竞争战略的综合论述.docx

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竞争战略的综合论述

竞争战略

相关概念：

差异化战略：

　　为使企业的产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。

大市场营销：

为了成功地进入特定市场并在那里从事业务经营，在策略上要协调运用经济的、心理的、政治的和公共关系的手段以博得外国及当地若干参与者的合作于支持。

集中一点战略：

指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。

价值链：

　　是指一个企业在设计、生产、销售、配销和生产辅助过程中所进行的一系列价值创造活动的集合。

企业要生存发展，必须为企业的股东和其它利益相关者创造财富，我们可把企业创造价值的过程分解为从原材料采购，设计生产、营销、科技开发、人力资源管理等一系列互不相同，又相互联系的经济活动，或者称为“增值活动”，其总和即构成企业的价值链（我们可将其看作是企业迂回生产过程）。

全面成本领先战略：

通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。

市场跟随者：

亚军公司希望维持现状，避免与市场领导者或其它竞争者引起争端，这些企业被称为市场跟随者。

市场利基者：

行业中的小企业专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获得最大限度的收益，这种有利的市场位置被称为“利基”，而占据这种位置的企业就是市场利基者。

市场领导者：

是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。

市场挑战者：

在行业中名列第二、三等次要地位的企业（又可称为亚军公司），其不甘现状，向市场领导者或其它竞争者发动进攻，以夺取更大市场份额，这些企业为市场挑战者。

基础知识：

一、企业面对行业竞争者的一般竞争战略

（一）企业的一般竞争战略概述

　　制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强烈影响。

所谓行业是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群。

行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。

为了在长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。

（二）成本领先战略

　　成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。

在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为企业共同采用的战略。

实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。

要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。

　　1.成本领先战略的优点

　　只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。

这是因为：

（1）在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。

（2）面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。

　　（3）在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。

　　（4）在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。

　　（5）在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。

当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位，还必须在产品及市场上有所创新。

　　2.成本领先战略的缺点

（1）投资较大。

企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。

（2）技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。

　　（3）将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。

　　（4）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。

　　3.成本领先战略的适用条件

　　低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。

当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有效力：

（1）市场需求具有较大的价格弹性。

（2）所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。

　　（3）实现产品差异化的途径很少。

　　（4）多数客户以相同的方式使用产品。

　　（5）用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。

　（三）差异化战略

　　所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。

这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。

实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。

如美国卡特彼勒履带拖拉机公司，不仅以有效的销售网和可随时提供良好的备件出名，而且以质量精良的耐用产品名震遐迩。

　　1.差异化战略的优点

　　只要条件允许，产品差异是一种可行的战略。

企业奉行这种战略，可以很好地防御五种竞争力量，获得竞争优势：

（1）实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。

（2）顾客对企业（或产品）的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。

　　（3）产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。

　　（4）由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。

　　（5）由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。

　　2.产品差异化战略的缺点

（1）保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。

（2）并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。

同时，买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力。

　　（3）企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。

　　3.差异化战略的适用条件

（1）有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。

（2）消费者对产品的需求是不同的。

　　（3）奉行差异化战略的竞争对手不多。

　　以上我们讨论了成本领先战略和产品差异化战略，那么，这两者之间存在什么关系?

在这两种战略中如何做出选择呢?

1980年10月，美国的威廉·霍尔教授发表了“关于在逆境中争取生存的战略”一文。

文章分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、卷烟等八个行业的实际情况，对这些行业的64家大型企业的经营战略进行了分析对比，结果表明，许多成功的企业有一个共同的特点，就是在确定企业竞争战略时都是根据企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择了一个，从而确定具体目标、采取相应措施而取得成功。

当然，也有一个企业同时采取两种竞争战略而成功的，如经营卷烟业的菲利浦·莫尔斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。

但一般来说，不能同时采用这两种战略，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。

　　在同一市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。

一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。

这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。

企业要维持竞争优势，就必须通过新产品开发等途径寻求产品差异化，以开始新一轮战略循环。

　　（四）集中战略

　　集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。

由于资源有限，一个企业很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。

此外，一个企业所具备的不败的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。

例如，天津汽车工业公司面对进口轿车和合资企业生产轿车的竞争，将经营重心放在微型汽车上，该厂生产的“夏利”微型轿车，专门适用于城市狭小街道行驶，且价格又不贵，颇受出租汽车司机的青睐。

　　集中战略所依据的前提是，厂商能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务，结果，厂商或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或在为该目标的服务中降低了成本，或两者兼而有之。

尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，但三者之间仍存在区别。

后二者的目的都在于达到其全行业范围内的目标，但整个集中战略却是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。

　　1.集中战略的优点

　　实行集中战略具有以下几个方面的优势：

经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上；熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势；由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。

这种战略尤其适用于中小企业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为“小型巨人”。

例如，美国皇冠制罐公司是个规模很小，名不见经传的小型包装容器生产厂家，该公司以金属罐细分市场为重点，专门生产供啤酒、饮料和喷雾罐厂家使用的金属罐，由于公司集中全力，经营非常成功，令销售额达数十亿美元的美国制罐公司刮目相看。

　　2.集中战略的风险

　　集中战略也包含风险，主要是注意防止来自三方面的威胁，并采取相应措施维护企业的竞争优势：

（1）以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。

这时企业要在产品及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中战略的维持力愈强；需求者差异性越大，集中战略的维持力也愈强。

（2）该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威胁。

这时选用集中战略的企业要建立防止模仿的障碍，当然其障碍的高低取决于特定的市场细分结构。

另外，目标细分市场的规模也会造成对集中战略的威胁，如果细分市场较小，竞争者可能不感兴趣，但如果是在一个新兴的、利润不断增长的较大的目标细分市场上采用集中战略，就有可能被其他企业在更为狭窄的目标细分市场上也采用集中战略，开发出更为专业化的产品，从而剥夺原选用集中战略的企业的竞争优势。

　　（3）由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。

　　要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控制程序，需要不同的研究开发系统，因此，企业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力选择可行的战略。

二、在市场中处于不同地位的企业竞争战略

　　每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制订竞争战略。

即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要求，不可强求一律。

因此，企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略。

企业在市场中竞争地位有多种分类方法。

根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下四种类型：

市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。

（一）市场领导者战略

　　所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。

一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。

它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。

如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。

　　这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。

如果它没有获得法定的特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。

因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施。

一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：

一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。

　　1.扩大市场需求总量

　　一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。

因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：

（1）发掘新的使用者。

每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方面发掘新的使用者。

如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透策略）；说服男士使用香水（新市场策略）；或者向其他国家或地区推销香水（地理扩张策略）。

　　在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。

由于美国60年代以后出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。

不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为整个洗发精市场的领导者。

（2）开辟产品新用途。

公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。

杜邦公司的尼龙就是这方面的典范。

每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。

尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。

每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。

这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。

　　同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源，例如凡士林刚问世时是作机器润滑油，但在使用过程中，顾客发现凡士林还有许多新用途，如作润肤脂、药膏和发蜡等。

因此，公司必须要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。

　　（3）扩大产品的使用量。

促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。

例如牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。

再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。

　　2.保护市场占有率

　　处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。

例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要防备富士公司的进攻等。

　　市场领导者如何防御竞争者的进攻呢?

最有建设意义的答案是不断创新。

领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位，同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最好的防御”。

　　市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。

IBM公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。

堵塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个产品或细分市场，“机会损失”可能更大。

柯达公司因为35毫米照相机蚀本就放弃了这一市场，但是，日本人却想方设法对这种照相机进行改进，使之便于操作，从而迅速取代了价格较低的柯达照相机。

由于资源有限，领导者不可能保持它在整个市场上的所有阵地，因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地，哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量。

防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。

具体来说，有六种防御策略可供市场领导者选择：

（1）阵地防御（PositionDefense）。

阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。

对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。

当年，亨利·福特便对他的T型车的近视症付出了沉重的代价，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。

与此相对比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。

总之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢的。

（2）侧翼防御（FlankingDefense）。

侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。

特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。

例如，70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。

　　（3）先发防御（PreemptiveDefense）。

这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。

具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。

　　有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸行动。

如市场领导者可发生市场信号，迫使竞争者取消攻击。

一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓退竞争者。

　　当然，企业如果享有强大市场资产——厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉着应战，不轻易发动进攻。

如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。

　　（4）反攻防御（CounteroffensiveDefense）。

当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。

领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。

例如，当美国西北航空公司最有利的航线之一——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。

　　（5）运动防御（MobileDefense）。

运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。

市场扩展可通过两种方式实现：

市场扩大化和市场多角化。

　　①市场扩大化（MarketBroadening）。

这是企业将其注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。

例如，把“石油”公司转变为“能源”公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。

但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则就违背了两条基本的军事原则：

即目标原则（确定明确可行的目标）和优势集中原则（集中优势兵力打击敌军薄弱环节）。

　　②市场多角化（MarketDiversification）。

这是向彼此不相关连的其他行业扩展，实行多角化经营。

例如，美国雷诺和菲利浦·摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。

（6）收缩防御（ContractionDefense）。

有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩——收缩防御，即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。

例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。

　　3.提高市场占有率

　　市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。

在美国许多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。

如咖啡市场份额的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。

美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”（PIMS）的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。

。

因此，许多企业以提高市场占有率为目标。

例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。

该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。

　　但是，有些学者对该项研究提出不同意见。

他们在对某些产业的研究中发现，有些企业其市场占有率虽然较低，但其利润率高，它们的特点是产品质量较高，相对其高质量来说价格中等或偏低，产品经营范围狭窄，其中大部分企业都是生产常用的工业部件或原材料，对其产品很少改动。

对有些行业的研究结果表明，市场占有率和利润率之间存在着一条V形关系曲线。

在V形曲线上，大企业趋于追求占领整个市场，并通过实现规模经济而获得较高的利润回报率。

弱小的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制订专用于该细分市场的生产、市场营销和配销的策略方针，通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利润率。

而在V形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济效益，又不能获得专业化竞争优势，因此利润回报率最低。

　　那么，以上两种观点如何才能一致呢?

PIMS研究结果表明：

随着企业在其所服务的市场上获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加。

奔驰公司获得高额利润，是因为它在其所服务的豪华汽车市场上是一个占有率高的公司，尽管它在整个汽车市场上占有率并不是很高。

　　不过，公司切不可认为在任何情