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生产分析报告
生产管理分析改善报告
自11月23日进入公司,经过13个工作日的工作,通过熟悉生产现场、公司环境,并与多位生产部门基层管理者、以及生产相关部门管理者面谈,对公司生产基本情况有了简单和直观的认识。
但是,由于加入公司时间较短,了解材料有限,其中肯定存在不全面、不准确,甚至错误的方面,敬请谅解!
现将了解到的生产相关情况汇报如下:
一、目前状况:
生产计划流程基本明确,并且PMC和生产部门基本按照该流程操作;公司层面的计划流程基本得到遵从。
1.1大部分生产作业员对于PARCK封装生产操作过程和规范熟悉。
1.2一线管理者对于PARCK封装生产操作熟悉,包括产品加工标准、生产加工过程、设备操作和维护知识等。
1.3现场生产作业员和管理者具有很大的自我牺牲精神和工作热情,坚持加班、延时,力争完成生产任务。
1.4生产设备配备较为完善,并且逐渐在引进和更新老旧的生产设备。
随着新设备的增加,生产的效率和产品质量可以逐步优化和提高。
1.5日常生产质量运行体系基本完备,包括首件管理、工装夹治具管理等方面。
二、存在问题:
按照现代PARCK封装生产管理标准衡量,企业还存在较大的问题,需要作出艰苦的努力予以改进。
2.1生产理念需要更新:
大部分生产管理者管理理念需要更新。
比如在生产组织上,必须尽快建立符合现代企业管理理念的生产管理制度和理念。
(严格来说,生产流程中只有一个工序是瓶颈。
只要保证瓶颈工序最大效率地运行,即可以保证公司最大产出,并同时最少地投入资源!
)
2.2生产运作职能需要改进和加强:
目前的生产组织结构基本具备,但是在具体的运行层次和职能职责上需要完善和加强。
大部分基层生产管理者的主要目标还是完成生产任务(这可能与目前的生产主要矛盾有关),这不符合现代生产的管理理念。
必须尽快向其明确,基层生产工序和班组是公司生产运行的一个有机组成部分;在完成生产任务的同时,必须将效率、质量、成本、人员士气等各方面有机结合起来,形成一个有强大战斗力的组织单元。
2.3生产统计职能不完备:
针对生产的测量和统计体系没有建立,包括生产效率、生产能力、生产人员的数量和质量管理流于粗放,没有细致的统计分析,更谈不到有针对性地改进和提高。
2.4基层生产管理者管理能力需要提高:
车间、拉线的生产管理较为简单,基层生产管理者能力需要提高;
2.5生产计划管理流程简单(计划达成率低):
生产计划流程简单;计划相关职能不完备、不明确;并且,生产计划执行不严谨不重视,执行过程中沟通不通畅。
2.6生产自动化程度不高:
生产流程拉线自动化程度不高,人员工时浪费严重。
2.7生产过程中安全隐患较多:
车间流水线基本上没有建立完整的安全运行管理体系,存在不同程度的安全隐患,也出现了一些安全事故或者安全事件。
2.8生产质量管理体系不完备:
2.8.1生产质量管理没有形成体系,包括质量认证、拉线、岗位质量目标运行和考核等。
2.8.2车间质量管理局限于操作层面的产品分选、外观确认等日常工作。
对于供应商产品供应状况、工序能力、质量总体状况等宏观层面内容关注较少;
2.8.3现场普遍认为“质量是检查出来的”,这完全不符合现代的质量管理理念,也浪费了大量的时间和精力进行产品的分选、返工工作;同时,部分纵容了作业员将问题遗留到检查工序或者下工序的态度。
产品执行二次包装,这无疑对作业员树立正确质量意识的建立不利。
2.8.4测量系统不尽完善,部分量具的管理不方便、不完善、不能跟踪。
2.9设备管理体系不完善:
没有明确可行的设备维护保养制度;维护维修操作者能力参差不齐,不能满足设备维护的需要;没有设备的分级管理体制,无法对关键设备进行重点管理。
2.10新产品管理流程不明确:
新产品管理脱节、没有条理,各部门管理随意性强,难以保证新产品由试生产、小批量生产、量产的转化谐接。
三、改进完善方法:
3.1生产组织结构和人员管理部分:
3.1.1完善生产组织结构;根据公司发展现状和行业特点,生产尽快完善优化适合需要的组织结构运行体系;并且相应建立与公司生产相适应的组织结构运行体系。
3.1.1.1进行岗位的编制定员和人员能力核定工作,明确每个岗位的素质要求、工作量大小等。
3.1.1.2同时,明确各个岗位的职能职责,特别是要明确强调各个基层管理者;拉线组长、经理助理必须对结果负责任,具体包括安全、质量、效率、成本、人员管理(作业纪律、行为规范、员工士气)等各个方面。
3.1.2建立适当的工资考核体系(记件制):
建立生产一线作业员、组长助理、组长和经理助理的工资绩效考核管理体制,做到高质高效产出和公平、公正、有序的工资考核管理制度,调动基导管理人员和作业员的工作积极性及士气,将生产状态调整到最佳状态。
另外,根据车间拉线现状和多类型、小批量生产要求,建立多技能操作工;并建立多技能激励体系,鼓励作业员学习技能,帮助和培训其他作业员提高操作技能。
3.1.3管理能力、士气提升:
根据组织结构的运行要求,逐步培训、遴选和补充完善各岗位、各层次的生产管理人员,以期符合企业的运行和发展需要。
特别是应该尽快完善班组一级的管理体系,以便有效调动基层管理者的积极性,将一线作业员的能力充分发挥,并尽快培养、训练和选拔一批有能力的基层管理者。
(培训计划、培训课程、培训实施)
3.2生产安全管理部分:
3.2.1建立安全管理目标和管理体系:
根据公司发展需要,建立生产安全管理目标和管理体系,为生产的安全、有序运行打下基础,并为将来通过安全体系认证做准备;
生产部门设立专职人员对安全工作进行管理,以便最大限度地提升安全管理水平、避免安全事故、消除安全隐患、降低安全方面的经济和人员损失。
3.2.2建立安全运行体系:
明确车间或者楼层安全管理职能职责,车间组长和经理助理对车间的安全负全责;并且要定期安排时间对车间的安全状况进行系统地分析,逐步消除生产的安全隐患。
3.2.3建立三级安全管理制度:
针对不同的安全影响程度,建立不同的应对方案,并适当与工资奖惩体系挂钩:
3.2.3.1安全隐患:
对于车间发现的安全隐患或者员工的安全建议,订立行动计划,尽快解决;
3.2.3.2安全教育:
针对生产安全运行状况,进行系统的安全教育,包括消防演习、日常安全教育、重大火灾预防等方面的管理培训;特别是针对车间操作安全状况,要下大力气分析、总结、改进、培训和要求操作者安全操作。
3.2.4在具体执行中,应该完善以下方面:
3.2.4.1建立三级安全教育体制:
建立健全厂级、车间/拉线级、岗位级三级安全教育体制。
3.2.4.2建立关键作业岗位安全教育和管理体制;
3.2.4.3现场安全定置:
现场所有的电芯、保护板、半成品,都要系统地进行安全隐患的评估和检查,将隐患消除在萌芽之中。
3.2.4.4作业员劳动防护分析和劳保用品的佩戴:
分析操作安全隐患、建立安全操作标准,并培训和教育作业员遵守安全操作规程、佩戴劳动保护用品。
(整齐完备的劳动保护服装穿戴,不光是对于安全操作有益;同时,对于操作者精神面貌、质量意识和安全意识的建立不无助益!
)
3.2.4.5现场电芯、保护板、在制品管理制度的建立,特别是在制品堆放高度方面:
明确现场的电芯、半成品存放制度的管理,严格限制堆放高度,比如成品高度1.0米、包装箱3层,电芯层高30层等;
3.3生产计划管理部分:
3.3.1完善计划工作运行流程:
3.3.1.1生产能力核定:
根据生产计划工作需要,组织对车间拉线各岗位能力、工时定额等进行核定;并在此基础上,合理地制定生产运行的作息时间、班次安排等。
3.3.1.2生产数据统计分析流程建立和完善:
应该逐步建立有针对性的、运行简单有效的生产数据统计体系。
具体应该重点关注以下数据:
(根据管理需要确定)
A、生产效率;
B、生产能力利用率(设备稼动率);
C、单位人员产值;
D、计划达成率;
E、一次直通合格率;
F、切换情况:
切换次数、切换时间分析;
3.3.2车间日常计划管理:
逐步建立车间的计划明示化管理(目视化管理),并细化到日,坚持每日更新,让作业员和管理者都能够明确地看到计划进展情况。
3.3.3生产现场改进:
培训现场管理者和技术人员掌握和利用各种改进方法,包括动作分析、工位分析、价值流分析等,对生产现场进行分析改进,逐步提高生产现场的管理水平。
3.3.4新产品和特殊产品管理流程完善:
对于新产品和特殊产品(客户特殊要求)应该建立相应的管理流程,安排专人对整个产品投入、工艺准备、生产实施、产品检测等整个流程进行系统地跟踪分析、数据收集和经验总结,以便逐步建立新产品和特殊产品的生产管理经验。
3.4生产成本管理部分:
3.4.1建立成本管理职能职责体系:
建立车间/拉线的生产费用管理和成本控制职能职责;并与绩效体系挂钩。
3.4.2建立多层次多角度的成本分析体系,方便决策参考:
建立基于产品的成本分析体系,方便针对产品的遴选和决策;建立基于成本组成的成本分析体系,便于横向分析和比较,标杆优秀企业;
3.5生产设备管理部分:
3.5.1完善设备管理体制和组织结构:
根据公司现状,明确设备管理的职能职责(责任制);建立设备的管理和维护制度;稳定和发展设备维修维护能力,逐步提高设备管理水平。
3.5.2建立健全设备运行评估评价体系:
建立适合公司需要的设备运行评估评价体系,包括统计MTTR/MTBR(设备平均维修时间和设备平均运行时间)等关键数据,为设备更新(优化)、设备决策提供依据。
3.5.3建立设备分级管理体制,对于关键设备进行重点管理;
设备分类:
按照设备价值、对生产计划完成影响、安全操作程度、维修费用花费等方面对设备进行分类管理。
分为关键设备、重点设备、一般设备等,有针对性地在设备备件管理、维修维护计划、维护人员选派、操作人员选择、精度确认和校正等各方面进行安排。
3.5.4建立健全设备的资料管理体系:
对于设备名称和型号、设备供应商资料(包括生产商、代理商的名称、联系方式、与供应商往来联系记录等信息)、设备资料(操作说明书、机械结构图、电气图等)、故障情况(包括故障日期、处理记录、维修情况等)、以及操作者经验总结等方面进行总结。
3.5.5建立设备的日常点检和维修维护计划:
针对设备状况,建立操作者日常点检计划、维修操作者日常点检计划、设备精度定期确认和维护计划等相应管理体制。
另外,在5S工作中,强调操作者对于设备管理部分,必须在清洁和标准化方面进行认真地日常点检确认。
3.5.6设备作业指导书编制和培训:
编制设备安全操作指导书和设备维修维护指导书,并对设备操作者、设备维修操作者进行培训,指导其对设备进行正确地操作和维护。
3.6现场管理部分:
3.6.1推进5S管理:
在现场推行整理、整顿、清扫、清洁和素养的5S管理制度,重点建立和巩固现场标准化的推进工作和现场设备的点检工作。
3.6.2标准化工作(精细化生产管理):
重点推进各个部分的标准化,为各项工作的改善提高打下基础。
3.6.3七种浪费分析和改进(精细化生产管理):
在现场推进七种浪费的分析和改进工作,彻底减少和消除各种浪费。
3.6.4价值流分析:
针对一种或者几种产品,分析物理流动路线和价值流动形式,减少停滞时间、加快流动速度、减少生产提前期。
3.6.5工位分析:
针对瓶颈工位和重点工位进行分析,发现改善点,逐步改善操作者工作流程,降低劳动者劳动强度。
(简单来说,员工操作分为五部分:
上料、加工、下料、测量和搬运等。
但是其中只有加工部分有价值,其余所有动作都不产生价值,因此应该努力消除或者减少。
)
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