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企业落实平衡绩效卡之研究
企業落實平衡績效卡之研究
曾寶鈴
國立臺灣師範大學工業科技教育研究所人力資源組博士班研究生
摘要
平衡績效卡是一套策略管理的工具,可以將組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度用以評量企業經營績效,並可將策略落實到日常營運中,將衡量績效的重點從財務指標(落後指標)轉為將財務、顧客、內部流程、學習與成長等指標納入評估重點,幫助企業將策略轉化為具體可行的行動。
藉由平衡績效卡協助公司建立一個以策略為導向的組織。
本研究採個案研究法,訪談個案公司運用何種程序導入平衡績效卡制度、針對平衡績效卡構面校正、策略目標、衡量指標之訂定,實施之現況及其在導入過程中所遭遇的問題及挑戰,冀能提供企業一個導入平衡績效卡制度時之程序架構及策略目標、衡量指標訂定之方式及導入及執行時問題的排除。
關鍵字
平衡績效卡
1、前言
1、研究動機
台大管理學院院長柯承恩指出,「沒有衡量,就沒有管理」,Kaplan&Norton也提出,「衡量本身就創造了焦點,因為你選擇衡量什麼,就等於告訴全公司什麼事情最重要。
」在這個知識經濟的時代裡,企業在經營管理上,不再是舊有的規章制度,而是要考量到未來的發展,如何能有效將企業的願景及策略讓每位員工清楚認知,如何能讓每位員工認知其所處的位置對公司的重要性,一再考驗著管理者的藝術。
2、研究目的及待答問題
(1)探討平衡績效卡如何協助企業建立一個以策略為核心的組織
1.企業如何運用平衡績效卡將策略轉化為可執行之行動方案?
2.企業如何運用平衡績效卡連結組織與策略?
(2)探討如何藉由平衡績效卡落實企業策略
1.企業實施平衡績效卡之流程為何?
2.平衡績效卡之構面為何?
3.各構面衡量指標如何訂定?
4.實施時所遭遇之困難為何?
3、研究範圍與限制
本研究僅針對公司及部門的平衡績效卡做探討,針對由部門到個人目標之展開並不在本研究的範圍。
2、文獻探討
1、平衡績效卡
(1)平衡績效卡的定義
平衡乃指:
1.短期與長期目標之間的平衡
2.財務與非財務量度之間的平衡
3.落後指標與領先指標之間的平衡
4.外界與內部之間的平衡
(2)平衡績效卡的構面
1.財務
2.顧客
3.內部流程
4.學習與成長
(3)平衡績效卡建立的程序
平衡績效卡建立程序的步驟
步驟
描述
程序
1
定義產業,描述企業發展與企業角色
●盡可能與許多人展開會談參與外界會談以獲得觀念
●研究產業位置與未來趨勢
2
建立與確認企業願景
由高階主管與經理人員參與研討會議
3
建立構面
由高階主管與經理人員和對平衡績效卡制定有經驗的專案人員
4
將願景落實到每個構面,並且明白陳述策略目標
由高階主管與經理人員參與研討會議
5
確認關鍵成功因素
由高階主管與經理人員參與研討會議
6
發展量度,確認因果關係並建立一平衡
由高階主管與經理人員參與研討會議
7
建立top-level績效卡
最後是由高階主管與專案經理或與有經驗的平衡績效卡專案人員一起決定
8
落實績效卡並且由組織的單位度量
將平衡績效卡專案分配到適當的組織單位;盡量讓每位員工在其單位都參與到平衡績效卡專案計劃;製作平衡績效卡有經驗的專家在調整成功因素與量度的協助也是很重要。
9
陳述目標
由各單位的專案經理負責其單位計劃書內容與任務;由高階主管審核其最後的目標
10
發展一個行動計劃
由每個單位的專案小組準備
11
完成平衡績效卡
持續地監控
資料來源:
Kaplan&Norton(1996)根據其對幾十家組織建立績效卡的經驗,歸納出一個典型的建立流程:
(1)界定衡量結構
工作一:
選擇適當的組織單位
工作二:
辨別SBU與總公司的連結關係
(2)建立對策略目標的共識
工作三:
進行第一輪訪問
工作四:
綜合會議
工作五:
第一階段執行研討會
(3)挑選及設計量度
工作六:
子團隊會議
工作七:
第二階段執行研討會
(4)制定實施計畫
工作八:
發展實施計畫
工作九:
第三階段執行研討會
工作十:
完成實施計畫
典型的平衡績效卡專案時間表
週數
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
活動:
(1)界定衡量結構
1.選擇適當的組織單位
2.辨別SBU與總公司的連結關係
(2)建立對策略目標的共識
1.進行第一輪訪問
2.綜合會議
3.第一階段執行研討會
(3)挑選及設計量度
1.子團隊會議
2.第二階段執行研討會
(4)制定實施計畫
1.發展實施計畫
2.第三階段執行研討會
3.完成實施計畫
資料來源:
朱道凱譯(民88),平衡計分卡。
2、建立以策略為核心的組織
Source:
TheBalancedScorecardCollaborative,Inc.andRobertS.Kaplan
3、研究設計與實施
本研究採個案研究法,訪談個案公司運用何種程序導入平衡績效卡制度、針對平衡績效卡構面校正、策略目標、衡量指標之訂定,實施之現況及其在導入過程中所遭遇的問題及挑戰。
一、研究方法
由於平衡績效卡目前在國內實施之企業為數不多,仍屬發展階段,所以本研究先以文獻探討為依據,針對如何運用平衡績效卡來協助企業成為焦著於策略的組織做一探討,再者,藉由個案訪談的方式,以了解企業實施現況。
3、實施程序
為達本研究目的,本研究採用文件分析及訪談方式,蒐集個案相關資料。
(一)訪談
訪談的程序依序為:
準備、實施訪談、資料彙整等三階段,用以了解個案公司的實際情況。
(二)文件分析
針對個案公司於訪談時提供的文件及在訪談期間收集到相關的個案公司文件進行分析。
4、個案訪談結果與分析
(1)研究對象
本研究的研究對象設定為金融服務業,針對此產業實際有導入平衡績效卡的公司進行訪談。
(2)個案公司基本資料
T公司成立於民國81年,至今有九年的歷史。
目前全省共有51個營業據點,員工人數達3,100多人,是一家經營績效良好的銀行。
T公司的核心價值為專重、關懷、成長,公司的經營理念為:
(1)以專業,服務,信譽為經營理念,加強服務與行銷
(2)業務發展以企業金融與個人金融並重
(3)組織方面,貫徹專業分工,強化專業服務,提昇作業效率
(4)開發新種業務及交易方式,力求服務與效率之提昇
(5)致力成為“台灣最佳的銀行”
公司組織圖如下:
(3)受訪者:
(1)推動此專案的專案經理:
人力資源室黃經理及
(2)專案管理者:
雷襄理。
(4)個案公司訪談結果
(1)T公司導入平衡績效卡之背景
T公司開行以來,針對員工績效衡量的方式乃採用目標管理制度,經人力資源室針對此制度實施多年來的檢討,查覺此制度之落實需要主管對策略有深入的理解,才能使員工設定的目標與公司的策略相互聯結。
在實施目標管理制度後,正逢平衡績效卡的興起,遂開始接觸平衡績效卡制度。
(2)T公司導入平衡績效卡之目的
導入此制度之初是為了使員工的目標與企業策略能密切結合,也期望主管能從平衡績效卡之四構面思考策略展開後的行動方案,改變其管理思維,兼具財務及非財務的衡量指標。
(3)T公司導入平衡績效卡制度之流程為:
1.確認公司的策略主題,公司未來的藍圖
在每年11月召開二天一夜及確認T公司銀行在1-3或1-5年之策略方向strategyplanningworkshop(策略性研討會議:
執行單位:
企劃部;協辦單位:
人資室;與會人為本行副總級以上之經營管理階層)
2.根據公司未來的藍圖,訂定策略目標
90年11月之策略規劃會議,確認了T公司在市場、股東面、顧客面及員工面之定位,及T公司的差異化競爭策略,進而確立了T公司經營的四大主軸,亦即策略主題,並據此發展與財務、顧客、內部流程及學習發展連結的策略目標。
3.建立策略地圖以作為溝通之工具
為能使上至經營階層下至執行單位都能清楚掌握公司1-3年的發展方向與重點,以凝聚共識,集結全員動力,達成組織經營目標,特建立以策略主題為橫軸,財務、顧客、內部流程、學習與成長四大構面為縱軸,並透過簡單圖示使策略目標的意義、價值及策略目標間之連動性,能清晰呈現的策略地圖作為全員溝通的工具
4.訂出每一策略目標之衡量指標
透過量度的設定作為策略目標達成狀的檢核基準,各部門依據其職掌、功能以公司量度為基準設定單位之量度(measurement)建立單位之達成檢核的基準,並訂立衡量指標(target)
5.發展行動方案
量度(measurement)及指標(target)確立後,各單位也瞭解其未來部門運作及發展的主要方向,進而延伸出一系列達成策略目標之具體行動方案,在規劃行動方案過程中,有需跨部門協助、支援的部分即應清楚地透過平衡績效卡展之。
行動方案(Initiatives)明示於各相關部門透過平衡績效卡會議的協調,使每一策略目標達成過程橫向連動部分能清楚地確立,以避免產生重疊或失衡的可能
6.定期成果檢討
部門的平衡績效卡完成後,每三個月/季召開季檢討會議,由各事業體總行等單位最高長官副總級進行指標戶進度的確認,企劃部應將各部室指標達成狀況及相關數據再進行確認。
並由總經理、董事長作最後的裁示及認可,會中並將針對目標達成之狀況進行檢討方向之調整(如有部原因如市場環境改變,並同步進行)。
(4)實施現況及所遭遇之問題
i.平衡績效卡推動成功的關鍵因素為:
1.高階主管的支持
♦一開始很支持,但因始終無具體產出向高層報告,以致高層懷疑此案是否不再推行,但經過最近一次的高層會議後,董事長宣示推行平衡績效卡的決心後,T公司會以平衡績效卡為策略管理工具。
2.ITSupport
♦因為系統整合較困難,目前仍無法提供即時的數據,但T公司有請IBM來,有信心於1年半完成整合
♦因為數據取得困難,以致在某些指標上暫時放棄(其中多為非財務性指標),相信在短期中T公司可找到影響營運之重要性量度
3.各階層的認同及員工的共識
♦新制度的執行或多或少一定會產生抗拒,尤其是在實施平衡績效卡時。
由於平衡績效卡會影響到績效及獎金發放,也造成很多管理者需要重新調整其管理方式及思考模式。
♦抗拒在所難免,專案團隊在實施平衡績效卡制度前,針對此制度的用意、目的及內容分別針業主管及員工舉辦20餘場的講座,同時,此講座也是第一次讓員工清楚了解公司未來的發展方向,使其認同公司的決策。
♦針對管理階層仍需持續宣導平衡績效卡的使用。
4.策略方向之正確性
♦於每年度的在編列預算時,需先對未來發展策略地圖再調整,並對預算中與平衡績效卡有關的策略預算做討論
ii.前後線單位之無法統合綜效
目前各部門的指標尚未整合,導致後續跨部門及個人的目標設定之行動方案無法明確訂出
5、結論與建議
結論
1、建立平衡績效卡制度之流程
(1)確認公司的策略主題,公司未來的藍圖
(2)根據公司未來的藍圖,訂定策略目標
(3)建立策略地圖以作為溝通之工具
(4)訂出每一策略目標之衡量指標
(5)發展行動方案
(6)定期成果檢討
2、平衡績效卡的構面會因產業及公司的不同而修正其構面
個案公司採用財務、顧客、內部流程及學習與成長四大構面,針對一般金融服務業中所強調之風險管理則放入策略主題中。
3、衡量的指標依策略目標屬性之不同而有所區別
公司平衡績效卡內的衡量指標可分為全行各部室一體適用及個別適用者,針對個別適用之指標會因各部室之職務性質而有所不同。
另外,指標的設定上會因公司是否已有衡量指標庫及資訊系統的完善程度有關。
4、實施所遭遇的問題主要來自於高階主管的承諾及與部屬的溝通
新制度的實施一定會有衝擊,高階主管的承諾尤其重要,平衡績效卡制度最大的價值在於能使將策略轉化為全體共通的語言,並展開於具體的行動方案。
因此,針對此制度之實施與員工之溝通實為重要。
建議
1、本研究僅針對如何運用平衡績效卡於管理企業經營績效上,針對員工個人績效之設定著墨較少,後續研究者可針對員工個人績效發展與公司平衡績效卡之連結做更進一步之研究。
2、一個制度的推廣需其他管理制度的搭配,後續研究者可針對實施平衡績效卡後,是否應與薪酬、獎勵措施或是訓練發展之連結性。
3、參考書目
蕭鼎銘(民89)。
建立專注策略的組織。
世界經理文摘,174期,頁92-103。
柯承恩(民89)。
沒有衡量,就沒有管理。
世界經理文摘,174期,頁104-107。
王清弘(民89)。
企業建立平衡計分卡之研究。
國立政治大學資訊管理學系碩士論文,未出版。
陳明璋(民89)。
平衡計分卡在中小企業的應用。
國立台北大學企業管理學系碩士論文,未出版。
朱道凱譯(民88)。
平衡計分卡:
資訊時代的策略管理工具。
臺北市:
臉譜文化出版。
Olve,N.,Roy,J.,Wetter,M.(1998).Performancedrivers:
apracticalguidetousingthebalancedscorecard.JohnWiley&SonLtd.
Kaplan,R.S.&Norton,D.P.(2001).Thestrategy-focusedorganization:
howbalancedscorecardcompaniesthriveinthenewbusinessenvironment.HBS.
其他書目:
略。
- 配套讲稿:
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