素的运用。
案例分析关键词:
保健因素、激励因素
【问题】
假如该厂长去请教激励理论的专家,你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象?
【知识点链接】
双因素论将影响人的工作积极性和效率的工作条件或工作环境分成两类:
即保健因素和激励因素。
保健因素是指这样一类因素:
当不具备时会引起人们的不满;当具备时不会产生很大的激励作用。
它通常来自工作以外(工作环境)。
激励因素是指这样一类因素:
当不具备时不会引起不满;当具备时会产生很大的激励作用。
它通常来自工作本身(工作内容)。
管理者只有从激励因素入手才能调动员工的积极性。
【案例分析】
假如该厂长去请教激励理论的专家,你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象?
可按赫兹伯格的双因素论来分析。
赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类:
(1)保健因素与工作环境和外在条件有关,不能对员工产生巨大的激励;
(2)激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关,构成很大程度的激励和对工作的满足感。
因此,管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。
该厂的奖金性质在当初与现在不同。
当初属于保健因素,现在却变成了激励因素,所以影响着工作的效果和人的积极性。
案例7保利公司的总经理
保利公司是一家中美合资的专业汽车生产制造企业,总投资600万美元,其中固定资产350万元,中方占有53%的股份,美方占有47%的股份,主要生产针对工薪家庭的轻便、实用的汽车,在中国有广阔的潜在市场。
谁出任公司的总经理呢?
外方认为,保利公司的先进技术、设备均来自美国,要使公司发展壮大,必须由美国人来管理。
中方也认为,由美国人来管理,可以学习借鉴国外企业管理方法和经验,有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。
因此,董事会形成决议:
聘请美国山姆先生任总经理。
山姆先生有20年管理汽车生产企业的经验,对振兴公司胸有成竹。
谁知事与愿违,公司开业一年不但没有赚到一分钱,反而亏损80多万。
山姆先生被公司辞退了。
这位曾经在日本、德国、美国等地成功地管理过汽车生产企业的经理何以在中国失败呢?
多数人认为,山姆先生是个好人,在技术管理方面是个内行,为公司吸收和消化先进技术做了很多工作。
他对搞好保利公司怀有良好的愿望,“要让保利公司变成一个纯美国式的企业”。
他工作认真负责,反对别人干预他的管理工作,并完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。
在管理体制上,山姆先生实行分层管理制度:
总经理只管两个副总经理,下面再一层管一层。
但这套制度的执行结果造成了管理混乱,人心涣散,员工普遍缺乏主动性,工作效率大大降低。
山姆先生强调“我是总经理,你们要听我的”。
他甚至要求,工作进入正轨后,除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。
他不知道,中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样,以求得职工的认同。
最终,山姆先生在公司陷入非常被动、孤立的局面。
山姆先生走后,保利公司选派一位懂经营管理,富有开拓精神的中方年轻副厂长担任总经理,并随之组建了平均年龄只有33岁的领导班子。
新班子根据实际情况和组织文化,迅速制定了新的规章制度,调整了机构,调动了全体员工的积极性。
在销售方面,采取了多种促销手段。
半年后,保利公司宣告扭亏为盈。
【教学功能】
在管理历史演变过程中,人们从最初寻求普遍适用的“
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