管理者分析.docx

管理者分析.docx

《管理者分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者分析.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

管理者分析

第三章管理者

知识目标:

掌握管理者的定义与分类；

理解角色的基本概念及其重要性；

掌握管理者在组织中要担当的不同角色作用及主要活动；

掌握管理者应具备的基本素质；

了解管理能力的培养与提高途径；

熟悉麦当劳管理者的培养及日本企业的人才培养的经验。

技能目标:

增强角色意识和各类角色的模仿能力；

学习以管理者的角色思考和处理问题。

教学重点

管理者的定义与分类；

角色的基本概念及其重要性；

管理者在组织中要担当的不同角色作用及主要活动；

管理者应具备的基本素质；

管理能力的培养与提高途径；

麦当劳管理者的培养及日本企业的人才培养的经验。

教学难点:

如何认识自身的不足,成为管理才所缺乏的素质,并懂得在工作学习中有意识地提升自身的素质.

教学手段:

讲授+案例分析

教学学时:

4学时

教学内容

第一节管理者的定义与分类

一、管理者的定义

管理者定义为：

管理者就是在组织（群体）中从事并负责对组织（群体）的资源（人、财、物等）进行计划、组织、领导和控制等管理活动的有关人员。

二、管理者的分类

一）按不同的管理层次来划分

按不同的管理层次进行划分，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，三类管理者的工作特征和内容，如表3-1所示。

管理层工作特性部信息的神经中枢将从外部人员和下级那里获得的信息传

高层管理

中层管理举行信息交流会，用打电话的方式传达

基层管理

经营方针传播者递给组织的其他成员

重要

适当考虑信息

不重要

管理目标向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方

适当考虑

重要举行董事会议，向媒体发布信息

重要

考虑管理问题的时间范围发言人面的专家

年以上1至5

1年

每日

工作活动范围明茨伯格的决策制定方面管理者角色理论，如表角色描

极为广泛3-4述

全部工作职能所示。

特征活动

单项工作职能

复杂程度

非常复杂，变量很多

不太复杂

简单易行

工作计量

困难

不困难

较易

工作内容

计划、政策、战略

按计划实施

最终活动

采用信息来源

组织外部

组织内部

组织内部

智力特征

创造性

有效性

业务性

人数

少数

适当人数

多数

二、管理者的分类

（二）按管理的不同业务内容划分．

组织中的各层管理者在实际工作中，所从事的管理工作性质和业务内容是不同的，如以企业为例，管理者）。

可分为如下五种（见图3-2

管理者的角色作用第二节

（二）角色期望

年出5HenryMintzberg）以对位总经理的工作的研究为依据，于1973加拿大管理学教授亨利·明茨伯格（版《经理工作的性质》一书，这本书成为经理角色学派的代表著作。

经过长期的研究，明茨伯格发现，管理者在一个组织中要扮演十种不同的但又高度相关的经理角色。

这十种经理角色可以进一步组合成三个方面：

所示。

明茨伯格的人际关系方面管理者角色理论，如表3-2述特征活动描角色象征性的首脑，必须履行许多法律性的迎接来访者，签署法律文件挂名首脑或社会性的例行义务负责激励和动员下属，负责人员配备、实际上从事所有的有下级参与的活动领导者培训和交往的职责发感谢信，从事外部委员会工作，从事维护自行发展起来的外部接触和联系网联络者其他有外部人员参加的活动络，向人们提供恩惠和信息

3-3所示。

明茨伯格的信息传递方面管理者角色理论，如表特征活动述角色描

寻求和获取各种特定的信息，以便透彻阅读期刊和报告，保持私人接触地了解组织与环境；作为组织内部和外监听者

寻求组织和环境中的机会，制定“改进方制定战略，检查会议决议执行情况，开企业家案”以发起变革，监督某些方案的策划发新项目

当组织面临重大的、意外的动乱时，负制定战略，检查陷入混乱和危机的时期混乱驾驭者责采取补救行动

负责分配组织的各种资源事实上是批准高度调度、询问、授权，从事涉及预算资源分配者所有重要的组织决策的各种活动和安排下级的工作谈判者参与工会进行的合同谈判在主要的谈判中作为组织的代表

在不同规模的组织中，管理者角色的重要性不同。

这种差别如表3-5所示。

小组织角色的重要性大组织

资源分配者最重要对外发言人

联络者企业家重要混乱驾驭者重要挂名首脑

谈判者重要领导者企业家最不重要传播者

当管理者在组织中处于不同层次，从事不同层次不同岗位的管理工作时，他们在组织运行中所扮演各种角色的频率、程序等方面也都是不同的（见图3-4）。

案例讨论与分析他们在扮演什么角色？

玛丽是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临着一项指控；厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此，玛丽必须到当地的治水管理局去为本厂申辩。

奥利弗是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调。

拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到通知：

每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。

拉尔夫说，他会解决这个问题的。

最后一个是罗丝，她负责文字处理办公室的工作，室里的员工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。

讨论：

运用管理者角色理论，分析在这家企业里，玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝各自扮演了什么角色？

【提示】从本案提供的材料看,玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝在要处理的工作上扮演了不同的角色：

玛丽是厂长,她要以企业的挂名首脑身份去到治水管理局为本厂申辩废水污染问题，奥利弗作为工程部门经理,主要以联系者、传播者的角色去负责与销售部门相协调；拉尔夫在本案中以资源分配者、传播者、监听者的角色去处理问题；而罗丝则主要以混乱驾驭者来解决内部纠纷问题。

第三节管理者的素质

一、管理者应具备的素质

（一）品德素质

品德即道德品质，是一个人在依据一定社会的道德准则去行动时所表现出来的行为特征。

作为一个管理者应当具备的道德素质（见图3-5）。

知识素质

（二）管理科学是一门综合性科学，融汇了众多的学科知识。

对于一个管理者应力求掌握如下知识（见。

）3-6图

（三）能力素质管理者的能力素质是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本

Katz）认为，管理者应具备三种基本的管理技能：

领。

管理学家卡特兹（RobertL·技术技能。

是执行某项特定的任务所必须的那些能力。

人际技能。

是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。

概念技能。

又可称为思维技能，指的是综观全局，对影响组织的生存与发展的重大因素作出正确判断，并

在此基础上作出正确决策、引导组织发展方向的能力。

）。

各层管理者需要各种技能的程度（见图3-7

二、管理能力的培养与提高

通过教育获得管理知识和技能

（一）

一个管理者要获得管理上的成功，接受正规的管理教育是极为必要的。

这种正规教育可分为两种情况：

一

是就业前的学历教育；另一是就业以后的再教育。

核心课程，即管理的基本原理、基本原则和方法等；国内外目前对管理人员的培训内容主要有：

针对某个现实问题进行全面的模拟研究；

以解决组织管理为主，重点培养处理组织内外各种关系的技能；

管理能力与管理艺术的训练；

进行特定项目的具体管理，通过管理的实践，提高能力；

以组织与社会衔接问题为主，训练如何良好地衔接与相容；

”，即通过实际的案例分析，提高管理能力。

“实行实例教育

（二）通过实践提高管理能力

。

）3-8通过实践来培养管理者主要有如下一些方法（见图

管理者培养的成功经验第四节一、麦当劳管理者的培养

泉

（一）源

工\30%,商业学校占40%,其余为大学生人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点,饮食服务学校员工占年的人农学家\中学毕业后进修2-5程师\名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部3500麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由分时间到餐馆打工。

零”的起点

（二）“.不计较工作时间,关键协调好家庭生活与餐馆工作的时间即从零开始，脚踏实地。

听从吩咐,

逐级晋升三）（工作内容职位

清洁和最佳服务的方法个月实习助理4-6,为日后的管理实践做准备依靠最直接的实践积累实现良好管理的经验,摸索经验承担部分管理工作,展示管理才能二级助理储备店长,进修经理助理,一级助理

负责整个店的经营运营管理店长,餐厅经理负责三四家餐馆监督管理员

总公司在这一地区的全权代表地区顾问公司下属十余家餐馆的顾问

二、日本企业的人才培养

（一）对新职工的教育培训。

3-9）1.企业精神和道德教育，主要内容（见图

管理知识教育2.

这方面的教育培训除了让新职工了解企业的就业规则、人事和工资制度、劳动组织、管理体系外，企业普。

）3-10遍注重向新职工灌输下述思想（见图

专业知识和工作技能培训3.

课时，需根据不同工种有不同的教育内容。

例如新日铁公司对负责电器维新的工人规定教学计划安排643

等，除通过课堂教育形式”、“应用实习“、“专业知识”、基础实习”“9个月时间完成。

其课程分别有通用知识”讲授外，还进行实际操作技能的训练。

为提高新职工的操作技能，在培训中心的基础训练合格后，到工作现场”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。

还要由一名师傅通过“一对一

（二）对管理层人员的教育培训1.对高级管理人员的教育培训

对高层管理人员的教育培训形式是多种多样的（见图3-12）。

2.对中层管理人员的教育培养

日本企业界认为实行中层管理干部轮换任职制度的好处在于：

不仅仅使他们具有完成现在工作而需要的能

不仅可以调动工作积极性，获得较全面的实际锻炼；力，还培养了他们具备能够适应未来工作岗位变化的能力，开阔视野，还可以破除企业内岗位间固步自封的观念和行为，保证企业各部门之间的协调配合，并使其建立广泛的人际关系；可以在体验各种工作中培养管理人员的个性及可能性，开发管理人员的潜在能力，同时最终达到开发企业整体潜力的目的；企业可在轮换任职的过程中，通过考察从中选拔和任用优秀人才。

3.对企业基层管理人员的教育培训

日本企业对作业长（相当于我国的工段长，下面管几个工长）的培训十分严格。

凡担任这一职务的人员，

年的基础工龄，高中毕业的-98要求必须有一定年限的实际工作经验。

一般企业的规定是，大学毕业的要有

年的工龄，方能提为作业长。

由于这些作业长具有丰富的实践经验，能熟练掌握本工段的各项管2018–要有理工作和操作技术，因而能独立解决日常发生的各种问题。

管理者干什么

蒋华是某新华书店邮购部经理。

该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。

但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。

今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。

讨论

1．邮购部经理的职责是什么？

2．邮购部经理是否应该亲自核对这批书？

【提示】从本案看，蒋华作为邮政部经理（中层干部）的主要职责应当是:

（1）制定本部的岗位责任制；

（2）业务流程与操作规则；（3）对部门内员工的履行职责进行检查、监督和考核；（4）对常出现差错的员工进行业务指导培训和调换；（5）对常出现差错的业务环节采取重点监控和改进操作方法。

因此，邮政部经理不应亲自核对这批书，而关键应把岗位、人员职责界定清楚并把业务考核与奖惩落实到位。

管理真的能解决问题吗

海伦、汗克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。

海伦和乔负责产品销售，汗克和萨利负责生产。

他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。

在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。

他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。

乔首先说：

“我认为社会系统理论对我们这样的公司一是很有用的。

例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。

系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。

我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。

在油价暴涨期间，我们当时还能控制自己的公司。

现在呢？

我们在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。

个中的艰辛你们大概都深有感触吧？

”

萨利插话说：

“你的意思我已经知道了。

我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。

我们曾在这种经济系统中受到过伤害。

当然，你可以认为这是与系统理论是一致的。

但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。

我的意思是，如果说每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？

所以，我认为权变理论更适用于我们。

如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？

”

海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。

她说：

“对社会系统理论我还没有很好地考虑。

但是，我认为权变理论对我们是很有用的。

虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。

例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道他们要采购什么东西了。

顾客也不希望我们‘逼'他们去买他们不需要的东西。

我认为，如果我们花上一二个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。

但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中作主。

这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。

因此，你可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客呢。

为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。

”

汗克显得有些激动地插话说：

“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。

但是，关于社会系统理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。

教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的管理实际。

对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。

我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。

要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。

如果工人什么也没有做，则用不着付任何报酬。

你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。

”

讨论：

1．你同意哪一个人的意见？

他们的观点有什么不同？

2．如果你是海伦，你如何使萨利信服系统理论？

3．你认为汗克关于激励问题的看法怎样？

他的观点是属于哪一种管理理论的观点？

【提示】1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。

乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。

萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。

海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。

而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。

X克更赞成．

．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结2合企业情况来说明。

例如：

生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。

[征文]优秀管理者的九个特征当前话题时间：

2008-01-2015:

40:

39用户：

风冰专业度：

1429进入我的博客

“管理的问题层出不穷，管理的难题一个接一个”，这是《世界经理人》上看到的一句话。

在现实的管理中，也确实如此。

处理管理上的问题，解决管理上的难题，这是我们做管理的职责。

管理者的成长也是在这样的环境中逐步成熟的。

优秀的管理者是如何炼成的呢？

这个问题我们要分两部分来看，首先是我们要成为管理者，然后是朝“优秀‘的方向进步。

如何成为管理者？

在我们的论坛中，“福建大活宝先生”给了我们一个主题，那就是“要学管理从不迟到开始”，简单的说，要做管理其实很简单，从最基本的做起。

大家可以去看看这个贴子。

而我在这里要说的是从“普通到优秀”的转变。

如何从普通做到优秀？

我认为应该从以下九个方面来做转变：

1-处理本职或本部工作能力的提升

这是一个最基本的，如果在本职工作范围的内的都不能独当一面，那就谈不上优秀，最多也就是个“助理”级别的任务，这点简单的说，就是必须熟悉自身的“专业”的业务内容，做到烂熟于心，如果对本部门的工作不能掌握到细节，那如何做指导下属的工作，如何引导下属工作呢？

2-横向和纵向处理问题的能力的提升

这点我要强调是部门间的横纵关系，部门与部门之间难免有各种各样的关系，协助处理“横纵问题”，也是成为“优秀”的必须掌握的一种本领，“莫管他人瓦上霜”的管理者是不会成为优秀的管理者的。

3-个人魅力的提升

个人魅力的提升，其实是一个说不清到不明的问题，这个问题就如“雾里看花”。

用现在管理上流行的语言来讲，就是提高自己的“情商”，做情商领导，做情景领导。

我认为要达到情商领导，情景领导，那是“从优秀到卓越（杰出）”，但是做优秀的管理者，要不要这样做呢，我看是必要的。

所以我这里没有说提高自己的情商，只是用了“个人的魅力”。

个人的魅力是修?

而来的，体现在个人的一言一行中。

自控能力的提升4-

自控能力，我要强调的一点就是控制自己的情绪，优秀的管理是不会随意宣泄自己的情绪的，他们总是把情绪蕴藏于心。

有人说，我这个人脾气就是有点犟，稍不注意就会“提高嗓门”。

其实这是一个自控力的问题，如果控制力强，就不会轻意发泄了。

5-非本专业知识范围的提升

优秀的管理者除了掌握业务内知识外，还必须了解其他非业务的知识，大一点讲就是博览全书，小一点讲就是和任何人都能聊上5、6分钟。

这也是提高个人魅力的一种方式。

6-学做比自己职位高的事情

这一点如何说呢。

有句话说“如果你想做总经理，你在不是总经理的时候你就要学做总经理的事情”，总是给自己更高的目标，那自身各项修?

丢会得到不同程度的提升

7-多渠道解决问题：

解决问题能力的提升

处理问题的方式多种多样，不仅自己在处理问题的时候要多渠道，在教育下属处理问题的时候，也要强调多渠道，鸡蛋分几个篮子放，总比放在一个篮子里好！

8-该出手时就出手：

执行力的提升

这里说的是执行力的问题，执行从哪里开始，就是从管理者自身开始的。

政令一旦确定，一定要坚决执行，不能手软。

执行不能有商量！

9-做对的事情一定要把事情做对：

决策能力和以结果为导向的能力的提升

为什么？

有时侯，把事情做对并不表示这个事情本身就是对；做对的事情一定要把事情最对，这才是我们要的最好的结果。

总的来说，优秀的管理者首先要认定自己一定能优秀，然后朝着这个方向前进，那就一定能成功。