广汽长丰供应商管理改进.docx

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广汽长丰供应商管理改进

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第2章广汽长丰供应商管理现状分析

2.1公司概况

2.1.1广汽长丰简介

广汽长丰汽车股份有限公司（简称“广汽长丰”），原名湖南长丰汽车制造股份

有限公司，始建于1950年，前身为中国人民解放军第7319工厂，于1996年10

月经过公司化改制，由长丰集团有限责任公司作为主要发起人，联合湖南新华联

国际贸易有限公司、日本三菱自动车工业株式会社等10家公司发起设立的股份有

限公司，2001年9月移交湖南省管理。

2004年5月24日，长丰公司股票在上海

证券交易所挂牌交易。

2009年5月21日广汽集团与长丰集团达成战略重组协议，

作为《汽车产业调整和振兴规划》颁布实施后的首个跨区域重组案例，广汽集团

以10.05亿元收购长丰集团持有的长丰汽车股份151,052,703股，占公司总股本的

29%，成为长丰汽车第一大股东，长丰集团持有股份114,469,321股，占公司总股

本的21.98%，为第二大持股机构，三菱汽车持股比重15%为第三大持股机构，另

外湖南信托持股4%以及其他30%，随后，长丰汽车股份有限公司正式更名为广

汽长丰汽车股份有限公司。

按照双方协议，这一合作项目在接下来五年内的投资

将达l00亿元，产能规模约为50万辆，实现400亿元的销售收入，利税总额为

50亿元。

广汽长丰注册地和办公地位于湖南长沙，注册地位于长沙高新区漓湘路1号，

办公地位于长沙经开区广汽长丰办公楼。

经过数次增资，截止2010年12月31

日，公司总资产631,127万元，总股本为52,087.14万股，均为无限售条件的流通

股份A股。

2010年，公司销售收入424,226万元，净利润15,549万元。

广汽长丰

下设控股、参股的子公司有湖南长丰汽车制造股份有限公司、湖南长丰汽车沙发

有限责任公司等11家子公司和1家分公司，拥有长沙、永州两个整车制造基地，

长沙、北京两个汽车研发中心和衡阳、惠州两个零部件生产基地，建立了较为完

善的零部件配套协作体系以及布局合理的营销服务网络。

目前，广汽长丰公司总资产68亿元，员工5000余人，年产生产能力10万台，

具备较为完备的产品体系，可满足不同层次消费者的需求。

广汽长丰始终坚持"

创新发展、企业之魂"为经营理念，以市场为导向，走科技兴企之路，创下了自企

业创立以来连续盈利的企业发展奇迹。

广汽长丰业务范围涵盖整车及相关零部件

的研发、制造、销售与服务，立足建立一个以工业为主、集工业、科研、贸易、

金融投资为一体的特大型企业集团。

主要经营猎豹和长丰扬子两款车型，其中猎豹又包含：

CS6，飞腾，黑金刚，奇兵等四款在售车型；长丰扬子包含：

飞铃皮

卡，飞铃SUV，飞扬皮卡，飞扬SUV等四款在售车型。

其主导产品有“猎豹”

牌CJY6470E、CFA6470G/F/H、CFA2030A/B/C/D（V6-3000）、猎豹飞腾、猎豹

FCS6、猎豹CS7、三菱V73、V77系列越野车、皮卡、骇菱轿车等系列车型、汽

车座椅、线束、前后桥、动力转向器、内装饰件、橡胶杂件、传动轴、汽车空调

等相关汽车零部件产品。

公司产品销售和售后服务网络健全，已建立28个销售子

公司，306家特约经销商，302家特约维修站和4家办事处。

未来五年发展战略目

标，将按照"国际化推动战略"的指导思想，实现技术、人才、资本、管理及市场

的国际化发展战略。

“猎豹”品牌，在国内SUV行业中具有较为明显的专业与品牌

优势，自主品牌轿车正处于后发赶超阶段。

国内汽业产业竞争日益激烈，作为四

小中的广汽集团，对长丰汽车实施并购，其战略目的是为了与三菱汽车进一步合

作，利用三菱汽车良好的口碑和精湛的汽车生产工艺技术，来进军中国的SUV市

场。

广汽长丰汽车股份有限公司引进了日本三菱汽车PAJERO轻型越野车生产技

术，目前具备年产3万辆轻型越野车的生产能力。

公司主导产品猎豹越野车已形

成了三大系列48个品种，产销量连年居同行业首位，占据国内轻型越野车市场份

额的45%，已成为中国轻型越野汽车行业的领头羊，公司现已形成了永州、长沙、

衡阳、惠州四大越野车基地和衡阳、惠州的车桥、线束、转向器等零部件基地的

生产格局。

当前，长丰集团在湖南长沙市、永州市、衡阳市，广东惠州市等地已

经建立起两大汽车整车生产基地和四个零部件生产基地，是全国最大的轻型越野

汽车生产厂家之一。

2.1.2广汽长丰组织结构

广汽长丰实行董事会领导下的总经理责任制。

总经理分别由技术质量总监、

产品开发总监、采购总监、财务总监等管理公司的各个部门。

这些部门主要包括

相应的技术质量部、研发部、售后服务部等。

各部门下分设经理，经理下设主任

和主管等，公司基层员工位于组织结构最下层。

广汽长丰公司组织结构简单、管

理成本低，智慧命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和

秩序的维护较为容易，其详细组织结构如图2.1。

2.1.3广汽长丰发展目标与战略

作为国家《汽车产业调整和振兴规划》颁布实施后，唯一一家通过跨区域重

组而诞生的汽车企业，广汽长丰的成立，经历了广汽集团入主长丰汽车组建新的

广汽长丰，广汽集团完全吸收合并广汽长丰实现整体上市，再到广汽长丰新工厂

投入使用“三部曲”。

通过对原成熟生产线的技术升级改造，广汽长丰以“无缝对接”

的方式实现了“垂直起飞”，这一模式开创了中国汽车行业的先河。

2.1.3.1发展目标

广汽长丰自2009年成立以来，凭借富有魅力的产品以及全面贴心的服务，迅

速切入近年来增长迅猛的中级SUV市场，屡获荣誉，“最佳紧凑型SUV”、“年度

新锐车型”等。

面对未来的竞争，广汽长丰已经确立了“以专业、安全、优质的汽车产品，

创新汽车生活，守护绿色地球”的企业理念。

秉承这一企业理念，广汽长丰制定了宏伟的中期发展目标，即五年内成为广

汽集团及关联股东方全球最大级别的SUV生产销售基地，十年内成为中国最大的

SUV生产厂家。

2.1.3.2发展战略

从一家“重新出发”的企业，广汽长丰已向成长为一家目标明确、自信果敢、

行动坚决、高效运转的企业而迈进，为了实现广汽长丰中期发展目标，广汽长丰

确立了以下发展战略。

推广品牌。

广汽长丰作为一个新进入的企业，现在在消费者心目中品牌认知

度较低，需要有进一步的提升。

完善产品品质和产品线。

通过多引进股东方（三菱）的新车型和加速自主品

牌的研发，来完善我们的产品线，通过逐步完善产品线，为消费者提供更多选择。

完善供应商管理。

好的具有竞争力的产品（车型）是各个具有优良品质的零

部件打造出来的，优良品质的零部件只能通过一个优良的供应体系来保证，现有

的供应体系与生产出好的产品还有一些差距，实施供应商管理改进刻不容缓。

提升售后服务。

新车上市时，广汽长丰会发布“五年十万公里”超长期限保

修，对特殊事件中遭受恶意破坏造成的自身车辆损失及乘员伤害给予全面保障的

“安心无忧”保险政策，这样的售后服务政策是同级车中非常好的政策。

开拓网络。

广汽长丰制定了“稳健开拓，立体布局”的方针，抛弃了其它汽

车厂家从一线城市逐步向二三线城市发展的模式，而是在一线城市和二三线城市

同时布局，既保证市场布局没有空白点，又考虑经销商的生存空间。

2.2供应商管理主要问题

广汽长丰公司在整个供应商的管理理念上有与供应商建立起共存共荣的战略

伙伴关系为目标，有一个较为完整的汽车零部件供应商体系。

但是由于国有企业

性质原因，在供应商管理上受传统管理方法的影响，从整体上来说仍存在着一定

的问题，主要表现在潜在供应商准入管理、成本/质量/交付管理、供应商关系管

理方面。

为应对用户需求变化迅速、市场瞬息万变的新环境，供应商管理还需要

改进和完善。

2.2.1潜在供应商准入管理

1.现状

潜在供应商是指未经过广汽长丰潜在供应商准入评价，且尚未与广汽长丰有

业务往来的供应商。

经过广汽长丰潜在供应商准入评价，且结果合格，该供应商

就成为了合格潜在供应商，录入广汽长丰候选供应商资源库，当有新车型零部件

开发时，广汽长丰会从候选供应商资源库中预选出有能力进行开发的供应商并计

划向其询价。

广汽长丰的供应商大部分是从1996年长丰集团成立至今一直在配套的企业，

由于当时国内的汽车零部件企业水平都相对较低，长丰汽车当时的产量也不够大

导致在零部件本地化的过程中，有实力的供应商并不是太多，供应商选择时可选

择的资源非常少，没办法严格按照潜在供应商准入标准进行评价，有时候明知这

个供应商存在缺陷，但是新项目开发时，还是继续推荐和采纳。

2.问题及原因分析

（1）潜在供应商队伍不充足。

在新产品开发时，参加新产品零件开发的供应

商多为广汽长丰配套体系中的原供应商，究其真因，是广汽长丰目前手中有实力

的潜在供应商资源严重不足，由于之前没有构建潜在供应商资源库的理念，没有

去寻找和发掘国内具有竞争力的潜在供应商，自身的封闭不前，使得广汽长丰错

失了与一部分有实力的潜在供应商合作的机会，目前广汽长丰为了优化产品成本，

引入供应商的良心竞争，开发第二供应商，但开发的第二供应商也是配套体系中

的原供应商，仅仅只是带来了成本的降低，但是没有带来开发能力、质量保证能

力的提升。

（2）潜在供应商准入体制不合理。

在新产品开发时，广汽长丰进行潜在供应

商准入是通过会签一份《供应商推荐表》，但绝大多数情况下，这份《供应商推

荐表》只有一名候选供应商（甚至有时被推荐的供应商并不知悉已被推荐），并

未横向比较4-5家开发和质量能力都能保证且大致同水平的供应商“成本信息”，这

种推荐模式没有体现出“为何推荐”的理由，更多意义上比较接近“指定供应商”，

通过这种推荐方式选定出来的供应商，就有可能在成本、开发、质量方面是不能

完全保证。

（3）潜在供应商准入评价指标不完善。

目前广汽长丰用的是8年前长丰制定

的潜在供应商准入指标体系，虽然潜在供应商准入有一定的原则，但指标设置缺

乏全面性和针对性，已不能全面反映当前零部件在设计、质量方面的保证需求，

实施潜在供应商准入评价时，质保体系评价指标设计偏多，过多的精力放在文件/

帐票的确认，对工序保证、工序能力的确认不够。

由于评价指标不完善且内容缺

乏科学性，并且受很多人为因素的影响，因此难以对供应商的整体水平进行准确

把握，评价的结果自然无法反映真实情况。

要选择合适的供应商，就要对供应商

做出系统全面的评价，特别要突出质量保证能力，设计开发能力评价，有了一整

套完整、科学、全面的综合评价指标体系，才能选择到合适的供应商为企业服务，

广汽长丰目前仍缺乏健全和完整的供应商综合评价指标体系。

（4）潜在供应商评价者专业水平不高。

为了对潜在供应商的质量保证能力，

设计开发能力进行综合评价，广汽长丰要求技术、质量、采购三部门组成评价小

组共同对潜在供应商进行准入评价，准入评价是一个非常专业的评价，目前广汽

长丰在“潜在供应商准入评价”这方面的专业培训欠缺，从而造成评价者专业水平

不高并且各自的判定尺度也不统一，这样会造成本来要重点评价的关键项目可能

就会评价不充分。

2.2.2质量/成本/交付管理

质量管理（Quality）、成本管理（Cost）、交付管理（Deliver）是评价一个

汽车主机厂（广汽长丰）管理能力高低的三个主要要素。

质量是公司赖以生存的根本，产品具有良好的质量是每个汽车主机厂的一致

需求，通常来说，评价一家主机厂的质量指标有一次下线合格率、质量综合评价。

一次下线合格率是指某一型号车种当天生产台数中不需要返修直接下线入库的车

辆所占百分比；质量综合评价分为市场不良（顾客投诉的质量缺陷）、生产不良

（车辆组装生产过程中所发现的质量缺陷）、来料不良（供应商来料检验时发现

的质量缺陷），汽车类零部件一般结构都比较复杂，涉及的制造工艺繁多，工序

管理和设备管理要求较高，因此汽车行业生产件与相关服务件有专门的质量管理

体系ISO/TS16949，质量问题会引起客户端的返修、挑选、退货、换货等费用，

这就会产生额外的的外部质量成本，因此质量管理的优良不仅关系产品的品质，

也关乎企业的经济效益。

成本是任何一家公司首要的管理指标，现在已没有任何一家汽车制造企业能

够独立地完成汽车上所有部件的生产供应任务，对于汽车企业来说，目标成本的

实现与否很大程度上依赖于零部件供应商的支持，汽车制造企业定价的自由度相

对较少，供应商成本控制是最具有自主性，也是最具有积极意义的利润控制手段，

供应商每降低一分成本，就直接为汽车主机厂创造一分纯利润，汽车企业在指导

供应商达达成持续改进、顾客服务、质量提升、竞争力增强的同时，充分利用一

些方式来控制、降低供应商采购成本将极大提升企业盈利能力，并且有希望使企

业成为以低成本提供优质产品或者服务的制造商起着尤其重要的杠杆作用，进而

增强企业的竞争优势。

交付是指采购部在发出采购订单或签订采购合约之后，所采取的确保供应商

交付零部件能按时、按质纳入厂内的过程，主要的考核指标有交货准时率、交货

符合率（品种、数量、帐票）。

交货准时率是交货管理的最重要的评价指标，用

百分表示，如果一家供应商所配套的零部件成本再优，质量再好，但若不能准时

将零部件交付给客户，都将影响客户成品的组装，将最终导致客户和供应商都不

能获取利润。

l.现状

质量管理，广汽长丰新品开发过程中，较多的供应商开发进度延迟或品质问

题屡次改善都不能达成目标，直接延迟了广汽长丰新车型既定投放日期。

广汽长

丰量产车正常生产过程中，当零部件出现质量问题时，广汽长丰质量担当会将缺

陷现象描述及缺陷图片发给供应商，要求供应商提供问题点解析报告及整改日程，

然后接收供应商的改善部品进行装车验证，确认是否合格，如果不合格，就再次

要求供应商进行改善，往往会出现一个质量问题屡次整改后都不能完全关闭，如

此来往，耗费了大量的额外成本，并且生产部门抱怨连连。

成本管理，广汽长丰目前供应商成本管理是比较粗放的管理方式，获取供应

商的报价表后，会进行压价和砍价，这些传统的谈判手段对于那些规模较小、技

术含量不高、想进入广汽长丰供应商体系的供应商可能会有一定的效果，但不会

形成规模效应，因此广汽长丰的供应商实际成本还是处于高位。

交付管理，广汽长丰与供应商签订的年度供货协议中有明文规定“如果因零部

件到货不及时或产品出现质量问题，引起了广汽长丰生产线停线，对供应商处以

每小时3万元的停线索赔，情节严重时从汽车零部件制造商供应商名单中除名”，

但是目前广汽长丰的生产线因交货不及时造成的停线现象时有发生，一方面，供

应商已经按时发货了，但物流没有送达或找不到了，另一方面，供应商获取广汽

长丰订单信息迟或有误，广汽长丰的订单生产排迟了，广汽长丰为了挽回生产不

得不牺牲休息时间加班对应，供应商也不得不采取空运方式补货，给双方造成了

额外的成本。

2.问题及原因分析

质量管理

（1）质量意识缺乏。

质量意识决定了产品的质量，广汽长丰的全体员工如果

没有强烈的质量意识，就不能建立有保障的质量体系，也不能生产出质量好的车

型，同时，自身质量意识缺乏和管理不完善，在管理供应商时就会造成质量盲区

和漏洞。

（2）APQP实施不充分。

汽车新产品开发都要制作APQP（AdvancedProduct

QualityPlanning产品质量先期策划），APQP是从产品研发初期阶段到初期流动管

理解除为止的系列质量计划，包含“计划与确定项目、产品设计与开发、过程设计

与开发、产品及过程确认、反馈评估及纠正措施”这五大过程，是整个新产品开发

的行动指南，由于广汽长丰对供应商的产品开发和质量管理管控在末端，所以广

汽长丰也没有固定格式的APQP日程表及配套表单，因此，新产品开发时，仅仅

要求供应商提交供应商自己格式的“APQP日程表”（所提供的表单形式多样），接

受APQP日程后没有采取会议和定期检讨的形式来确认“APQP实绩日程”，这样新

产品的开发基本上是走到哪一步算哪步，没有目标感，往往新产品已经到了首次

交货阶段，但部品检具还有制作，或者新产品开发已经进入了品熟阶段，但性能

试验还未开始做，这直接导致了广汽长丰每次新产品开发阶段质量目标的达不成。

新产品的开发是人力资源（开发/设计/项目）、工装、生产线追加、新设备或专

用设备购置等综合投入，这些投入在日系车企形象的叫做“生产准备”，“生产准备”

也是属于APQP的管理项目，目前广汽长丰对供应商的产品开发和质量管理管控

在末端，不充分参与“设计、开发、制造、物流”这些环节，那么也掌握不了新产

品开发匹配的投入要做哪些“生产准备”，由于广汽长丰自身的参与不主动，也造

成了供应商在新产品开发时会敷衍和隐瞒一些风险，供应商就不会将优质的人力

资源投入在广汽长丰这个项目，“工装、生产线追加、新设备或专用设备购置”这

些涉及到资金的投入，是由广汽长丰的供应商先期垫付然后再分摊到产品中，这

些不动产的投入涉及大笔资金，动辄上百万到千万，这对多数规模不大的广汽长

丰的供应商来说，虽然它们已答应了承担开发，但是一次性这么大投入，它们是

犹豫的，往往它们采取走一步看一步的做法，很多时候就出现了该投入量产模具

而实际只投入了“软模”，必须要投入“专用设备”而还没有导入，到了产品进入小

批产时，问题集中暴露，供不上货，直接影响开发进度。

（3）供应商生产过程监控不力。

目前广汽长丰质量管理是末端管控的意识，

对供应商零部件生产过程管控和技术指导非常少，主要管控到货检验和进行改良

品验证（管控末端），末端管控的定位，造成了质量担当将自己定位成“检验员”

和“进度跟踪员”，没有通过会议形式或者深入到供应商现场，通过调查零部件制

造工序、工装设备等制造环节来找出问题的真正发生原因，这也是为什么较多的

问题经过一次或多次整改，有改善效果，但是问题无法关闭的原因。

末端管控就

只能被动堵漏，但是堵永远不是防止，造成对应质量整改工作越来越忙，效率越

来越差，出现的问题不能得到及时纠正，零部件质量达不到目标，供应商前端产

生的问题最后还是源源不断的流到了末端。

对供应商零部件生产过程管控的缺失，

一方面，广汽长丰无从把握供应商是否将广汽长丰的品质目标转化为供应商自己

的品质目标，并且是否将这些品质目标分解到产品制造工序的每个关键质量控制

点；另一方面，广汽长丰也不清楚供应商是否完整和熟练运用了质量管理工具（如

SPC，MSA等）。

这些管理上的遗漏，直接导致了广汽长丰和供应商的业务水平

能力无从提高。

（4）质量问题处置效率低下。

广汽长丰的质量信息数据来源于整车不良（整

车品质科）、接口采集不良（总装）、抽查不良（整车品质科）、来料不良（零

件品质科）、市场不良（市场品质科），这5块不良中涉及零部件的部分是由采购

质量作为窗口与供应商进行对接，督促供应商进行不良改善。

其一，不良信息传

递方式是问题发现部门以电子邮件方式将问题群发（发给相关部门），这种方式

存在信息传递延迟或邮件被人疏忽。

其二，发现部门发出问题时，没有判定责任

部门，这种方式对于复合性问题，往往会造成没有部门认领，问题整改推进延迟。

其三，问题整改、验证的进度，在广汽长丰内部是采用传统的电话、邮件联络方

式进行反馈，缺乏反馈即时性，造成关联部门间工作不能协调一致。

其四，问题

整改、验证过程相关的帐票，都是由担当部门以电子档或纸质形式保管，其他部

门得不到及时共享。

（1）无法得出合理的目标成本。

合理的目标成本是任何一个汽车企业都想努

力获取的。

要确定目标成本，就要准确把握各项构成成本，如材料成本、制造成

本等，获取构成成本是在对零部件设计规格、用材、制造工艺、物流周转透彻了

解基础上详细核算的结果，积累并总结各类型零部件构成成本数据，可为获取目

标成本创造更有利条件目前广汽长丰积累的各类型零部件构成成本数据还比较缺

乏，尚不能正向分析出产品的目标成本，目标成本得不出，在与供应商进行成本

谈判时，就没有底气。

（2）零部件成本居高不下。

没有合理的目标成本做指导，加之前面所述供应

商资源的不足，比价方式也得不到有力支撑，使得广汽长丰与供应商的成本谈判

不具备技术性，因此广汽长丰每年将年度降价指标下达给供应商时，那些零件技

术含量高（如电器）、零件构成复杂、成本金额高、且只有唯一供应商的产品，供

应商往往都不会降价，这些高金额的产品成本不下降，那么供应商总体成本一直

处于高位，供应商总体成本居高不下，吞噬了广汽长丰的利润，影响了车型的销

量和后续新项目的投资步伐。

（3）成本管理方式简单化。

广汽长丰有把供应商采购成本控制放在重要位置

的意识，但是执行过程中，往往简单的把低成本，作为选择供应商开发新产品的

重要依据，使得成本很低但质保能力和开发能力很弱的供应商的进入，导致潜在

投入的增加（开发周期长、供货周期长、质量整改时间长/费用多、售后服务费猛

增），综合成本实际上升。

交付管理

（1）低效率的订单系统。

订单管理，目前广汽长丰是手工订单管理手段，这

种方式是最传统的管理方式，手工订单承载的信息量非常有限，且手工订单必须

依赖传真机等设备，将订单传达给供应商，一是信息传达的及时性较差，二是容

易造成订单的丢失，已不能适应当前信息化发展要求。

（2）低效率的物流系统。

物流管理，广汽长丰供应商分布广，目前采取的是

供应商送货制物流方式及在广汽长丰周边设立物流仓库或寻找第三方物流仓库先

行保管零部件的物流方式。

一方面，供应商送货制物流弊端较多，首先物流的种

类繁多不便于广汽长丰掌握零部件到达的时间，有专车，有零担等各种方式，非

专车的运输方式，往往运输途中由于多次倒转，对零部件外包装造成了损伤，进

而损伤零部件，另外零部件到达不及时也时候发生。

另一方面，第三方物流仓库

管理水平和职业操守不一，第三方物流损坏或丢失供应商的零部件现象时有发生。

上述因此，对广汽长丰造成了很大的经济损失和困惑。

2.2.3供应商关系管理

供应商关系管理，包含供应商关系维护，供应商风险管理，供应商激励管理。

供应商关系维护，目的是汽车企业与供应商建立互信并维持长久紧密伙伴关

系，双方分享优势资源，实现资源互补，规避或降低双方合作过程中可能遇到的

风险，从初期的产品设计、价值分析/价值工程，到最终的日常量产交付，它是一

种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现“双赢”为导向的

企业资源分享的系统工程。

供应商风险管理，通过提升供应商成员企业对风险显现点的了解，提前预估

潜在风险和损失，提前设别，提前发现，尽早解决，配套进行应急处理预案和应

急团队的准备，实行风险有效规避，监控实时，保证供应的连续、效率和安全。

可以将供应商风险分为内部风险和外部风险，内部风险包含3个方面，企业风险（信

誉、产品可靠性、生产能力等），制造风险（质量低劣、开发失败、不能量产等），

交付风险（市场退货或产品召回、运输损耗、发货不准时、包装损耗等），外部

风险也包括3个方面，社会环境风险（战乱、社会动荡等），自然环境风险（台风、

地震、洪水等），经济环境风险（金融危机等）。

供应商激励管理，是通过供应商日常评价管理，按照设定的评价指标进行操

作评分，对供应商实施物质或精神上的奖励或惩罚，激励供应商改进绩效，刺激

供应商之间的适度竞争，保持对供应商的动态管理，提高供应商的服务水平，提

高长期供应双方关系，降低公司采购风险。

按激励形式的不同，可以把激励分为

正激励和负激励。

正激励，依据供应商的业绩评价结果，对业绩评价优的供应商

提供奖励性激励，使供应商得到这样的激励后，能做得更好。

负