企业管理知识整理及简答题型.docx
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企业管理知识整理及简答题型
简答/案例分析/论述/选择题
【P4】战略管理的本质:
战略管理与其他管理理论如生产(运作)管理、市场营销管理等区别与联系,战略管理的研究对象和目的是什么,谁来执行战略管理等问题。
1)战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论(P4)按照内容所涉及的范围和影响程度,将管理理论分成以下:
管理基础:
指管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术
(包括:
管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等)
职能管理:
指将管理基础与特定的管理职能相结合,以提高组织职能部门的效率
(包括:
生产(运作)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理等)
战略管理:
指管理理论中最高层次的管理。
不仅要以管理基础和职能管理为基础,还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
2)战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能(P5)
罗伯特.卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成:
技术能力(战术能力)、人际关系能力(社会能力)和思维能力(战略能力)。
3)战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展(P5-6)
【P11-12】要正确认识战略管理的内涵,还必须认识到:
1.战略管理是一个全过程管理,既包括战略的制定与规划,也包含着战略的实施与控制。
2.战略管理不是静态的,一次性管理,而是循环的、往复性的动态管理过程。
3.在企业中,不同层次的员工担负着战略管理的不同任务。
✓[简答]战略管理的特点(P12-14)
1、战略管理具有全局性2、战略管理的主体是企业的高层管理人员3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题
4、战略管理从时间上来说具有长远性5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调,即寻求战略匹配性
战略管理也是以企业的资源和能力为基础的,并对二者进行战略延伸,创造企业发展的机会或更充分地利用机会。
【P15-18】战略管理过程三要素:
战略分析、战略选择、战略实施。
(战略管理是一个动态的、循环往复的、不间断的过程)
1、战略分析—了解组织所处的环境和相对竞争地位;(一般包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两个方面)
2、战略选择及评价—涉及对行为过程的模拟、评价和选择;
3、战略实施与控制—采取怎样的措施使战略发挥作用
【P9】企业战略管理理论的演进过程:
长期规划理论、战略规划理论、战略管理理论
【P18-20】战略管理系统三种模式:
企业家模式、适应性模式、计划性模式
【P20-21】简述企业战略管理系统设计的模式?
自上而下的模式、自下而上的模式、上下结合的模式、小组设计模式。
【P22】战略管理者的构成:
企业的董事会、高层管理者(最重要)、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。
【P35】战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势,涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。
从不同角度对战略的理解也不同,战略可以是一种行为之前的计划;战略可以是战胜竞争对手的一种计谋;战略可以是一系列决策和行动所体现出的一种模式;战略可以理解为企业面对复杂环境对自己的一种定位;战略还可以是一种思维活动,是一种为企业人员所共享的价值体系。
✓【简答】简述企业战略的要素。
答:
①经营范围②企业的资源配置③竞争优势④协同作用
【P30】企业的战略结构可划分为哪三个层次?
答:
(1)公司战略
(2)经营(事业部)战略(3)职能战略
公司层战略的基本内容:
①“应该做什么业务”即从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,确定企业的使命与任务、产品与市场领域
②“怎样管理这些业务”即从企业不同的战略事业单位之间如何分配资源及采取何种成长方向等,以实现公司整体的战略意图。
公司战略:
又称总体战略,是一个企业的整体战略总纲,是企业最高管理层指导和控制一切行为的最高行动纲领。
Ø经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素;
Ø倾向于价值取向,以抽象概念为基础,与事业部战略和职能战略的制定及实施相比不甚具体。
此外还具有:
有很大的风险性、成本高、预期收益也大、需要时间长、要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。
(这些特点由公司战略的决策具有意义深远性、未来性和革新性的本质特征所决定)
Ø制定者一般是公司的最高管理者或公司总部。
业务层战略的基本内容:
①在确定的经营业务领域内,企业如何展开经营活动;②在一个具体的、可识别的市场上,企业如何构建持续优势等问题。
Ø资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素;
Ø特点介于公司战略和职能战略之间。
制定者和实施者不是公司总部,而是具有明确市场或竞争对手的战略经营单位。
职能层战略的基本内容:
某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题,重点是提高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。
Ø协同作用是职能战略的重要因素。
Ø其目的是有效地利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部门的战略。
主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题,所涉及的决策问题的时间跨度比较短。
由于已有资源,因此职能战略决策风险小、所需代价(成本)不高、所涉及的活动在公司范围内不需要很大的协调性。
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
【P35】企业战略管理一般分为三个层次:
公司层面的战略关注的是企业的整体目标和活动范围;经营单位的战略(也称竞争战略)关注的是如何在市场竞争中取胜;职能战略则关注如何有效地组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营层面的战略。
战略管理的基本任务:
确定拟做什么。
拟做是对企业内外环境的可做、该做、能做、想做、敢做等进行综合考虑、有机平衡的结果。
战略管理的五项任务战略管理过程,主要是指战略制定和战略实施的过程,主要包括五项相互联系的管理任务:
1,提出公司的战略展望,指明公司的未来业务和公司前进的目的地,从而为公司提出一个长期的发展方向,清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业,使整个组织对一切行动又一种目标感。
2,建立目标体系,将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。
3,制定战略、达到期望的效果。
4,高效、有效的实施和执行选择的公司战略。
5,评价公司的经营业绩,采取完整性措施,参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。
【P50】外部环境的特点:
唯一性、变化性、复杂性
【P50】对外部环境分析的目的:
找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁,并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。
【P52】宏观环境因素:
政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素特征:
不可控制性、非歧视性、非持久性、有规律性
【P53】产业集聚为一个区域所带来的竞争性主要表现:
①外部经济效应②空间交易成本的节约③学习与创新效应。
【P55】人口统计特征:
是社会环境中的另一重要因素,包括人口数量、人口密度、年龄结构的分布及其增长、地区分布、民族构成、职业构成、宗教信仰构成、家庭规模、家庭寿命周期的构成及发展趋势、收入水平、教育程度等。
【P55】技术力量主要从两方面影响企业战略的选择:
①技术革新为企业创造了机遇②新技术的出现也使企业面临着挑战
✓【简答】企业外部环境分析主要有几个层面?
答:
宏观环境分析:
(1)政治法律环境
(2)经济环境(3)社会文化环境(4)技术环境
产业环境分析:
(1)产业的主要经济特征分析
(2)产业的市场结构分析(3)产业内战略群体分析
(4)对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析
【P56】宏观环境分析中的关键要素包括:
政治和法律因素(Political)、经济因素(Economical)、社会和文化因素(Social)、技术因素(Technological)这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST,所以宏观环境分析也被称为PEST分析。
可用这种方法客观地分析企业所处的外部环境,强调对企业组织产生影响的关键因素,并识别企业组织所面临的机会及威胁。
✓【案例分析】保健品行业PEST分析
(1)从政治法律角度看,政府主管部门的更迭带来保健品行业新变化
(2)从经济角度看,市场竞争日益激烈
(3)从社会的角度看,保健品市场前景可观
(4)从技术角度看,保健品行业研发,生产和销售发生了全新变化
【P56】产业竞争性分析:
迈克尔.波特五力模型中五种力量内容——潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。
1)行业新进入者的威胁:
①导致行业的获利能力下降:
A新加入者进入行业,会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,必然引起与现有企业进行激烈竞争,使产品价格下降;
B新加入者要获得资源进行生产,从而有可能使行业生产成本升高。
②新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
✓【简答】决定进入障碍的大小的主要因素:
规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势。
2)现有竞争者之间的竞争程度:
下列情况下,现有企业之间的竞争会变得激烈化:
①有众多或势均力敌的竞争者;②行业增长缓慢;③行业具有非常高的固定成不或库存成本;④行业的产品没有差别或没有行业转换成本;⑤行业中的总体生产规模和能力大幅度提高;⑥竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别;⑦行业对企业的兴衰至关重要;
⑧退出行业的障碍很大。
3)替代产品的威胁:
下述替代品应引起行业的注意:
替代产品在价格和性能上优于该行业的产品;替代产品产自高收益率的行业。
4)购买商讨价还价的能力:
下列情况购买商有较强的讨价还价能力:
①购买商相对集中并且大量购买;②购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重;③从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品;④购买商的行业转换成本低;⑤购买商的利润很低;⑥购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向,他们宁愿自己生产而不去购买;⑦销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要;⑧购买商掌握供应商的充分信息。
5)供应商讨价还价的能力:
供应商的威胁手段:
提供供应价格;降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降。
下列情况供应商有较强的讨价还价能力:
①供应行业由几家公司开展,其集中化程度高于购买商行业的集中程度;②供应商无需与替代产品进行竞争;③对供应商来说,所供应的行业无关紧要;④对买主来说,供应商的产品是很重要的生产投入要素;⑤供应商的产品是有差别的,并且使购买者具有很高的转换成本;⑥供应商对买主行业来说构成很大的前向一体化的威胁。
【P75】企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产品。
一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量,即潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。
上述五种基本力量的角斗决定着产业竞争的激烈程度。
✓【论述】试论以产业结构分析为基础的竞争战略理论主要观点、贡献与不足
观点:
波特—企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略,而竞争战略的选择应基于以下两点考虑:
1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业。
2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。
而它来源于五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力——所形成的竞争模型,认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。
提出了赢得竞争优势的三种通用战略:
总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。
从企业的内在环境出发,提出以价值链为基础的战略分析模型,试图弥补原有理论的不足。
贡献:
1产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩。
2强调了市场结构对企业经营绩效的影响,指出了行业的选择是企业战略的关键。
3波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将企业战略理论动态化,突出了在竞争战略的制定过程中要考虑竞争对手的反应。
4强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优势。
局限性:
波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的,但它也存在着局限性,具体包括:
1该分析模型基本上是静态的。
2该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。
3该模型基于这样的假设:
即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果。
但这只是一种理想的方式。
4该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。
对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
5该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。
在现实的商业世界中,同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。
强强联手,或强弱联手,有时可以创造更大的价值。
✓【P64】战略集团间竞争的激烈程度的决定因素:
①战略集团间的市场相互牵连程度;②战略集团数量以及它们的相对规模;③战略集团建立的产品差别化;④各集团战略的差异。
【P65】对竞争对手的分析有四种诊断要素:
竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
(P69竞争对手的能力包括:
核心能力、增长能力、快速反击能力、适应变化的能力和持久力)
【P75】竞争对手是一个企业经营行为最直接的影响者,因此,要了解竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手对产业环境的判断、竞争对手的资源和能力等。
✓简述行业内“好”的竞争者具有的基本特征
答:
①有信用和活力;②有明显的自知性;③通晓规则;④有现实的假设l⑤有改善产业结构的战略;⑥有可协调的目标
✓现有竞争者之间采用的竞争手段主要有哪些?
答:
价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等
【P70】市场信号:
基本功能——真实和虚假。
常用的市场信号:
提前预告、事后宣告、同一产业竞争者的公开讨论、竞争者讨论和解释自身的行为、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较、战略变更的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉回避、格斗商标、秘密反不正当竞争行为诉讼。
【P75】市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现,是为了了解竞争对手的一个重要方面。
一些市场信号是真实的,而有些市场信号是虚假的,用于迷惑对手。
行业生命周期:
是指产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。
是一个从萌芽阶段开始,经过成长、震荡和成熟阶段,最后进入到衰退阶段所经历的时间。
●行业生命周期:
大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期,制定企业战略时,行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。
判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。
Ø
判断标志:
市场增长率(10%)、需求供给率、产品品种、竞争者数量、进入退出壁垒、技术变革、用户购买时间、购买行为。
Ø萌芽(新兴)产业:
咨询行业、咨询公司、咨询报告市场增长率<10%
Ø成长产业(汽车):
顾客逐渐熟悉产品、产品需求上升、产品价格快速下降、进入壁垒不高、市场增长率>10%甚至20%
Ø震荡产业(饲料):
需求增速下降、产业竞争加剧、开始爆发价格战(有些行业无震荡期)
Ø成熟产业(家电):
增长缓慢或无、进入壁垒提升、致力于建立品牌忠诚
Ø衰退产业(VCD/DVD):
需求增长为负、产能过剩导致竞争进一步加剧
产业成功关键因素:
是指影响行业中各个公司能否取得成功的关键因素,包括产品与服务属性、资源要求、竞争能力、特点战略等。
产业变革驱动因素:
是指那些改变整个产业及竞争环境的主要原因及因素。
①行业长期增长率的变化②产业买主及买主的产品使用方式的变化③产品革新④技术变革⑤营销革新⑥大厂商的进入或退出⑦技术诀窍的扩散⑧行业的日益全球化⑨成本和效率的变化⑩消费者偏好的变化⑾管理当局的影响力和政府政策的变化⑿社会关注点、态度和生活方式的变化⒀不确定性和商业风险的降低。
【P85】企业资源的分类:
1.按是否容易辨识和评估划分:
有形资源与无形资源。
(与有形资源相比,无形资源更具潜力。
)
2.按维持竞争优势可持续性的不同划分:
①短周期资源(容易被模仿的技术、一定的市场知名度)
②标准周期资源(大规模标准生产、达到有效生产的过程)
③长周期资源(专利、品牌;强有力的保护屏障)
3.按暂时性的或可否及时调整划分:
流量资源和存量资源。
(流量资源是暂时性的,可以及时调整;存量资源则是经过漫长时间积累而形成的,对企业持久竞争优势的形成作用很大。
)
【P87】企业资源分析旨在确定企业资源状况、企业在资源上表现出的优势和劣势以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。
企业资源的分析过程:
(关键是确定企业的资源强势和弱势)
①分析现有资源:
是为了确定企业目前拥有的资源量和可能获得的资源量;包括有形资源的分析和无形资源的分析。
(资源清单:
管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源。
)
②分析资源的利用情况③分析资源的应变力
④进行资源的平衡分析(四方面的平衡分析:
业务平衡分析、现金平衡分析、高级管理者资源平衡分析和战略平衡分析。
)
资源强势是形成企业核心力量的重要基础,表现为:
重要的专门技能(低成本制造诀窍、独特的广告和促销诀窍)、宝贵的人流资源(经验丰富、能力强大的劳动力;积极上进、学习能力强的员工队伍;关键领域的特殊人才)、宝贵的组织资源(高质量的计划体系和控制体系)、宝贵的无形资源(品牌形象、企业声誉、员工忠诚度、积极的工作环境和强大的企业文化)、宝贵的技术资源(短周期的新产品开发和上市、大量的专利和专有技术。
)
资源弱势:
制约企业竞争优势的形成,限制企业的战略发展空间,表现为:
缺乏有重要意义的技能和专门技术;缺乏有重要竞争意义的有形资源、人力资源、组织资源、无形资源。
【P90】企业能力分析:
企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
1)
财务能力分析:
(方法—财务比率分析,财务比率分析评价体系由五大类指标构成:
收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标—计算后并画出雷达图)
*雷达图:
可以清楚、直观地
反映财务及经营管理的
优势和劣势。
当指标
值处于标准线(中间
圆)以内时,说明该
指标低于同行平均水
平,需要查找原因加
以改进;若接近最小圆
或处于其内,说明该指标
处于极差的状态,
是企业经营的危险状态,应重点加以分析改进;若处于标准线外侧,说明该指标处于较理想的状态,是企业的优势所在,应及时总结以便巩固和发扬。
2)营销能力分析:
1 产品竞争能力分析:
产品市场地位分析、产品收益性分析、产品成长性分析、产品竞争性分析、产品结构性分析
2 销售活动能力分析:
销售组织分析(销售组织机构、销售人员素质和销售管理)、销售绩效分析(分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动效率等)、销售渠道分析(销售渠道结构、评价中间商和销售渠道管理分析)、销售活动分析。
3 新产品开发能力分析
4 市场决策能力分析
3)生产管理能力分析:
五方面——生产过程分析、生产能力分析、库存分析、劳动力分析和质量分析。
4)组织效能分析:
从多角度进行——①从分析组织任务分解入手②从分析岗位责任制、职责权限对等性入手③从分析管理体制入手④从分析组织结构入手⑤从分析管理层次和管理幅度入手⑥从分析人员入手
5)企业文化分析:
①企业文化现状分析②企业文化建设过程分析③企业文化特色分析④企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析⑤企业文化形成机制分析。
6)
【P101】企业核心能力分析:
普拉哈拉德和哈默的定义:
核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
从本质上来讲,核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
三个明显特征:
①能够为用户带来巨大的价值;②能够支撑多种核心产品;③竞争者难以复制或模仿。
【P102】企业核心能力的判断标准:
(四个具体标准)①有价值的能力;②独特的能力;③难以模仿的能力;④不可替代的能力。
✓简述企业核心能力的判断标准:
(1)有价值的能力。
是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。
(2)独特的能力。
是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
(3)难于模仿的能力。
是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
(4)不可替代的能力。
【P104】企业核心能力分析的内容:
1)主营业务分析:
在分析中企业可以运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额、主营市场前景预测等指标和方法对主营业务进行具体评价。
2)核心产品分析:
①包括企业是否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、产品的差异性和延展性、扩大虚拟份额的可能性耐心和具体思路等。
②具体指标和方法:
核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长速度及未来市场前景预测等。
3)
核心能力分析(核心能力具有动态性)
Ø培育核心能力的方法:
①外部购买(实质是外部核心能力的内部化,具体方式有购买技术与专有知识、购并拥有这种核心技能的企业);
②组成战略联盟实现企业间资源共享,降低研发成本,相互获得彼此的特定技术、资源和技能,以实现核心能力的快速发展,但在结盟过程中还必须注意对自己核心技术的保护,以防培养出潜在的竞争对手
③通过企业自身力量发展核心能力。
Ø管理工作:
①辨别现有的核心能力;②制定获取核心能力的计划;
③培育核心能力;④部署、扩散核心能力;⑤保护并保持核心能力的领先地位。
Ø运用的方法:
核心能力矩阵的分析法——①填补空白;②十年后领先;③过时的专长;④空白领域;⑤大商机。
【P120】企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的能力。
企业只有拥有了核心能力,才能够具有竞争优势,核心能力是企业持久竞争优势的源泉。
是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力才是企业的核心能力。
✓核心竞争力的内涵及其特点。
核心竞争力,又称核心能力,是指公司在激烈的市场竞争中逐渐形成的“独一无二”、“与众不同”和“难以模仿”的竞争优势。
这种优势是公司综合素质和发展潜力的集中体现,是公司区别于竞争对手融知识与资产为一体的文化体现。
其特点有:
(1)价值优越性;
(2)资源集中性(3)异质性(4)难模仿性(5)不易交易性(6)延伸性(7)长期性
【P107】企业内部环境分析的方法:
1)标杆比较法
1 历史比较法:
对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较
2 行业标准比较法:
根据一系列公认的或议定的行业业绩标准,将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较
3 最佳表现比较法:
企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较
【P120】为了超越竞争对手,企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩标准,但是使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。
2)经验效益:
①企业在生产某种产品或服务的过程中,随着累积产品产量的增加,生产单位产品的成本下降。
②经验效益的来源:
劳动效率的提高;劳动分工与重新设计工作方法;新的生产工艺;生产设备效率的提高;产品的标准化和产品的重新设计;有效地利用资源
③战略意义:
a.如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相
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