hr是humanresource的缩写.docx
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hr是humanresource的缩写
HR是humanresource的缩写,是指人力资源管理。
HR的定义
对于人力资源的定义,合易人力资源咨询专家团比较认可的是以下观点:
人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
这个解释包括几个要点:
(1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和,可以统称为劳动能力。
(2)这一能力要能够对财富的创造起贡献作用,成为社会财富的源泉。
(3)这一能力还要能够被组织所利用,这里的“组织”可以大到一个国家或地区,也可以小到一个企业或作坊。
HR六大模块
人力资源管理六大模块:
人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理
概述
目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。
系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。
主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面,含有以下几个方面的内容:
组织管理
主要实现对公司组织结构及其变更的管理;对职位信息及职位间工作关系的管理,根据职位的空缺进行人员配备;按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理,支持生成机构编制表、组织结构图等。
人事信息管理
主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理,人员信息的变动管理,提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。
招聘管理
实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历,按岗位任职资格遴选人员,管理面试结果到通知试用的全过程管理。
劳动合同
提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。
可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。
培训管理
根据岗位设置及绩效考核结果,确定必要的培训需求;为员工职业生涯发展制定培训计划;对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理,对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。
考勤管理
主要提供对员工出勤情况的管理,帮助企业完善作业制度。
主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置,以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。
提供与各类考勤机系统的接口,并为薪资管理系统提供相关数据。
绩效管理
通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。
根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求,系统提供多种考核方法、标准,允许自由设置考核项目,对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评
福利管理
福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。
主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件,进行基金的日常管理,并提供相应的统计分析,基金的日常管理包括基金定期提取、基金的补缴、转入转出等。
此外,提供向相关管理机关报送相关报表的功能。
工资管理
工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位,直接集成考勤、绩效考核等数据,主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。
支持工资的多次或分次发放;支持代扣税或代缴税;工资发放支持银行代发,提供代发数据的输出功能,同时也支持现金发放,提供分钱清单功能。
经费计提的内容和计提的比率可以进行设置。
美日HR管理模式的变化
一、美国人力资源管理模式上的变化
一般来说,美国人力资源管理模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。
美国企业的提拔政策、工资政策,以及培训政策等都能够充分调动人的积极性,特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。
尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。
美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段,以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。
与此同时,任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力,发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。
然而,这种管理方式也带来负面影响:
短期行为现象甚为严重,许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作,这打乱了公司的长期培训计划,影响了公司发展战略的实施。
而且随着收入差距的不断加大,普通员工的流失率也在节节攀升,公司的经营效率必然会受到影响。
还有,任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感,降低了他们对企业的忠诚度。
为了克服管理中的不利因素,一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中,推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。
他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。
如福特汽车公司和克莱斯勒公司(现为戴姆勒一克莱斯勒公司),在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。
与此同时,美国金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。
20世纪80年代以后,美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑,这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。
由此可见,美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度,特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化,并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位。
二、日本人力资源管理模式上的变化
由于日本企业长期稳定的就业政策,员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划,这有利于提高工人的素质、技术水平以及知识的积累。
而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感,提高了员工对企业的忠诚度。
一般来说,日本模式在技术变化不大的行业,如制造业,则具有相对较强的优势。
然而,日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱,它使得许多日本公司机构臃肿,人浮于事,效率低下;而且优秀人才很难脱颖而出。
同时,对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说,“通才”培养带来的负面效应是:
在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。
再加上,激励手段的单一,特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。
随着知识经济的兴起,国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量,而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。
也就是说,这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。
企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。
当今时代,企业所需人才比以往更为多样化,在这种情况下,市场配置资源的作用更加突出,而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。
从目前的情况来看,许多日本企业也已经取消了终生雇佣制,年功序列制也逐渐被打破。
原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。
所以有人说,日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。
compensation薪资boon福利
C&B是HR部门当中的一个组成模块
完整的HR部门包括:
员工关系(ER)薪资福利(C&B)培训(Training)招聘(recruitting)行政与沟通(Admin&Communication)安全(包括公司保安系统,医疗,公司生产安全,统称Safety)
C&BManager就是薪资福利部门经理
让HR增值的四大机制
对企业来说,人力资源的素质和能力直接影响到工作的成绩和效果,人操纵机器、人设计新产品、人提供新服务,更是由人来制定战略,决定组织的目标。
企业人组织就是一个众人组成的活人造实体的协调统一,也就是静态结构及动态运作的协调团队,其实质是具有共同趋向与特性的人际纽带。
如何在HR系统整合和过程管理中最大程度上达至人的持续增值与企业增效呢?
企业在资源允许的前提下应当不遗余力地从四个方面着手:
1、提供工作的机制。
就是说企业的各级管理人员懂得如何用人,容许下属员工一定的发挥空间,而不是命令式的干什么,让他们感到工作有乐趣和挑战性,同时让合理化建议成为“无间道”;同时,让信任和尊重的成为共同工作的基础。
2、提供培训的机制。
就是说企业有一套完整的人员培训计划和体系,鼓励员工在工作中和业余时间不断学习新知识,新技巧和新方法,并通过规范的培训使更多的员工认同企业的价值观念,掌握必须的工作技能,在工作中学习,在学习中工作,激发员工的上进心。
3、提供回报的机制。
在提供工作和学习机会的同时,让员工实实在在感受到付出与回报(笔者这两年在珠三角的调研信息分析,薪酬是员工去留和取舍的第一因素),因为人总不遗余力地希望改善生存的现状,提高生活的质量,只要一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时,企业留人用人才会从被动变为主动。
4、提供晋升的机制。
人往高处走,这是人本的源动力,谁不想晋升加薪呢?
晋升是人自我价值实现的具体表现,只有当员工认识到在本企业工作处在一个公平竞争的机制和环境中,员工自然会努力做出力所能及的业绩。
正如笔者在《赢在过程》著作中强调:
制度的基本功能是约束性,但更重要的是能够达到激励性,关键点就在于员工从不自觉到自觉的过程中找到衡量点:
做什么,如何做,做得好!
当前,企业正处在经济转型和产业升级及行业竞争日趋激烈和时候,所面临着的是机遇更是挑战;调动人的积极性和提升人的动力是首要问题。
笔者在“鲜活”是HR管理的根本一文中指出:
从激活到鲜活是HR管理的根本(人的“活性”所在)。
以上四大机制的的“落地”和有效运用;才是HR持续增值的动力和保证。
HR的个人定位
分成三个阶段:
1)把琐碎的事情做专业。
从菜鸟到总监都在说打杂,也意味着在企业里面,HR人员是避免不了“杂役”、“救火员”的角色的。
我们必须从打杂开始做起,甚至要把琐碎的、繁杂的事情做得专业起来,从平凡中获取专业的信息,打杂打出精彩的人生。
诸如《杜拉拉升职记》等畅销书,都能告诉大家如何从行政打杂变成HR高手。
2)把部门的事情做专业。
在顺利打杂的同时,部门中的事情不能落下。
如何满足公司的人力资源需求,有效地进行选、育、用、留,不仅需要我们在多年的实操经验的基础上,对人力资源管理的各模块熟练把握,又要能进行战略的思考和部署,对企业内外部流程进行有效的整合。
3)把部门外的事情做专业。
许多HR认为做好本职工作就好了,其他部门的事情就可以放一边。
抱有这种想法的人,发展会受到很大的限制,将会失去坐在战略圆桌上的机会。
现实中,这种现象比较普遍。
如还有不少HR看不懂财务报表、不能熟知企业业务等。
如果你是这样的HR的话,你很难得到上司的信任,因为他们不敢将业务交给你这个不懂行的人!
因此,作为HR人员,我们应主动去了解业务甚至细节,扩大知识面。
只有这样才能使老板放心,使人力资源部门的地位得到提升。
套用一句话,HR们要在企业中找到自己的定位,既是科学也是艺术。
环顾今天的企业管理实践中,人力资源管理在各个企业中的角色和定位千差万别。
有的还只是处理日常行政事务,有的则攀升至战略伙伴;有的致力于制度的建立及完善,有的藏身于综合管理部门的角落;有的称兄道弟于各生产、职能部门,有的凌驾于各部门之上,成为公司政策的参谋者、制定者及执行者。
在一片纷繁复杂,眼花缭乱之中,人力资源管理正在一片喧嚣中慢慢成长。
第六类课程GH06绩效管理
发布日期:
[09-12-3118:
52:
51]点击次数:
[105]
第六类课程GH06绩效管理
又到了制订绩效考核方案和指标的时候了,您有没有压力?
想不想重新设计一套流行、高效的绩效考核体系,给老板、员工一个惊喜?
对您个人而言,愿意不愿意跟美国最流行的绩效管理概念进行交流,借以提升自己作为职业HR经理人的价值?
课程内容
第一部分新理念对“目标管理为主线的绩效考核”的革新
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目标管理之不足与解决方案
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新一流绩效考核带来企业竞争优势
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如何设计全年绩效管理体系和政策
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绩效考核流程与角色分工
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绩效考核与人力资源管理其它模块的切合
第二部分绩效考核的工具
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比较法
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尺度评价表法GRS
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关键事件法
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行为瞄定等级评价法BAR
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行为观察量表法BOS
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BSS考核法
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目标管理MBO
第三部分“平衡计分卡”考核工具
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平衡计分卡四类KPI指标之战略进步意义
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如何获得平衡计分卡四类KPI指标
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革新您的工作说明书与业务流程
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如何提高四类KPI指标的质量(SMART等)
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平衡计分卡如何考核工作不容易量化的员工,如管理人员
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IT类企业与岗位的平衡计分卡考核实例
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平衡计分卡辅以行为、能力多纬度绩效考核实操
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如何建立员工核心能力(competence-based)指标考核体系(演练)
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设计和实施平衡计分卡“个人绩效合约”
第四部分绩效辅导
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如何提高绩效评估的质量减少人为扭曲
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评估的周期与期望理论
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工作辅导与如何激励
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纠正员工行为的best原则
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如何制作绩效改进计划
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如何做绩效面谈(演练)
第五部分绩效管理热点问题解决
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哪些考评结果如何与奖金、调薪挂钩(调薪矩阵设计)
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评估结果如何与培训、职业生涯规划挂钩
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如何科学的对“工作能力”“工作态度”等进行考评
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企业考评实例分析
研修对象
渴望规范人事管理的企业总经理、高层经理、人力资源总监(经理)、部门经理/主管、绩效考核经理(专员)。
培训时限(Duration)
第七类课程GH07留住人才的最有效方法--竞争性薪酬设计
发布日期:
[09-12-3118:
55:
19]点击次数:
[106]
第七类课程GH07留住人才的最有效方法--竞争性薪酬设计
您对您公司目前薪酬体系满意吗?
您想掌握时下各大咨询公司及500强企业所采用的薪酬体系设计理论与方法吗?
课程内容
第一部分薪资管理
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如何改革薪资结构以获得企业竞争优势
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如何设计全年度薪资管理体系与政策
第二部分薪资设计
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公平性对企业薪酬的戏剧化影响
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影响公司人才吸引和激励的要素,人才保留的技巧
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竞争性薪酬体系设计的基本思路
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市场是如何给一种职业确立薪资水平的
第三部分岗位测评
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工作分析软件、问卷实例
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核心技能为基石的职位描述
第四部分 模拟案例实践
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工资级别、工资曲线、级差、重叠度等设计技巧
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年度调薪矩阵的设计,如何制定薪资预算
第五部分 多种薪资体系分析
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skill-based薪资设计
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team-based团队薪资设计
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延迟性付薪哲学操作
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销售薪资设计
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企业文化对薪资的影响
第六部分 讨论
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3P理论
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宽幅结构
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引导薪资调查的方法
研修对象
渴望规范人力资源管理的企业总经理、高层经理,人力资源总监(经理)、薪资福利经理(专员)。
绩效考核流程与角色分工
绩效考核流程与角色分工
1.薪酬的定义与分类
从组织的角度出发,薪酬是组织运营的一项成本,同时也是促使员工劳动的手段;而从员工的角度出发,薪酬是员工付出劳动的报酬,也是满足个人各项需要的一种方式。
因为员工需求的满足分成各个层面,并不局限于“金钱”,因此应建立全面的薪酬的概念。
全面薪酬可以分为经济性薪酬和非经济性薪酬两种。
经济性薪酬是指实实在在的物质因素,例如:
工资、奖金、福利、补贴、股权等。
而非经济性薪酬是指看不见、摸不着的心里因素,例如工作认可的程度、工作的挑战性、工作的环境和氛围以及能力的提高、职业安全、发展机会等。
根据企业的实际情况,在经济性薪酬方面,基于薪酬支付方式的本质,在此建立总薪酬福利的概念,包括全面现金福利和其它福利。
全面现金收入是所有量化现金收入的福利加总,其中包括固定收入和可变收入。
其中,固定收入是从事一个岗位能够获得的基本报酬,反映组织对于某个岗位贡献的基本认可和对从事岗位工作的人员完成职能工作的一种预期,一般可分为基本工资和现金津贴。
可变收入是达成更好的能力、绩效要求时能够获得的超额奖励和报酬,反映公司基于不同的发放频度,针对不同的发放对象所期许达成的一个杠杆效果。
具体而言,可变收入从发放对象来看,有公司到项目个人等不同的针对对象。
从发放频度来看,有年度、季度、月度以及诸如项目资金等不定期的不同频度。
从杠杆效果来看,有激励绩效成果的,有激励个人能力的提升等不同的作用。
而全面非现金福利是从事该岗位和为该组织服务所能够获得的保障和一种更高层面的认可,反映公司对于员工的保障的力度,以及特别针对某些岗位的一种保持力量,一般包括住房福利、医疗保险、用车等。
这些都是员工所关心的问题。
2.薪酬设计的关键考虑点
员工在企业中往往十分看重薪酬的公平。
而亚当斯的公平理论强调人们在与他人相比或者与自身的不同时点相比时所产生的一种公平的认同感以及相应所产生的激励性。
因此,对于员工在组织中对于薪酬公平性的认识,界定以下三个因素为薪酬管理体系设计的关键考虑点。
(1)内部公平性,即在同一组织内获得的薪酬的公平性。
(2)外部竞争性,即与其他组织相比获得的薪酬的竞争性。
(3)个人收入延续性,即与过去相比获得的薪酬所表现出的延续性。
3.薪酬管理体系设计的内容范围
(1)薪酬战略:
组织中薪酬管理的导向和原则。
(2)薪酬结构的设计:
组织中薪酬收入的架构以及决定薪酬变动的政策。
(3)薪酬构成的针对对象:
不同的薪酬收入构成针对具体哪些组织中各个层级的员工。
(4)薪酬构成的发放周期:
不同薪酬组织织部分的发放周期和频率。
(5)薪酬收入数值范围的确定:
具体各个岗位的薪酬收入数值的范围。
4.薪酬战略制定
薪酬战略紧密承接公司的价值观、愿景、使命、战略以及人力资源管理导向:
(1)人力资源管理导向和薪酬战略应有效支持公司的愿景、使命和业务战略。
(2)薪酬体系必须建立在公司人力资源管理导向和薪酬战略的基础之上。
这样的薪酬管理体系才可以有效支撑公司业务战略发展对人员素质和绩效的要求。
企业不同的发展阶段,应制定不同的薪酬战略。
所以要确定企业目前的薪酬战略,就必须明确企业所处的发展阶段。
在企业迅速发展的阶段,应努力运用薪酬刺激员工的创业激情,这时一般使用平均的基本薪酬,高比例的奖金,标准的福利水平。
当企业进入正常发展和成熟阶段,这时一切渐渐步入正轨,薪酬导向应维护在维护标准化运营和管理方面,一般采用较高的基本薪酬,中等比例的奖金,较高的福利水平组织整个薪酬福利。
当企业步入无发展和衰退期,这时应着重控制成本,一般采用较低的基本薪酬,严格与成本控制相结合的奖金,标准的福利水平组合的薪酬模式。
5.薪酬结构设计
薪酬结构设计的考虑因素基本薪酬管理的“3P”模式而来。
(1)Position(职位)。
(2)Performance(绩效)。
(3)Person(个人能力)。
职位是基于公司战略、组织结构设计从而分配责任所得到的单位,是以职责以导向的,它反映员工对公司的价值贡献;对应到总薪酬福利的概念中去,岗位影响固定收入和福利的数值,影响可变收入的提成比例。
绩效是达成目标的一种能力,反映员工对岗位职责的实现程度,对公司业绩至关重要;对应到总薪酬福利概念中去,绩效对当期的可变收入有直接的影响,在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。
个人能力是从岗位要求来的,反映员工完成岗位要求所持有的能力,是能够带来良好业绩的工作行为表现和工作素质,对员工的绩效有潜在的影响作用;对应到总薪酬福利的概念中去,能力对当期可变收入有直接的影响,在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。
所以,在进行薪酬结构设计时,必须考虑上述这些因素,以确定不同岗位的薪酬结构。
6.薪酬构成针对的对象
就薪酬构成的针对对象而言,企业支付员工的工作范围与实际贡献。
在工作范围和实际贡献都比较小的时候,员工获得的更多的是基本的认可的奖励,而随着工作范围、职责的增加以及实际贡献的扩大,员工获得的将是激励性的奖金,公司绩效奖金甚至是较为长期的利润分享。
因此,一般而言,管理屋级和岗位级别越高,所承担的实现岗位业绩的职责越大,相应的在总收入中业绩奖金所占比例越高。
相反,管理层级和岗位级别越低,基本工资在总收入中所占的比例就越高。
7.薪酬构成的发放周期
工资基本以月度的频率发放,但效益工资、奖金等薪酬构成的发放频率却没有定数,针对各类可变收入的发放频率,我们主要从以下三个方面进行考虑:
(1)市场情况。
薪酬的发放也同样具有外部竞争性的概念,因此需要了解竞争性公司的操作情况,以此作为本公司操作的借鉴。
(2)本公司习惯与员工期望。
这主要是指本公司一贯的做法和员工已经形成的期望。
员工往往已经形成了一定的收入惯性,频率的突然下降可能导致员工很大程度的报怨。
(3)成本收益分析。
过于频繁的发放势必带来大量的考核评估和收入计算发放的工作,因此公司在考虑发放周期时也必须充分考虑到该行为的成本和收益。
8.薪酬收入的数值范围
对于薪酬收入数值范围的确定主要是基于外部市场的比较,并结合内部收入延续性的考虑进行调节。
对于外部市场的考虑主要通过外部薪酬市场的调查。
主要考虑本公司的人才流向哪里,以及本公司主要从哪里获取人才的资源,以选取相应的公司来进行薪酬的比较。
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