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绩效考核不科学
绩效考核不科学
篇一:
企业绩效考核问题及解决之道
企业绩效考核问题及解决之道
所谓绩效考核,是一种正式的员工评估制度。
它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
我国企业绩效考核中存在的问题
1、没有重视工作分析。
在我国企业中,工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。
这样,一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。
结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
工作分析本应是人力资源
管理活动中首要的和主要环节,但我国很多企业远还没有做到如此,在没有明确的工作分析情况下,绩效考核标准很难科学的设计,考核结果就不能起到应有的作用。
2、绩效考核的标准设计不科学。
大多数企业的绩效考核标准设计不科学。
表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。
第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准,没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果,而只能得出一种主观印象或感觉。
第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评,极易导致不全面、不客观、不公正的判断。
工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上,只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。
工作标准中只有一些文字性评语,没有一个可以客观评分的标尺。
从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。
这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
第四、采用单一的、省时省力的综合标准。
这样的标准,不仅模糊性大而且执行偏差也大。
结果,评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。
并且,综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工,往往都用一个标准去评价,没有顾及人才有能级差异的客观现实。
第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性,就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。
可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准,也包括质量上的标准,如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个,从质量上应规定差错率是多少。
不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
3、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄。
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型,第一类是只有惟一的评价者即员工的顶头上司。
由于单个人不可能完全得知考核对象的信息,在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客
观可靠的结果。
第二类是有多个评价者但分工不清。
对于员工的考核,企业的每层上级都有权修改员工的考评评语,各层领导由于所处的角度不同,所掌握的信息不同,可能会产生意见分歧,这样容易产生多头考评的弊端。
最终以最高领导人的评定为准。
一方面,被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面,员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走“上层路线”,使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。
4、绩效考核没有反馈,结果没有恰当利用。
原有的绩效考核主观色彩极浓,缺乏可以随时公开的客观资料,或者由于主管不愿与员工面对面地检讨,往往是将考评表格填完之后,就直接送到人事部门归档。
这样,员工不知道自己业绩的好坏,不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床,也无从改进绩效。
从而,绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
企业在实施绩效考核中,通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程,会产生各种中间考核资源和最终考核结果,这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。
解决之道
1、科学地进行工作分析。
由于企业中存在不同类型的工作岗位,不同的工作岗位有不同的工作分析结果。
为了使考核更客观,需要将岗位划分为不同的类型,而不是全公司上下只用一张考核表。
岗位不同,需要考核的要素就有所不同,采用一张考核表,显然是不合适的。
当然,也不能一个岗位设计一张考核表,这样不但成本高,而且也不利于比较员工之间的相对位置。
比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型,比如,管理类、科研类、后勤服务类等。
这样得到的考核分数既有绝对值,又有在本类岗位的相对位置,便于鼓励先进,鞭策落后。
总之,工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。
2、明确定义合理的绩效标准,选择搭配合理的考核方法。
明确的设定绩效标准主要有三个目的。
第一,引导员工的行为达成既定的工作标准。
第二,建立公平的竞争机制。
科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数,指导自己的绩效与标准的差别,这样利于个竞争机制的形成。
第三,奠定公平考核员工的基准。
除非建立清楚的绩效标准,考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。
不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好,要做好有效的考绩,最重要的就是明白阐释主管的要求如何,而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
3、合理地选择考核者和考核信息。
在选定考核人员时,我们需要遵守一些原则:
一是考核者要有代表性。
根据360度考核法,对员工考评需要有各方面的代表参加。
例如应有上级、同级、下级和客户代表。
这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。
二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识,能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全,并要在考评工作方面经过一定的专门训练,以保证考评工作的规范化,避免因考评人员的工作作风,素质高低直接影响考评效果。
三是考核人员各方所占的权重要恰当。
考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。
4、对考核者进行如何避免有关心理偏差的培训。
由于每个考核者都不可能趋于完全理性,考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多,而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。
因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训,首先应该是进行一般心理知识的培训,使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。
5、进行绩效沟通和绩效反馈。
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。
良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效。
沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。
考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商,在整个考核流程中始终与被考核者保持联系,考核的结果要及时反馈,并指出不足以及改进意见,被考核者可以陈述意见,提出自己的困难以及需要上司解决的问题。
绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。
正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。
在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。
篇二:
绩效考核实施问题分析
绩效考核实施问题分析
“没有考核,就没有管理”已成为一句管理格言。
考核是企业发展的助推器,通过监督、检查、评估能够驱动和保障企业目标的实现。
绩效考核的主要作用具体体现在以下三个方面:
通过检查工作进展情况,及时纠偏、提供指导,从而使重要工作计划得以有效落实,进而提高企业运行效率;同时,通过对员工工作绩效和能力进行阶段性考核,并提供改进意见,使员工能够客观认识自我,不断提高技能,激发员工工作热情,推动员工能力发展;最后,通过绩效考核,区分员工工作绩效优劣,为奖优罚劣和人事晋升提供客观依据。
一、绩效考核实施中的常见问题
众多企业已经认识到绩效考核的重要性,并开始在本企业内推行绩效考核。
然而,绩效考核是把双刃剑。
在实际运用中,由于对考核认识不足或操作不当,不仅难以发挥考核的积极作用,甚至会给企业带来负面效应:
误导员工行为、造成企业内部员工之间、员工与主管之间关系紧张、互相抱怨、互不信任,并最终影响到业务的正常开展。
从国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示来看,在1000多家已实施了绩效考核的企业中,59.1%的企业效果一般,只有20%的企业效果比较好。
这些数据表明,绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。
企业在绩效考核实施中的常见问题如下:
1、心理抵触
一方面,员工对考核及其作用不理解,也不愿意被监督、被评价,并担心考核结果会影响到自己的收入、面子和前途,因此对考核有一种本能的抵触;另一方面,考核双方对考核结果的认识分歧较大(比如:
员工自我评分都在90分以上,主管评分大多在60分),员工认为考核不客观、不科学,不认同考核结果,考核成为大家怨言的集中点,这也给主管造成了心理压力和负担,最终考核成为大家都不愿意触及的事情。
2、相互推诿
考核发现问题后,大家相互指责、推卸责任,似乎每人说的也都有理,使得企业无法追求个人责任,最终不了了之。
3、应付了事
评分时,“你好、我好、大家好”的理念使得大家分数都差不多,难以客观反映员工真实绩效;考核方法或程序较复杂,考核人因为不了解或是没有充足的时间精力,草草在考核表上打分完事;考核结果对个人也没有什么影响,你考你的,我做我的,考核对员工起不到应有的约束与激励作用,最终流于形式。
4、行为误导
多做多错、多错多扣、多扣多罚,导致员工开始“偷懒”、少做事,以避免被多扣钱;员工为考核得高分,只顾自己出风头、抢业绩,员工之间出现恶性竞争,团队合作难继续;考核时凭领导主管打分,和领导日常接触较多或关系较好的员工得分高,而虽然工作水平高,但与领导疏远或是关系不好的员工得分低,企业内部拉关系、套近乎的不良风气在蔓延,甚至导致成员间互不信任,抱怨增多,内部团队关系尤为紧张,员工工作热情一落千丈,严重影响到日常业务的正常开展。
5、公司业绩没有改善
员工平日忙忙碌碌,绩效考核成绩也不错,然而公司整体绩效却没有得到改善,业绩甚至呈现下滑趋势。
二、原因分析
绩效考核出现上述各种问题,可能的原因有三类:
一是企业内部的考核前置条件不完善。
企业管理是一个系统,考核效果不理想不一定是考核本身有问题,有可能是企业战略不明、考核导向不清、
企业文化不良、管理基础太弱等前置条件不完善所导致。
二是考核体系自身设计不科学,导致考核无法有效实施。
三是沟通、宣传不足。
员工对考核认识不一,对考核方案、考核结果不认同等现象在一定程度上是由于考核的沟通、宣传不足所导致。
1、考核前置条件不完善
考核体系不是孤立存在的,考核导向、考核方式、考核内容及考核重点等内容是依据企业发展战略、企业文化、企业管理基础等而确定的,考核实施出现问题有可能是因为下列前置条件不具备或不完善而导致。
企业战略与目标:
企业战略是制定一切经营管理措施的依据,而这些措施也是实现战略目标的重要保障。
当企业战略方向不清、目标不明时,考核内容、考核重点、考核标准等难以统一;抑或即使企业战略目标明确,但考核内容不是依据战略目标进行层层分解而来,而仅仅是对日常工作进行考核,也会导致员工整日忙忙碌碌,绩效考核成绩很好,但企业业绩却得不到改善,战略目标也无法实现。
企业文化与价值导向:
设计考核体系之前,我们要明确:
企业成员之间是否相互信任、关系融洽?
企业推崇个人贡献还是团队贡献?
工作是结果导向还是过程导向?
因为企业文化及价值导向决定了考核导向,并影响考核方法的选择和考核的有效实施。
首先,员工之间、员工与主管之间相互信任、关系融洽,便有利于考核的推进,因为大家相信别人对自己的评价是客观公正的,考核能够帮助自己认清自我、取得进步;而如果员工之间相互猜疑,互不信任,大家就会质疑考核结果的客观性,更加抵触考核,并进一步恶化人际关系。
其次,企业的价值导向决定了考核导向。
如果企业价值导向模糊,理念认知不一,便会导致考核缺乏明确的导向,也就难以设计出科学的考核体系;抑或企业价值导向与考核导向不一致,说一套,做一套,就会导致企业公信力和号召力减弱,员工遇到事情会感到迷茫,考核对员工行为的引导作用也难以达到。
例如企业领导人天天强调产品质量是企业的生命线,不合格的产品一定不能出厂,然而在考核采购部时,却只注重采购成本,在考核生产部门时,只考核产量;结果就导致大家都认为领导人只是在口头上说说而已,并不是真正重视产品质量,采购部在采购时自然只关注成本而不管质量如何,生产部也只注重产品而不管品质,产品质量自然会日益下滑。
企业管理基础:
考核体系的设计及导入必须要考虑企业原有的管理基础。
当企业管理基础较弱时,若想考核一步到位、立竿见影,将方方面面的工作都列入考核或按照理想的状态来设置考核指标不一定是一种好的考核导入方式,在某种意义上反而是抬高了门槛,增加员工对考核的抵触情绪,不利于考核工作的开展。
而且,当企业存在职责不明、流程不清等问题时,也难以针对岗位设计出科学合理的考核指标,并导致考核发现问题后,大家相互推诿。
而当企业管理基础较好时,考核工作宜细不宜粗,要尽量用数据说话,否则便无法促进企业绩效的进一步改善。
因此,企业原有管理基础是企业进行考核体系设计和导入时必须要考虑的一个重要方面。
2、考核体系自身不科学
考核体系自身有问题,或者不符合企业的实际情况,会在很大程度上影响员工对考核的接受程度,甚至应付了事,考核作用自然难以体现。
更严重的是,考核体系设计不科学,会误导员工行为,使企业向与理想相反的方向发展。
具体来看:
考核内容:
考核内容存在问题会导致考核结果不客观,难以真实反映员工绩效,无法保障重点工作计划的实施。
考核内容常存的问题有:
主观指标过多,考核标准不清,指标缺乏针对性,考核重点没有考虑公司的近期重点工作和薄弱环节等。
考核主体:
考核主体不合理,比如考核人不了解情况或不承担责任,会导致考核结果不客观,或者权利滥用现象。
考核对象:
考核对象是个人、部门还是两者兼顾,会对员工行为有不同的引导方向。
只考个人时,有利于员工发挥个人的主观能动性,努力提高个人业绩,但会忽略团队合作;只考部门,有利于团队合作的推进和团队精神的培育,但会导致“大锅饭”、“搭便车”现象。
因此,应考虑企业所处的发展阶段,进而选择合适的考核对象。
考核应用:
当考核结果没有得到合理的应用时,大家就对考核应付了事,你考你的,我做我的,考核最终流于形式。
3、考核沟通宣传不充分
如果考核前置条件没问题,考核体系自身也比较科学,那问题可能出在沟通和宣传上。
沟通、宣传不足会导致大家对考核的认知不一,抵触心理增强。
因此,沟通应该贯穿于考核的整个过程。
事前:
事前缺乏对考核及其目的的宣传,会导致员工不理解或误解考核目的、导向和要求,从而对考核产生抵触情绪,对考核采取不合作的态度,或故意扩大考核中存在的问题;考核前没有就考核指标、标准等进行事先沟通和明确,考核时会出现分歧及员工对考核结果的不认同现象。
事中:
如果缺乏事中指导,员工认识不到考核是为了促进工作的有效落实,对考核的认同感会降低,同时员工技能与绩效也无法得到有效提升。
事后:
企业对评分、奖励给予了更多的关注,却忽视了考核后的绩效沟通,员工不知道自己的工作是否得到了承认,不知道自己的工作还存在哪些需要改进的地方。
若是考核结果不理想,员工还会认为考核就是为了扣钱,从而更加抵触考核。
三、思考及实施建议
1、打造科学管理平台
企业的科学管理平台由理念体系、目标计划体系、职权业务体系、考核体系和报酬激励体系组成,如下图所示。
各个体系之间是相互关联的,单纯的加强某一个环节并不能取得应有的管理效果。
只有将各体系相互关联,形成一个系统,才能取得应有的效果。
不少企业的考核之所以没有取得预期的效果,归根到底是因为企业没有建立起完整的科学管理体系。
因此,要建立一个科学的绩效考核体系,首先要致力于企业整体运行机制的建立和提高。
1)明晰企业战略,引导考核重点与目标
明晰企业的战略定位、目标及途径之后,通过年度经营计划将战略进行分解落实,从而形成年度目标和重点行动计划。
考核重点的重要来源之一就是公司的年度重点行动计划,同时考核标准也是基于保障年度目标而制定的。
考核是根指挥棒,指到哪里,员工就做到哪里。
因此,通过战略目标分解,不仅使考核内容依据明确、重点突出,而且能够保障企业战略目标的实现。
2)统一企业文化,匹配考核导向与方法
通过梳理企业文化,明确提出公司的价值导向,并据此明晰考核导向,以使企业的考核导向与价值导向相匹配。
若公司注重业绩,绩效导向明显,那么就要建立以目标结果为导向的考核,考核重点是业绩的量化指标;若公司崇尚爱岗敬业、尽职尽责,行为导向明显,那么就要建立以过程控制为导向的考核,考核中更多涉及的是过程和行为控制的指标。
3)规范职权分工,提供考核依据与内容
通过明确各部门、岗位的分工与协作关系,落实相关责任与权力,使各部门、岗位职责清晰、工作要求明确,为考核提供公正客观的依据,避免出现责任推诿现象。
因此,明确的职权分工是实现有效考核的必要条件。
4)公平报酬激励,促使考核落地与实施
建立公平的报酬激励体系,并将考核结果与报酬激励相挂钩,考核才能得到充分的重视,也才能充分调动员工的工作积极性。
报酬激励体系要导向明确、规则透明、相对公平、激励有效,要体现“奖优罚劣”、“多劳多得”。
2、设计科学考核体系
考核体系是由开展考核工作的目的原则、考核操作方法和考核工作推进机制所组成的一个系统。
一个好的考核体系的关键是:
考核目的明确、持续考核机制建立、各级主管掌握了考核方法的要领。
在考核体系的建设过程中,企业领导人重点要关注考核目的、导向和原则的把关。
人力资源部则把重点放在考核推进机制的建设上,以保证考核体系持续有效的开展。
考核具体操作方法可以根据公司确定的考核目的和原则,结合部门和岗位实际情况选择合适的考核内容、考核方法和考核主体。
1)考核内容选取
考核内容的选取应遵循三个基本原则:
目标相关和突出重点原则、价值导向性原则和考核可操作性原则。
具体有三个来源:
部门和岗位职责、阶段性工作计划和公司战略与目标要求。
在选取考核指标时,应尽可能少选择主观性、态度等与绩效非直接相关的指标,并对考核指标的内涵做出明确的界定,以保证数据来源的正确性和考核的公正性。
2)考核方法选择
选择考核方法时,要注意各方法的优缺点及适用场合,并根据企业的考核目的、已有的管理基础、员工的素质和对考核的接受程度、企业的文化及成本承受能力等方面来选择确定。
国外引进的360度考核、平衡积分卡等方法,对组织环境、考核人、考核组织者等都有较高的要求,很多中国企业是不适合的。
针对中国企业管理基础相对薄弱的情况来讲,企业可以采用月度计划与月度考核相结合的方式等进行考核,这类方式简单、易于操作,而且能够突出工作改进导向,确保重点工作的落实。
总之,在考核方法的选择上,应信奉“简单最有力量”这句格言。
3)考核主体确定
考核人应符合两个最主要的要求:
一是责权对等,将考核权利赋予需要承担责任的人,同时,考核人行使考核权力必须承担起相应的责任;二是考核人必须熟悉和了解考核人的工作情况。
4)考核结果应用
考核结果可以应用在多个方面:
与薪酬挂钩、与职务升降挂钩、与员工培训和激励挂钩、建立问题跟踪解决机制等。
企业第一次引入考核时,可以采取考核结果与薪酬逐步挂钩的方式,避免因为员工薪酬下降幅度较大而对考核百般抵抗。
3、加强宣传与沟通
1)取得高层的支持
一项工作能否有效落实,关键要看能否取得企业高层的认同和支持。
考核也是如此,在考核方案推行之前,企业高层要亲自进行宣传,以明确企业推行考核的目的及决心,统一理念。
同时,在考核实施过程中,高层要以身作则,带头推进。
2)考核前沟通
为了让员工理解考核的目的、导向及要求,考核实施前应通过讲座、方案讨论会、意见征求会、考核方案培训会等方式与员工进行沟通。
沟通的主要内容包括:
考核目的、导向;考核期内的工作重点及要求;考核标准、考核方法、考核程序解释;考核结果如何应用;员工对考核的各种疑虑解答。
3)考核中指导
管理者在考核期间要关注员工的行为表现,特别是对绩效比较差的员工要重点关注,对工作中出现的问题和困难,及时提供帮助和指导,督促和协助部门和员工加以解决。
4)考核后交流
考核结果出来后,各级主管的工作重点是抓反馈、抓交流,及时向员工反馈考核结果,表扬和肯定做的好的方面,指出工作中的不足。
反馈重点应是分析问题出现的原因和提出有效解决问题的方法,探讨改进绩效的途径,而不是简单地告诉其结果;要创造友善、平和的氛围,不在抵触、敌意的情况下沟通。
篇三:
绩效考核的16大科学方法
绩效考核的16大科学方法
绩效考核的方法很多,但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。
直接描述式比较适合评价成型工作,即可见性强、事件感强的工作。
间接描述式比较适合于评价非成型工作,即可见性和事件性都不强的工作。
前者的优点是客观性强、精确度高,缺点是无法反映出潜性工作负荷。
而后者正好相反。
在实际使用中,以上两种方式常常结合应用,下面分别介绍各种常用的方法。
1.报告法
报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。
这种方法适用于较高级管理人员的自我评估,并且测评的人数不宜太多。
自我评估是自己对自己一段工作的总结,让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估,为自己作出评价。
如表3-2(此处图略)所示。
自我考核的意义是十分深远的,因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响,而使得结果与事实有所出入。
此时若受评者不提出异议,则人事部门便将错就错,所采取的措施也会失去效果,久之则不利于公司的人才挖掘;若被考者对自己或他人的评价提出异议,则各执其理,也会带来困扰。
因此,增加了自我考核,等于对自己公开了考核所注重的范围,被考者在平日工作中也可照此目标行事,同时,也可叙述工作情况及自我评价。
以提供主管参考。
自我考核可以让被考人写一份工作报告,对照岗位要求,回顾一年的工作及列出将来打算,并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事,并对不足之处提出有待改进的建议。
一般每年在年终进行,要求大家集中在一起,预先不清楚集中的目的,且要求没有助手参加,自己独立完成总结。
2.工作标准法(劳动定额法)
制定工作标准或劳动定额,然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效,是绩效考核方法之
一。
工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。
工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。
这种工作标准使企业可以支付员工计件工资,但是制定工作标准不是一项简单的工作。
时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。
一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。
现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。
在某些情况下,生产标准仍作为考核程序的一部分,这时一般支付员工计件工资。
生产数量仅仅是工作成绩的一部分;其他的一些方面也应被考核到。
当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时,单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。
除此之外,越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。
因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。
如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳,个人的生产就不可避免地受影响。
许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务。
相反,他们与别人的职责或任务有联系,而这些是无法直接衡量的。
因此,其他绩效考核方法用得越来越多。
3.相互考核
所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。
例如一个科里的科员们互相打分评判成绩,或是工厂的操作工彼此评判。
现代企业常采用此方法,以表明他们的开明作风。
相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队,它又称为公评法,办法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定,以作为升迁、考绩的参考。
相互考核有以下优点:
(1)在时间有限而人事变化迅速时,采用此法可以把握时效。
(2)让下属有
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