财务软件应用学生查询手册.docx
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财务软件应用学生查询手册
TOP-BOSS
企业营运模拟软件
实验手册
南京校研科技有限公司
www.xy-
第一章BOSS课程简介
随着教育部提出在全国高校中评选出十个文科类示范实验室的计划以来,管理类实践
教学在各高等院校得到了高度重视。
而管理类仿真实践教学在我们国内才刚刚起步,在近几年的时间里还很难将管理类学科中涉及的各种复杂的宏观与微观环境模型,用计算机软件的形式完美的表达出来。
而在美、英、德、日等国在七十年代,我国台湾地区在八十年代后期就已采用仿真对抗模拟教学软件的办法来实现管理类实践教学,并专门的开设了一门企业经营管理仿真竞赛课程(3-6学分),对学员进行严格科学的企业经营竞争模拟训练,如哈佛商学院、台湾政治大学等。
1、BOSS软件的基本功能
BOSS软件是由六个学生组成企业中总经理、企划、生产、采购、销售、财务经理这样一支经营管理团队,从事各自的经营与决策,每个环境可由十家企业在老师设定的宏观和微观经营环境里,进行模拟竞争对抗,以一个季度为一个周期,最多可连续经营16个周期(四年),最后主持人(教授者)根据胜负决定标准-利润(或期末业主权益、投资报酬率)判定企业经营的绩效和优胜者。
BOSS有BOSS1、BOSS2、BOSS3及BOSS4四个不同难易程度的模型,供老师根据教学需求选择使用,并可对每期的决策结果进行各项指标分析与评估,例如,除当期利润外,还可对四个不同类型市场的各占有率;产品销售价格、销售量;市场景气度及产品生命周期;产品的形象、品质;现金流量表、资产负债表、损益表;杜邦图;企业的经营成果综合报表;各项财务比率的分析;并可分别对五个部门的工作、经营绩效进行个别评估、分析等。
第二章BOSS基本规则
1、BOSS环境设定及胜负决定标准
1.胜负决定标准
正常营运:
报表中,名次排定是依据NPV的价值高低而定,而NPV是由下列公式计算而得:
NPV价值=
n-1第i期股利第n期股利+第n期期末经济权益
Σ──────+──────────────-[期初业主权益]
i=1(1+k/4)^i(1+k/4)^n
k代表折现率,由竞赛主持人决定之。
2.破产:
由于经营不善,而造成总负债超过业主权益十倍的状况下,程序将自动宣告该公司破产,并于当期经营报表上公告,此时该竞赛队伍亦将被迫退出此次竞赛,无法再参加尔后各期经营竞赛。
竞赛主持人设定的参数值
[A]总体经济环境
[01]通货膨胀指数:
影响「整体市场」,共区分为大、中、小、负等四种通货膨胀状态。
[02]经济成长指数:
影响「整体市场」,共计有12组成长状态。
公式由回归式组成,成长指数上升则表示景气上升,显示购买力上升,需求量增加。
公式:
基期指数+成长指数*竞赛期数
[03]税率:
影响「整体市场」,共计分为高、中、低三种水平。
所得税计算:
正常计算方式:
税前净利*累进税率
投资抵减(TaxCredit)时的计算方式:
税前净利*累进税率-[当期设
备投资额*3.5%]
[04]年利率:
影响「整体市场」,共计有11组。
设定用以计算利息费用,水平由5%到15%。
[B]设定产业背景资料
[05]季节指数:
影响「竞赛产业」,共计分为10组。
当季节指数的数字上扬,则表示该季节的需求较为旺盛。
[06]折旧:
影响「竞赛产业」,共计有2组。
可采「直线折旧」或「加速折旧」两种方式:
直线折旧:
期初设备账面价值*2.5%
加速折旧:
期初设备账面价值*3.125%
[07]市场占有率递延效果:
影响「竞赛产业」,共分为高、中、低三种不同的效果
[08]投资抵减:
影响「竞赛产业」,共计有2组,分为有、无两种方式
[09]产品生命周期:
影响「个别市场」,共计有高成长、中成长及低成长三种状态。
产品会经历初生、成长、成熟、衰退及死亡几个阶段。
通常以0为起点,经由市场的开发,产品生命周期的累计值逐渐升高,到达2时显示市场成熟,总市场潜量趋近于饱和。
之后市场潜能将开始衰退,各期的销售数量也将会逐渐递减。
此一数值可以在不同市场分别设定高、中、低三种不同生命周期的成长指数。
[10]价格弹性:
影响「个别市场」,显示降价竞争的效果,可分为大、中、小三种水平。
[11]营销活动影响:
影响「个别市场」,显示「营销费用」的促销效果,共计分为大、中、小三种水平。
由于「价格弹性」、「营销活动影响」均可分别在「不同市场」[北、中、南、国外四个市场]设定大、中、小不同的值,故共计有9*9*9*9多种的组合方式。
[12]研究发展的影响:
以「竞赛产业」为分析单位,共分3组。
主要在影响产品质量,可分为大、中、小三种水平。
[13]维护支出的影响:
以「竞赛产业」为分析单位,共分3组。
主要在影响生产效率(材料转换系数值),可分为大、中、小三种水平。
[C]企业内部数据值设定
[14]生产方式:
属于「公司」内部的生产政策,竞赛主持人会设定一班制或轮班制两种不同生产方式:
一班制生产时,加班至多可增加0.5倍的产能
轮班制生产可采1-3班生产的方式生产,竞赛时,计算机会根据生产数量「自动」决定生产班次。
2、BOSS的重要观点:
产、销协调
市场潜能:
显示公司能够接到订单的最大总销售数量
(1)如果本期市场潜能<=生产量+仓储量(存货),则销售量=本期市场潜能(=最大可供销售量)
(2)如果本期市场潜能>生产量+仓储量(存货),则销售量=生产量+仓储量(=最大可供销售量)
至于未能销售的部份,采50%-50%分配
(本期市场潜能-最大可供销售量)*0.5递延下一期
(本期市场潜能-最大可供销售量)*0.5分给其它公司
仓储量(存货)=上期期末存货+本期实际生产量-本期实际销售量
各市场销售量=最大可供销售量*各市场潜能/总市场潜能
本期产能=上期产能*0.975+上期投资额/20*一般物价指数(采用直线折旧法)
如果原物料足够,且产能足够,则实际生产量=预计生产量
如果原物料不足,或是产能不足,则实际生产量=最大可生产量
由于原物料不足,可以透过紧急采购获得,故限制实际生产量的主要因素为当期产能。
在原物料不足或产能不堪负荷时,计划生产量将自动调整为最大可生产量,实际的仓储分配额亦将按照原决策的相对比率重新计算:
各市场实际仓储分配额=最大可生产量*各市场仓储分配决策值/计划生产量总量
3、重要的成本计算与说明
[一]材料相关的成本计算
[1]材料耗用:
实际生产量所消耗的材料成本
[2]材料转换系数:
为一单位材料能生产的制成品单位数,主要受到维护支出费用的影响
[3]材料单位成本计算[移动平均]:
[当期购料金额+上期原物料存货价值]
───────────────────
[当期购料数量+上期原物料存货数量]
[4]当期实际材料耗用价值:
当期实际材料耗用数量*材料单位成本
[5]销货成本修正额:
(存货解冻)
损益表中的成本与费用计算,仅包括本期成本,未包括上期存货的成本,故销货成本修正额,目的在计算期初存货耗用的部份影响。
[二]人工成本(有两种互斥的设定方式)
[A]一班制
若产量<=一班产能,=单位成本*生产数量
若一班产能<产量<=1.5倍产能,=单位成本*一班生产数量+
1.5*单位成本*加班生产数量
[B]轮班制
[1]产量<=一班产能,单位成本*一班生产数量[实际生产数量]
[2]一班产能<产量<=1.35倍产能,单位成本*一班生产数量+1.5*单位成本*加
班生产数量
[3]1.35倍产能<产量<=二班产能
单位成本*二班生产数量[实际生产数量]
[4]二班产能<产量<=2.50倍产能
单位成本*二班生产数量+1.5*单位成本*加班生产数量
[5]2.50倍产能<产量<=三班产能
单位成本*三班生产数量[实际生产数量]
[三]管理费用[半固定费用,设定方式与人工成本相同]
[A]一班制
[1]产量<产能
则固定费用为$150,000,变动费用率为$0.32
[150,000+0.32*产能]*物价指数
[2]产量>产能
则固定费用为$150,000,变动费用率为$0.32,另增加$50,000加
班费,[150,000+0.32*产能+50,000]*物价指数
[B]轮班制
[1]生产量小于一班制的产能时,[150,000+0.32*产能+25,000]*物价指数
[2]生产量大于1.35倍产能,小于两班产能,[275,000+0.32*产能]*物价指数
[3]生产量大于两班产能,小于2.5倍产能,[295,000+0.32*产能]*物价指数
[4]生产量大于2.5倍的产能,但未超过三班的产能,[400,000+0.32*产能]*物价指数
[四]杂项费用[半固定费用],[10,000+0.18*本期产能]*物价指数
[五]工作班次变换成本
当期工作班次与上一期工作班次不同,所产生的换班成本。
每变换一个班次,会产生[$100,000*物价指数]的费用,其公式为:
$100,000*物价指数*│当期班次-上期班次│
[六]制成品存货持有成本:
存货持有成本中包括资金成本、管理费用、损失及折耗等相关成本。
计算方式如下:
$0.5*期末制成品存货数量*[期末标准成本/3]=$0.5*期末制成品存
货价值*1/3
制成品存货单位价值[启始值设定为$3.00]=
(上期标准单价*[上期存货-本期实际销售量]+$3*本期实际生产量*物价指数)/上期存货+本期实际生产量-本期实际销售量
期末制成品存货数量=上期存货+本期实际生产量-本期实际销售量
制成品存货价值=期末标准单价*制成品存货数量
[七]原物料持有成本
期初原物料存货价值*5%
[八]运费
北区市场每单位$0.00*仓储分配量
中区市场每单位$0.10*仓储分配量
南区市场每单位$0.20*仓储分配量
国外市场每单位$0.80*仓储分配量
[九]订购成本
订购过程所产生的成本费用(如请购手续作业费、运输过程检验费等)
订购单位金额
500,000以下40,000
500,001-1,000,00080,000
1,000,001-1,500,000120,000
1,500,001-2,000,000160,000
2,000,001以上200,000
4、各决策变量的提示与建议
[一]产品价格:
$3.00至$9.00
[二]营销费用:
直接影响接单数量,有递延效果,也有累积门坎的效果
[三]计划生产量[仓储分配量]:
总生产量在不同市场的分配数(不含制成品存货)
[四]研究发展费用:
影响产品质量与市场潜能,有累积门坎效果
[五]维护费用:
影响材料耗用额[材料转换系数]
[六]设备投资预算:
影响产能,并影响当期的「设备投资费用」
设备投资费用:
指设备所须的保险、运费及相关费用,计算公式如下:
0.0000001*[设备投资支出]
[七]]购入物料数量:
假定购料于期末送达,并供下期使用。
[1]购料支出:
当期购料金额及紧急采购费用之总额。
原物料单位市价在$0.75元到$2.00元之间,视整个产业对原物料需求的情况而上、下波动。
[2]紧急采购:
当上期结存之原物料存货数量不敷计划生产量预定之使用额时,程序会自动设定紧急采购,其采购数量将由本期购料中拨出。
紧急采购费用计算:
购料数量*$1.50[并入购料支出项下]
[八]股利支出
[1]正常情形下,实际的股利支出与决策值相同
[2]当业主权益小于$6,500,000[BOSS3为$10,000,000],程序会自动停止发放股利,以免产生资本退回(清算股利)的现象。
[九]借、还款
[1]假定均于期初发生。
[2]还款是以上一期期末现金为限,超过负债总额时,程序会自动调整减少,借款则依原始决策值与程序计算结果而定。
[3]程序完成还款之后,在依序计算现金流出与流入,如果发现出现现金赤字,则自动会产生借款行为(非正常负债)。
[4]产生财务费用及利息费用。
[十]企业所得税
[1]企业所得税的征收,按照税前净利的多少而采用累进税制,如下表:
税前净利
税率水准
低
中
高
净利<20万元的部分
18%
22%
26%
20万元<净利<50万元的部分
28%
35%
42%
50万元<净利<100万元的部分
38%
48%
58%
100万元<净利的部分
44%
55%
66%
[2]若环境背景设有投资抵减项,则还能从所得税中扣抵3.5%的投资奖励额。
抵减后所得税额=抵减前所得税额(当期设备投资额3.5%)
企业所得税=(税前净利各自税率)投资抵减额
2.2.2公司业务信息(祥细信息见软件中的第零期各表格)
(1)总资产信息
新注册企业总资产:
11,100,000元,
其中,所有者权益:
7,100,000元,
正常负责:
4,000,000元。
(2)业务状况信息
A、新注册企业的投产生产能力:
零期时,330,000;
下期(第一季度春季)是,429,317;
B、库存状况:
产成品库存,21,284件(在北部市场);
原材料库存,1,180,617套;
C、市场预测情况
零期市场占有率,根据注册公司数平均分配,如五家公司,则每家为20%,以后根据经营情况的变化而改变。
零期市场潜能,429,817;销售量,429,817件,这两个数值相等是最理想的状况。
D、财务状况—见资产负债表,损益表,现金流动表。
3、企业规划实战模拟
教学目的:
学习怎样制定企业战略;拟定计划目标;充分理解战略目标的执行难度,以便拟定的目标实际、可行;了解从哪些方面去预测市场潜能;
3.1确立利润目标
利润目标是企业经营最本质的目标,是最难以计划的目标,它受到企业内、外多种因素的影响与制约,因此,制订好的企业利润目标需要从以下几方面考虑。
3.1.1确定企业经营周期
BOSS软件可连续经营四年,共十六期,利润目标可确定为短期利润目标、中期利润目标和长期利润目标来计划并分解。
如短期利润目标可定为一年的经营利润等。
3.1.2企业生产经营规模
企业生产经营规模是决定产品销售数量的关键因素,如果不考虑产能的大小和设备的承受能力,去追求销售量是不现实的,如BOSS软件中第一期的一班制下的产能只有429,317,而销售部门要按1,500,000(大于三班制下的产能)的销量去规划市场,计算成本和利润,就会出现产能不够,出现市场没有产品销售的状况,浪费了市场资源,也实现不了利润目标。
生产经营规模还包括企业现有资金规模等。
3.1.3市场需求
利润来源于市场,市场的大小决定产品销售的多少,因此,开拓市场,激发需求,提高销售量是实现利润目标的核心所在。
首先要根据公司原有的市场规模,拟采取的营销措施和营销预算,再全面分析竞争对手的市场情况,来预测本公司的市场需求量。
3.1.4产品成本控制
降低成本是贡献利润最直接的途径,在生产经营过程中,增收、节支、减少浪费;强化管理、提高效率是实现利润目标的重要手段。
成本控制指标也是规划的一部分,不得盲目投资,不能浪费企业资源。
3.2拟定战略计划
战略是为贯彻企业目标所必须采取的行动方针和资源配置,也是实现企业目标的基本保证。
战略有各种类型,也有长、短期,对于不同企业有不同的战略要求。
3.2.1战略拟定
现代企业大多是以市场为导向的类型,但也要受到产能与资源的制约,BOSS是以市场为导向的现代企业,在BOSS的北部、中部、南部和国外的四个不同类型、不同属性的市场中,学生应分析、细分每一个市场的不同属性,有针对性的采用战略。
例如:
本企业经过对各方面条件的研究、分析,拟采用
(一)中、长期战略实现企业稳步发展;
(二)集中战略重点攻占一到两个市场的高市场占有率;(三)差异化、中等价格战略保证企业利润的实现;(四)品牌战略保证产品销售量和市场占有率的提高。
当然,也可以采用低成本战略来占领市场,采取一般战略来同时攻战所有市场等。
这些战略在软件中都可以采用,但要紧紧围绕企业的总体目标和市场的变化情况,及时调整。
3.2.2战略在软件中的体现
BOSS软件有BOSS1,BOSS2,BOSS3,BOSS4,四个不同难易程度的模型,在BOSS3,BOSS4中,集中战略可在任何一个市场中应用,产品的差异化由研究发展费用投入决定,结果在学生端的产品品质、形象图中可与其它公司进行比较,在其它条件相同的情况下,优良的产品可以卖出好的价格。
3.3规划部门决策
企业规划部门的决策是对四个市场的销售量分别进行预测,在决策前,首先要做好上面的所有工作,最后才能做出比较客观的市场预测值,指导销售部门作销售量决策。
4、企业营销实战模拟
教学目的:
使学生理解市场营销的意义,懂得市场营销成功与否对企业的重大影响;学会做市场细分并了解市场细分的具体内容;会分析各种复杂的市场环境;学会市场预测;会应用营销策略与技巧等。
4.1市场分析
BOSS3、BOSS4分别有四个不同类型的市场,在老师后台的环境设置里,每一个市场的不同属性就有价格弹性大小、营销活动影响(品牌-广告)、市场占有率递延效果、市场成长性等。
市场分析是提高市场预测的准确性和做好企业营销的前提,是企业获得利润的关键。
4.1.1市场细分
市场细分是市场分析的基础,以BOSS4为例,首先,根据老师后台的设置分析产品在该市场的成长性(产品生命周期),再结合规划部门的总体战略,确定本期的市场策略。
如南市场是高成长性的,那本期南部市场就列为重点攻占的市场之一。
其次,考虑市场的产品价格弹性,如南部市场的价格弹性较小,说明南部市场的消费者对产品的价格反应不太敏感。
再次,细分市场的品牌度的影响,如果营销活动影响大,说明南部市场的消费者对产品的品牌很看重。
最后,分析市场占有率递延效果,如果大,就说明该市场不宜采用短期行为来销售产品。
4.1.2市场战略的制定
由市场细分再结合规划部门的总体规划,可以明确对南部市场应采用的营销战略:
(一)中等价格战略,依据是南部市场的消费者对产品的价格反应不太敏感;
(二)品牌、品质战略,依据是南部市场营销活动影响大,南部市场的消费者更看重产品的品牌;
为了保证战略的顺利实施,需要用大量的广告投入,来提高产品知名度,以赢得更多的消费者购买产品,提高产品的质量,以确保中等价格产品的竞争优势,抢占市场占有率(考虑市场递延效果大)。
4.2市场预测
市场预测是营销决策的基础,预测的准确性直接影响产品销售量和利润大小,也影响企业的整体经营战略。
科学预测能降低成本、减少资源浪费。
4.2.1市场预测内容
市场预测的主要内容有,市场占有率预测、销售量预测、销售价格预测、竞争对手战略预测等。
(一)市场占有率预测,是分别对总的市场占有率以及北、中、南、外四个不同性质的市场占有率大、小进行估算和预测。
(二)销售量预测是市场预测的最本质内容,主要预测企业在市场上能卖掉多少产品,每一个市场要分配多少库存量等。
(三)产品销售价格预测,为了保证销售量目标的实现,对每一个市场的产品销售定价,分别进行推估、预测。
4.2.2市场预测方法
在现实企业营销中,市场预测是非常复杂的一项内容,没有固定的预测模式,很难准确预测市场的各个方面,它需要采用各种科学的预测手段和丰富的市场经验来实现市场规模的预测。
下面就几个主要的项目做一预测分析和探讨。
(一)市场占有率大小预测,市场占有率的大小主要取决于市场营销的好坏,与产品销售
价格及产品销售量有直接的关系,市场占有率预测要与企业规划的市场目标相吻合。
假设,共有十家企业参与竞争,那么,各企业平均市场占有率为10%。
该企业第一期的市场占有率规划目标是计划实现15%,力争实现20%。
能不能实现目标,就要在充分分析自身企业优势的前提下,通过阅读、分析业务状况表,销售价格表,去做细致的市场调研,收集情报,多了解竞争对手的战略与策略,有针对性的做好每一个市场的占有率分解。
(二)销售量大小的预测,主要考虑产品质量、产品品牌、销售价格、营销手段、原市场占有率及递延效果、竞争对手的市场和产品状况等多种因素,因此,这是最复杂的一项预测内容,要求学员全面、细致、科学的分析各相关因素后做出。
在BOSS中,从产品形象坐标图里,比较分析各家企业产品质量、产品品牌。
在市场占有率图中比较分析本企业与其它企业的各个市场占有率状况。
在业务状况表中分析本企业上期的销售量,销售价格,下期的市场潜能。
从销售价格表、产品形象图、市场占有率图中可比较、分析、推估竞争对手的营销战略、策略和营销手断。
以上图形、图表在软件的学生端都可查看到。
(三)产品销售价格预测,产品定价的合理性直接关系销售量和实现利润的大小,科学的定价策略应从成本、市场需求、竞争对手价格以及企业战略目标几个方面来考虑。
在成本核算后,首先比较、分析上期竞争对手价格与本企业的价格,其次再分析上期价格对销售量的影响,最后考虑价格对企业总体战略目标的影响。
如中等价格战略,就应该在6—7元区间定价比较合理,当然,各个市场是可以不一样的。
4.3营销决策
市场分析、市场预测的最终目的是做好营销决策,营销决策科学、合理,才能完成企业战略目标任务。
BOSS营销决策共有四类十三项,是全部决策的核心。
4、企业经营报告案例
4.1阳光集团2004年度总结报告
战略---稳健运行,市场差别化
战术---
•北部市场采取低价格,大销量的战术
•中部市场采取中等价格,大销量的战术
•南部市场采取中等价格,小销量的战术
•海外市场采取中等价格,中销量的战术
重要成功和失败原因---
成功经验:
•对重点市场把握准确,价格和数量制定合理,保证了较好的市场占有率和获利能力
失败教训:
•对系统规则缺乏了解
•市场上出现个别非理性行为
•对市场容量缺乏预见性,造成大量紧急采购
•对南部市场判断失误
4.2江腾高科技发展有限公司
首先感谢南京校研科技公司为我们提供了一个良好的学习机会,让我有机会担任虚拟企业的总经理;其次感谢杨教授传授给我们许多宝贵的知识,再次感谢我们江腾高科技发展有限公司决策层的全体员工。
我们江腾公司是一个非常团结的整体,他们充分展示了自己的才智,我们的决策是一个团队集体智慧的结晶,团队、团队,团在一起就变成了一个球,他让我们的对手无懈可击。
我们的企业就像是一个不断向前滚动的圆球,我们团队高层经理的素质和能力支撑了圆球的滚动速度和膨胀规模,他们对我们的企业和工作充满了激情。
我们未来的工作重点将向产品差异化方面转变,进一步增加研究发展费用投入,不再在老产品上过多地参与竞争。
因此在此我代表江腾高科技发展有限公司向我们的同行介绍我们成功的经验和失败的教训。
预祝我们的同行在未来的市场竞争中各取所长、携手共进,积极开拓海外市场,为我们祖国的腾飞再作贡献。
我们公司在战略上主
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