三九药厂实践报告.docx
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三九药厂实践报告.docx
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三九药厂实践报告
三九药厂实践报告
篇一:
《三九集团》案例分析报告
企业战略管理课程作业
《三九集团》案例分析报告
课程主讲及指导教师:
陈莉平
作业小组成员:
胡子洋070901510黄祯海070901513吴雪芬070901533王鑫瑜070901430张公安110900243李雨薇290900711
专业及年级:
2009级作业完成时间:
2011年11月14日陈林文070901502翁倩玉070901531郑小如070901541黄文辉070901312颜菁220900412专业工商市营
分析三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略。
答:
根据企业发展生命周期理论,结合三九集团案例,我们将三九集团的发展氛围四个阶段,主要是:
创建、成长、成熟、衰退四个阶段。
前三个阶段主要用运用了成长型战略,衰退阶段主要运用了紧缩型战略。
为了能够更加清晰地呈现出三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略,列表如下:
1、成长型战略:
赵新先带着历经十余年研制的三九胃泰药方与借自广州第一军医大学的五百万元贷款开始创业之路。
早期创业阶段,南方制药厂以三九胃泰、壮骨关节丸、和正天丸为中心,开拓市场,取得了巨大的成功。
密集成长战略(集中性成长战略)
推行“三九机制”、建立制药厂的营销和推广体系、独创的推出产品介绍会这种独特的营销方式。
营销产品不断推陈出新,推出免煎中药,这一阶段南方制药厂最主要的任务和目标就是进行市场渗透、市场开发和产品开发。
做大后脱离广州第一军医大学转投解放军总后勤部为其依托。
先后引进六大股东使注册资本达到15亿元。
从南方制药厂发展到三九实业总公司最成为后三九集团,达到国内最大的药业集团,其扩张意图强烈。
并购战略(横向并购):
赵新先把兼并目光投向了国内的中小市场,其收购、兼并对象大多以位于西部偏远地区的中小型药厂为主。
短时间就兼并、重组、收购了50~60家中小药厂。
对这些以极低的价格收购药厂进行改造,冠以三九品牌生产药品。
以收购四川雅安制药厂实例。
使其的规模与发展得到了难以想象的提高。
随着一系列成功的操作,短短几年的时间,三九集团的产值从1992年的16个亿迅速发展到1998年的153个亿,成为国内医药业龙头。
多角化战略(不相关多角化):
三九集团把目光投向了地产、酒店、商业等各个社会热点行业。
赵新先提出“未来公司产权主体多元化”的主旨。
经过一系列的扩张和资本运作后,三九集团进入发展的最高峰,横跨8大产业,控制3家上市公司,下属企业600余家,总资产近200亿,稳居国企50强,成为国内最大的医药巨头。
国际化经营战略(全球化战略):
我们可以看到在1990年,成立了三九香港公司。
在世界各国推销三九集团产品。
在香港及国外的广告投入。
(香港维多利亚湾的世界最大霓虹灯广告和美国纽约时代广场第一块中文广告牌)。
赵新先立下誓言:
“我们一定要使我们的中药打进美国,一定要使我们的中药走向世界。
”为此赵新先提出“把南方制药厂发展成为跨国医药集团公司,在五年内成为植物药第一,十年内成为亚洲医药的第一。
”的新目标。
纵向整合战略(前向一体化):
创立三九连锁药店,目标是建立上万家连锁店;设立健康网,开始涉及网络行业,推广
三九集团的产品。
虚拟经营战略(虚拟生产、虚拟销售、虚拟技术开发)
依托其收购的诸多小药厂,进行贴牌生产,扩大生产能力。
建立诸多的零售店铺并与一些单位合作来销售自由产品。
依托广州第一军医大学和解放军总后勤部的技术力量对其产品进行改进,研发新的产品做到竞争能力的不断提高。
2、紧缩型战略(后期)
我们可以看到在三九集团进入发展的最高峰时,横跨8大产业,控制3家上市公司,下属企业600余家,但是赵新先真正想要的紧紧200余家,其余的都成为了他的包袱,在放权的情况下,财务情况不能得到监控。
2001年8月,三九集团爆发首次财务危机。
2003年,再次陷入财务危机,整体银行负债高达98亿元。
此时三九集团不得不实行“瘦身”计划。
撤退战略(撤资战略和抽资战略):
将三九与此前涉及的大量行业剥离,并尽可能地收回资产。
发布公告,企图将三九健康城80%股权作价个亿转予三九医药,冲抵集团对上市公司的部分欠款,却不了了之在三九集团大肆扩张的同时,使得三九欠下巨额的银行贷款,却无力偿还,为之后的财务危机埋下伏笔。
扭转战略:
在“瘦身”的同时,却出人意料地出资5个亿启动三九健康城。
但三九健康城项目因后续资金不足,相关手续不全,最终被叫停。
二、对三九集团所采用的战略作出评价。
答:
第一阶段成长型战略
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。
它以发展作为自己的核心向导,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的管理方式、生产方式,扩大企业的产销规模,增强企业竞争实力。
在实践中,成长型战略分为密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。
1、密集成长战略
密集成长战略是指集中生产单一的或少数几种产品和服务,面向单一的市场信息不开发
篇二:
南昌大学制药工程大三实习报告
实习报告
实习内容:
□认识实习(社会调查)
√教学实习(√生产□临床□劳动)
□毕业实习
实习形式:
√集中
□分散学生姓名:
学号:
专业班级:
制药工程102班
实习单位:
江西国药有限责任公司南昌立健药业有限公司华润
三九(南昌)药业有限公司江西江氨化学工业有限公司
实习时间:
20130408--20130426
实习目的
(1)初步了解制药工业GMP、药事管理、环境保护等方面的政策与法规;
(2)熟悉并掌握药厂的生产设备;
(3)在掌握中药制药和化学制药基本原理的基础上,了解制药企业中所涉及
的专业课程的联系和应用;
(4)熟悉药品生产工艺流程(从原料到成品),学习各车间物料流程,加强
安全知识的学习,把理论与实践相结合;(5)培养社会实践能力,提高综合素质,未毕业专题实习和就业打下基础。
同时,通过下到企业听课、实习、学习、接触和生产劳动,进一步树立现代化生产及管理理念和市场经济观念等,为以后进入企业工作打下更好的基础。
实习内容
概述
经过了老师的努力,我们在4月10成功地开始了实习的第一站:
江西国药厂,并在国药厂进行了为期三天的生产实习。
第一天刚去,我们便受到了国药厂工作人员的热情接待。
药厂的老师给我们介绍了国药厂主产品盐酸林可霉素的生产过程,以及公司的一些现状。
紧接着下午,我们开始了实地参观。
参观前,我们进行了有关安全问题的规定。
进入参观时分为两组,在老师的带领下有条不紊地进行着。
参观过程中,老师给我们详细地介绍了有关的工艺流程和设备的用途,我们也就自己存在的疑惑向老师提出了疑问,并得到了解答。
在实习的第三天下午,药厂的老师又给我们进行了设备的详细的讲解,使我们受益匪浅。
4月15日,我们开始了实习的第二站:
南昌立健药业有限公司。
虽然只有一上午的时间,但是药厂的老师们带着我们粗略地参观了药厂的两个主要生产流程车间,并为我们做了详细的介绍。
在实习结束时,也有专人为我们介绍了公司的主要概况,使我们对立健这个脑袋中新蹦出的名词有了更深的概念。
4月22日,我们开始了实习的地三站:
华润三九(南昌)药业有限公司。
依然是一上午的参观,我们主要是参观了它的软膏剂车间。
4月24日,实习的最后一站:
江氨。
江氨的老总为我们详细地讲诉了该厂的生产理论依据和流程,并让我们进行了实地的参观,印象尤为深刻。
虽不能在这几天中将制药工程所有知识全部呈现但是七天的实习生活让我们对制药工程这个专业有了直观感受,对制药工程的设备、工作内容、就业方向等等有了更深的理解。
主要内容
一、江西国药有限公司
公司简介
江西国药有限责任公司创建于一九五五年,现为国家大一型及国家二级企业,系中国医药工业百强企业和全国中成药工业国有重点企业之一拥有外贸进出口自主权。
公司2004年搬至南昌小蓝工业园。
国药公司具有雄厚的医药工业实力,现有各类专业技术人员700余人,其中高级技术人员50人,专职技术人员占职工总数的30%,固定资产15437万元,占地面积35万平方米,建筑面积万平方米,固定资产设备3300余台。
其中发酵设备总容积2100立方米,公司水电汽冷冻等供给公用系统已配套,其规模在江西省医药行业中雄居首位。
江西国药有限责任公司下设三个全资子公司、二个中外合资控股公司、六个生产车间和二个辅助车间。
国药公司注重技术进步,优化了产品结构,完善了生产新工艺,引进了国外先进设备,采用了具有现代国际水平的检测仪器,运用了微机技术辅助生产控制和行政管理。
国药公司坚持质量第一的宗旨,产品严格按“GMP”要求国家和国际标准组织生产,产品质量好,信誉高,在国内外市场具有很强的竞争能力。
公司现有两个国家银质产品,三个部优产品,
八个省优产品,特别是盐酸林可霉素、盐酸土霉素通过美国FDA认证。
发酵虫草菌粉为中国第一个一类新中药,完全能在国际市场上“以质取胜”。
公司小容量注射剂盐酸林可霉素、盐酸土霉素已通过国家GMP认证。
国药公司的产品行销海内外,其中出口产品的销售收入占总销售收入的50%以上,其主盈利来自于出口。
盐酸林可霉素的生产工艺
概述英文名:
LINCOMYCINHYDROCHLORIDE
化学名:
6--1-硫代-6,8-二脱氧-D-赤式-α-D-半乳辛吡喃糖苷盐酸盐—水合物
化学式:
C18H35ClN2O6S
分子量:
规格:
按C18H34N2O6S计算
(1)2ml:
(2)1ml:
结构式:
物化性质
本品为白色结晶性粉末;有微臭或特殊臭;味苦。
本品在水或甲醇中易溶,在乙醇中略溶。
沸点:
°Cat760mmHg
闪点:
345°C
蒸汽压:
at25°C
剂量与用法
口服,成人/次,3~4次/日;儿童每日30mg~60mg/kg,分3~4次,饭前或饭后2小时服用。
肌内注射或静滴,成人/次,2~3次/日;儿童每日10mg~20mg/kg,分2次。
药理作用
本品对常见的需氧革兰阳性菌有较高抗菌活性,如金黄色葡萄球菌(包括耐青霉素G者)、表皮葡萄球菌、β溶血性链球菌、草绿色链球菌和肺炎链球菌等。
对厌氧菌有良好的抗菌作用包括破伤风杆菌、白喉棒状杆菌和产气荚膜杆菌等。
对肠球菌属、脑膜炎双球菌、淋病奈瑟菌和流感嗜血杆菌等革兰阴性菌以及真菌无活性。
本品与青霉素、氯霉素、头孢菌素类和四环素类之间无交叉耐药,与大环内酯类有部分交叉耐药。
本品作用于敏感菌核糖体的50S亚基,阻止肽链的延长,从而抑制细菌细胞的蛋白质合成,一般系抑菌剂,但在高浓度时,对某些细菌也具有杀菌作用。
不良反应
1胃肠道反应:
恶心、呕吐、腹痛、腹泻等症状;严重者有腹绞痛、腹部压痛、严重腹泻(水样或脓血样),伴发热、异常口渴和疲乏(假膜性肠炎);腹泻、肠炎和假膜性肠炎可发生在用药初期,也可发生在停药后数周。
2血液系统:
偶可发生白细胞减少、中性粒细胞减低、中性粒细胞缺乏和血小板减少,再生障碍性贫血罕见。
3过敏反应:
可见皮疹、瘙痒等,偶见荨麻疹、血管神经性水肿和血清病反应
等,罕有表皮脱落、大疱性皮炎、多形红斑和S-J综合征的报道。
4偶有应用本品引起黄疸的报道。
5快速滴注本品时可能发生低血压、心电图变化甚至心跳、呼吸停止。
6静脉给药可引起血栓性静脉炎。
贮藏方法
遮光、密封、在凉暗处保存。
注意事项
1对本品过敏时有可能对克林霉素类也过敏。
2对诊断的干扰:
服药后血清丙氨酸氨基转移酶和门冬氨酸氨基转移酶可有增高。
3下列情况应慎用:
肠道疾病或有既往史者,特别如溃疡性结肠炎、局限性肠炎或抗生素双关肠炎(本品可引起伪膜性肠炎)。
肝功能减退。
肾功能严重减退。
4用药期间需密切注意大便次数,如出现排便次数增多,应注意假膜性肠炎的可能,需及时停药并作适当处理。
5为防止急性风湿热的发生,用本类药物治疗溶血性链球菌感染时的疗程,至少为10日。
6处理本品所致的假膜性肠炎,轻症患者停药后可能恢复,中等至重症患者需纠正水、电解质紊乱。
如经上述处理病情无明显好转者,则应口服甲硝唑
250~500mg,一日3次。
如复发时可再用甲硝唑口服仍可有效,仍无效时可改用万古霉素口服,成人每日~,分3~4次服用。
7偶尔会导致不敏感微生物的过度繁殖或引起二生感染,一旦发生二重感染,需采取相应措施。
8既往有哮喘或其他过敏史者慎用。
9疗程长者,需定期检测肝、肾功能和血常规。
10孕妇及哺乳期妇女用药:
本品经胎盘后可在胎儿肝中浓缩,虽人类应用时尚无发生问题的报告,但在孕妇中应用需充分权衡利弊。
本品可分泌至母乳中,哺乳期妇女也应慎用,如必须采用时应暂停哺乳。
11儿童用药:
小于1个月的婴儿不宜应用。
12老年患者用药:
患有严重基础疾病的老年人易发生腹泻或假膜性肠炎等不良反应,用药时需密切观察。
13药物过量时:
主要是对症疗法和支持疗法,如补液等。
生产的简要流程
篇三:
三九案例
从企业计划和战略管理看三九的落幕
作者:
群侠
目录
一、案例回顾..................................................................3
(一)上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张...............................3
(二)2000年-2002年资本市场的高歌猛进。
...................................3
(三)2002年-2004年渠道扩张的惨败.........................................3
二、三九集团二十年成败原因分析................................................4
(一)“三九”的成功.......................................................4
1.产品卓越,核心竞争力明显.............................................4
品牌营销打造“金漆招牌”............................................4
(2)技术领先创造规模效益..............................................4
(3)产品相关多元化发展实现竞争合力....................................4
2.管理体制适应市场并充满活力...........................................5
3.国营背景助力企业发展.................................................5
(二)“三九”的失败.......................................................5
1.计划的制定和执行缺乏有效性...............................................6
2.“种草”式发展损害了核心竞争力......................................6
3.其他管理原因.........................................................6
三、“三九”事件的教训.........................................................7
(一)通过科学有效的分析来制定战略计划.....................................7
(二)核心竞争力对企业发展至关重要.........................................8
(三)合理的多元化投资.....................................................9
(四)其他................................................................10
四、结语.....................................................................10
参考文献:
...................................................................11
一、案例回顾
2007年2月,深圳市检察院以“国有公司人员滥用职权”对原“三九集团”董事长赵新先等四人进行了指控。
在这之前的2005年,赵新先就已在北京被拘,随即押送深圳,失去了自由。
赵新先的落马,昭示着“三九”这一个20年来飞速发展的中医药帝国一个时代的终结。
从创立之初,深圳城郊笔架山上一个仅有6名工人和8个聘用工人的小小南方药厂,发展成为一个产值18亿元,实现利税4亿元,国内知名度最高、盈利性最好的中药企业,“三九”仅仅用了三年的时间。
之后,“三九集团”经历了三次大张旗鼓的战略扩张:
(一)上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张
利用国有企业改革的契机,“三九”开始了大规模的国有企业兼并潮,用4-5年的时间,出手并购了140多家地方企业,其国有企业背景,让“三九”的并购一路绿灯,此时的“三九”总资产猛增到186亿元,形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
(二)2000年-2002年资本市场的高歌猛进。
此时的“三九”提出了“以生命健康产业为主营,网络信息和金融租赁两大产业为支柱”的战略思路,2000年4月,“三九医药”在深交所上市,在之后不到一年的时间里,“三九”强势控股了三家上市企业,成为资本市场上仅次于德隆的大鳄。
但缺乏整合和深耕的企业战略,混乱的资本运作、缺乏监控的财务制度,导致“三九”在资本市场严重碰壁,到2002年底,三九企业集团的经营净利润只有万元,资产负债率高达92%,债务总额为191亿元,资产回报率仅为%。
。
(三)2002年-2004年渠道扩张的惨败
这一阶段“三九”提出了专业化的“三化战略”,即“中药现代化、中医专业化、健康服务化”,开始了另一场以“渠道为王”大型扩张。
但此次大跃进式的冒进扩张,彻底冲断了“三九”的资金链,一时无两的产业大鳄在一夜之间陷入了巨额的财务危机,将三九推向了破产的边缘。
从一个产值近100亿元的企业到负债累累,最终在国资委的介入下勉强寻求战略重组。
“三九”这个医药帝国的兴衰起落在管理学上有诸多值得引以为戒的经验和教训——企业的战略计划和管理制度的制定、核心竞争力的形成和多元化经营战略的选择等等。
二、三九集团二十年成败原因分析
(一)“三九”的成功
1.产品卓越,核心竞争力明显
“三九”最初的成功,很大程度上得益于其核心产品三九胃泰在市场上的大获成功。
之后,凭借在中医药行业的领先优势,“三九”很快树立了自己的核心竞争优势。
为更好地培育“三九”品牌的核心竞争力,赵新先也采取了一系列的措施:
品牌营销打造“金漆招牌”
“三九”在品牌宣传方面可谓步步领先,其理念、创意、策划和广告投入在上世纪九十年代初的中国大陆都是首屈一指的。
1990年“李默然那一则半公益、半功能的明星广告;1991年华东水灾期间,一句“滔滔里风雨同舟”的亲情营销;还有广州出租车灯箱广告、首都机场指挥塔上最大的户外广告、德国柏林广场的上的第一块中文广告牌?
?
铺天盖地的品牌宣传,让“三九”成为了当时国内知名度最高的中药品牌。
(2)技术领先创造规模效益
三九集团创业之初,赵新先把企业的资源重点投入到了科研上,成功建成了国内第一条中药自动生产线,投入使用后把劳动生产率一举提高了600多倍,保证了拳头产品“三九胃泰”市场占有率的迅速提高(最高时占国内胃药市场份额的58%,创年销售额4亿元),击败称霸中国胃药市场的“老外”产品,坐上了“胃药之王”的宝座。
(3)产品相关多元化发展实现竞争合力
在三九胃泰大获成功后,作为行业的领先者,当时的南方药厂又适时推出了皮炎平、壮骨关节丸、正天丸等系列重要产品,其分别的销量都在一年内超过了1亿元。
之后,“三九”
采用了完全覆盖的市场策略,不仅在胃药、皮肤病药、感冒药市场上领先,还把这种竞争优势扩大到了心血管药、高血压药、抗感染药等用药量领域,由此树立了在中药领域的霸主地位。
2.管理体制适应市场并充满活力
1991年的三九实行的是最为宽松的法人代表个人负责制即“一人机制”。
对赵新先充分放权,权力充分集中,在市场经济刚刚起步发展的九十年代初,这种机制在一定程度上避免了发展上可能发生的企业内部矛盾,突破了僵化国营体制对企业的束缚,这在企业发展初期起到了至关重要的作用。
。
之后,赵新先提出并倡导了三九机制,即企业法定代表人负责制和干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低、机构能撤能立的四能机制。
在这种具有先见之明的科学管理机制使三九没有传统国有企业面临的人浮于事的诟病。
3.国营背景助力企业发展
从企业性质上讲,三九集团最初是由35个军队企业合并组成,作为一个军工企业,有着很强的资金和政策支持优势,如1992年和1993年间,在国有企业还不能让外资控股的情况下,三九与泰国正大集团和美国花旗集团合资,组建深圳正大三九药业有限公司(三九药业的前身),外方控股61%。
这是它早期发展最为明显和重要的优势。
之后,在“三九”第一次大举扩张的过程中,国营背景使得其扩张之路走的十分轻松。
当时国内三九品牌响彻天下,把企业交给“三九”,不但能救活企业,而且没有贱卖国有资产的嫌疑。
因此,赵新先的扩张战略得到了政府和企业的大力追捧,让“三九”以较低的价格和较轻松的手段获得许多优质资源。
(二)“三九”的失败
但掩盖在利润和光环之下的,却是“三九”在管理方面的种种弊端以及企业在计划制定、战略管理方面的严重问题,包括:
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