肯德基的跨文化营销策略与启.docx

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肯德基的跨文化营销策略与启

引言

随着全球经济一体化的不断加快,现代企业在进行国际市场营销的过程中,由于文化差异对消费者消费观念及消费行为的影响,必然会导致文化障碍与冲突,而现代企业要想在异域文化背景下获取跨文化营销的胜利,唯有深刻挖掘目标市场需求背后所蕴含的深层次的文化因素,用心领悟文化差异及变迁,及时洞察文化差异所带来的市场差异和商业契机。

而肯德基是在跨文化营销方面做得非常成功的,只有对这家公司卓尔有效的跨文化营销策略进行深入对比分析,才能对中国现代企业跨国发展的启示做出探讨和总结。

一、跨文化营销及原因

市场国际化导致企业营销国际化，要在一个国际竞争的时代潮流中站稳脚跟，达成目标，势必要有一个先进的营销理念来导航。

因此，“跨文化营销”这一理念应运而生。

跨文化营销是指企业在跨国营销中针对不同种族、不同文化类型、不同发展阶段的所在国子公司的营销活动采取相应的营销策略,进而形成卓有成效的营销管理过程。

其目的在于使企业规避面对的文化风险,减少文化冲突,促进文化融合,以期营销方案能够得以顺利开展。

为什么要进行跨文化营销呢？

（一）中西方社会的文化差异所致

现阶段，文化越来越成为社会工作者的研究焦点，特别是在公司的跨国经营活动中。

由于中西方的社会政治法律制度、文化背景等不同，企业的经营理念、管理决策思维、行为方式等也就会存在很大的差异，由这些差异而引起的冲突已成为企业管理中最大的难题。

概括起来，这些差异主要表现如下：

表1中西方在企业文化上的差异比较

中方企业文化

西方企业文化

员工人格与价值观方面的差异

中方企业的员工具有较强依附性和内向型，强调人际关系和谐，注重行为的节俭、悠闲，突出以家庭成员为中心。

西方企业的员工具有强烈的自主性和个人主义表现，外向开放，体现了社会互动中的平等和民主模式。

管理模式方面的差异

中方企业的多采用专制式或独裁式领导方式，组织机构臃肿，等级观念强烈，员工集体主义观念强，但缺乏独立创新和民主气氛。

西方企业多强调个人价值，强调企业的最大利益，领导方式比较民主，权责分明，员工具有较高的创新与创造精神。

组织结构方面的差异

中方企业的组织结构层次较多，集体主义倾向炸主导地位。

组织的评估体系和方法是由管理人员建立起的以团体为单位的培训与奖励机制，每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子，与其他成员保存密切的合作关系。

西方企业的组织结构扁平化，以个人为中心的倾向明显，要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定个人对组织的贡献。

管理文化方面的差异

中国文化适应性强、灵活性强，主张“和为贵”，十分注重人际关系和谐。

中国文化的灵活性有可能胜于制度，遵从“人治”多于“法制”。

企业管理者个人的道德、知识以及能力会直接影响到企业的成败，这种管理文化给企业带来很大的危险。

西方文化则以制度为基础，企业管理讲究原则，追求效率，注重“公事公办”，较少掺杂个人的因素在里边。

权力距离方面的差异

中国企业的领导方式专制和独裁的程度较高，领导人侧重于“集权”，高层领导拥有更大的权力，而低层管理者得到的授权则很小。

西方企业倾向于“授权”与“分权”，高层与中低层经理人员之间的权力距离通常较小。

领导人与员工的关系方面的差异

中国领导人与员工之间表现出明显的等级观念，有时甚至“等级森严”，下级对上级表现出畏惧。

西方企业领导人与员工之间关系比较平等，相互之间保持民主气氛。

管理者往往跟员工比较贴近，共同办公、共同生活。

总之，由于历史和文化渊源的不同，中西方企业在人员的沟通、价值取向、管理方式、组织结构以及人际关系等方面存在差异。

在企业全球化的今天，了解这些不同文化之间的差异将有利于企业的国际化进程，有利于中西方企业之间的有效合作与共同发展。

（二）企业文化差异引起的文化冲突所致

由于以上文化差异的存在，就必然会给企业带来经营上的冲突，这种冲突其实就是一种文化冲突。

当企业实施全球经营战略时，这种文化冲突表现得更加尖锐。

具体表现在两个方面：

1、企业内部管理中的文化冲突

由上表可知，中西方企业内部管理存在着较大的差异，所以跨国公司有时会出现内部管理上的冲突，它主要表现在管理决策者之间以及外国经理和当地员工之间。

在跨国公司内部，决策者、管理人员、员工可能是来自不同文化背景的国家的人员，由于不同文化会有不同文化价值取向，他们可能会在诸如经营目标、市场选择、管理方式、营销策略、工作态度、薪金报酬等许多问题上都难以达成共识，从而增加了企业经营的难度，这种情况在跨国公司总部和合资企业中表现得尤为突出。

如在中国的有些合资企业，外方生硬、强制地推行全套的外国管理模式，中方员工就时常抱怨：

“外国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气。

”肯德基也有过类似的情况，它曾两度进入香港市场，先是不适应香港本地文化被排挤出去，后又做出适应性调整才成功进入香港。

一般来说，大多数成功的跨国公司都是进行文化融合的，也只有两种文化相互学习，取长补短，才能最终消融冲突，在国际市场上取得成功。

2、企业对外经营中的文化冲突

企业在对外经营时，由于语言、习惯、价值观等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的难度。

可以说，企业进入海外市场，首先就要面对新顾客不同文化价值观念的挑战。

因为在新的文化环境中，消费者对企业产品的消费观念，是从自身的文化根源出发来考虑的，而不同文化间的差异会导致消费观念的变化。

跨国企业若不能了解这种差异，就会对市场反应产生困惑，导致海外经营的困难。

如肯德基在进入日本市场时就遇到这一问题，由于文化观念的不同，日本人认为快餐是非自然食品，用机械手段制造，不利于健康，对快餐和连锁店经营的观念感觉不舒服。

如果肯德基不能了解这种文化差异，那么它就可能止步于此了。

二、肯德基的跨文化营销策略分析

（一）产品文化营销分析

市场营销的观点认为:

产品是指人们通过购买或租赁所获得的需要的满足,其包含一切能满足顾客某种需求和利益的物质产品和非物质形态的服务。

在市场营销因素4P中,产品是现代企业从事生产经营活动物质成果的直接体现,是连接企业与市场两者之间关系的纽带,也是供需双方进行市场交易活动的物质基础。

随着消费者物质生活水平不断提高,消费心理日渐成熟,人们日趋追求需求的多样化、个性化的消费模式,由此应试图在产品的研发至销售的各个环节中,赋予一定的文化内涵以适应消费群体对更高层次的需求。

产品文化营销是企业实施文化营销战略的核心,即现代企业把象征人们特有的价值观取向、审美情趣、风俗习惯及行为导向的文化因素渗透到产品中,使产品成为承载文化的载体,文化则成为产品灵魂的诠释,以此来满足消费者的心理需求、价值认同和社会识别等人文需要,力求从深层次的情感上触动消费,导致购买行为的产生。

就产品文化营销角度而言,应包括产品的生产、定价、分销及促销等环节。

肯德基能够在中国快餐业激烈的市场竞争中脱颖而出,与其产品以质量取胜不断推陈出新及优质的服务质量是密不可分的。

早在2005年,肯德基首次推出自己的《承诺书》。

在该《承诺书》中,肯德基把“质量”因素放在首位,并郑重承诺:

严格遵守国家食品卫生法规,确保所销售的食品从原材料到成品都符合国家健康卫生检测标准,所用的鸡肉原料在生长过程中都不使用生长激素。

特别是在“禽流感”的敏感时期,肯德基针对中国市场积极采取并颁布了数项有针对性的措施,并拟在必要的情况下启动鸡肉供应备份方案,以确保鸡肉原料的品质,肯德基还通过世界卫生组织等权威检验机构证明食用烹煮过的鸡肉的安全是能够保障的,并宣称肯德基全部的鸡肉产品均通过2分30秒至14分30秒不等的高温烹制,因此顾客可以放心食用,从而消除了消费者心中的疑虑。

目前,针对我国人民生活水平不断提高且VBN（多样化、均衡、适量）的营养理念日趋普及的前提下,肯德基在满足中国人口味的基础上,本着“立足中国,融入生活”的思想对其产品不断推陈出新。

首先,肯德基对异国风味的多种产品进行了中式改良,其中以墨西哥鸡肉卷到独具中国特色的老北京鸡肉卷的改良最具代表。

由此,我们不难看出肯德基在产品文化营销层面上不断融入中国文化特色所尝试的突破和创新。

其次,肯德基还结合中国饮食文化传统及中国地域特色有针对性的推出以老北京鸡肉卷、川香辣子鸡、粤味咕咾肉为代表的具有浓郁特色的“京、川、粤”口味的特色产品。

服务是产品质量的延伸,是企业销售业绩的保证,没有良好的服务就没有销售，这一点在竞争日益激烈的快餐业表现得尤为突出。

肯德基以“顾客至上”的服务宗旨和为顾客提供便利及多元化的服务理念,使顾客推开肯德基大门的时候就会有一种宾至如归的感觉。

肯德基已形成了一种服务文化，为了给携带婴幼儿的父母提供方便，肯德基专门备有小孩子桌椅和肯德基儿童天地；顾客也根本不需要为找调料、餐巾纸等小事烦神，可以充分享受美味的食品和完善的服务。

顾客不仅可以在店内享受优质的服务,还可以借助肯德基提供的“宅急送”来享受快捷、准时的外送服务。

热情周到的服务文化，在中国这个礼仪之邦，使肯德基倍受消费者的青睐。

此外，中国是一个中等男性化的社会，人们普遍对新鲜事物有好奇心理，针对这种好奇心理，肯德基以比竞争对手更快的速度推出新产品，赢得了更多的新客户；中国也是一个集体主义倾向较浓的社会，人们对中国传统的文化和食品有很高的认同感，通过这种认同感，用西方吃法的“皮”包住中国传统餐饮文化的“芯”，体现了肯德基跨文化营销在产品创新方面的成功策略。

从颠覆汉堡的“墨西哥鸡肉卷”到饱含中国特色的“老北京鸡肉卷”，肯德基的产品不断在结合中国文化的特色进行突破和创新，为消费者提供了多样化的选择，也给快餐行业带来了多元化的竞争，并在这种竞争中逐步扩大并巩固了自身在中国快餐行业的领先地位。

（二）品牌文化营销分析

所谓品牌文化是指某一品牌所特有的名称或标记,或是这两个要素的组合,它们所代表的利益认知、情感认知、情感属性、文化传统以及个性形象等价值观念的总和有利于消费者识别和区分这一特定销售者的产品或服务。

品牌文化营销将市场营销的焦点从产品诉求转向文化诉求,通过品牌对消费群体文化价值心理利益上的满足,不断提升品牌形象。

企业塑造品牌的过程也就是为其不断注入现代企业文化的过程。

品牌文化营销是产品文化营销的进一步发展。

在现在市场营销活动中，品牌已不仅仅是方便人们对产品、企业识别的标志，更成为产品形象和企业文化的象征，有着极其丰富的文化内涵。

而品牌文化营销即是把先进、优秀的文化融入到品牌中去，提升品牌的价值，充实品牌资产，建立起一个超值的文化品牌。

相对于质量、价格、售后服务等产品要素来说，品牌的文化内涵是一种更深层次的竞争要素，企业在文化内涵上的品牌竞争是一种更高境界的较量。

无数营销案例表明,现代企业借助品牌名称和品牌标志的有形载体,通过品牌文化营销的设计与实施,促使品牌不断升值,并成功规避品牌价值流失的风险,最终实现品牌资产收益的最大化。

肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划,即标准化服务是其创建品牌战略的又一成功举措。

其具体内容包括:

C-Cleanliness（保持美观整洁的餐厅）;H-Hospitality（提供真诚友善的接待）;A-Accuracy（确保准确无误的供应）;M-Maintenance（维持优良的设备）;P-ProductQuality（坚持高质稳定的产品）;S-Speed（注意快速迅捷的服务）。

肯德基将具有极强可操作性的“冠军计划”认真贯彻执行于全球每一家餐厅,并要求所有肯德基人必须严格执行统一的行为规范,“冠军计划”不仅凝结了肯德基人数10年在快餐业经营管理中的经验,且通过它的实施对肯德基品牌建设起到了积极的推动作用。

（三）企业文化营销分析

企业文化是指受经济活动及外界因素所影响的由企业资源所创造的物质财富、精神产品、内部机构和规章制度等,表现为物质形态和观念形态的成果以及由运载这些成果的实体设施、活动组织形式等构成的复合体。

企业文化营销是指企业根据自身文化内涵的特色选择恰当的方式进行系统革新和有效地沟通,以在消费者心中树立鲜明个性的企业形象,并以此达到企业经营目标的一种营销方式。

在知识经济时代,现代社会的文明程度日趋提高,企业文化在营销中的主体地位也越发突显,企业文化不仅集中体现了企业的内在品格和人文精神,而且凭借其在社会公众面前所传达的良好企业形象,促进了营销策略行之有效的开展,并成为企业持续健康发展的源动力,这也正是国内外知名企业都在不遗余力地积极构建自身独特的企业文化的缘由所在。

现代消费者在满足自身文化价值诉求时对企业文化诉求的差异性将直接影响到产品销售环节上。

基于此点考虑,企业市场营销的竞争可以理解为企业文化层面上的竞争。

从某种程度上来说，前面我们谈到的产品文化和品牌文化都是企业文化的体现。

一个企业的文化，不仅包括它向市场推出的各种产品和在消费者心目中树立的品牌形象，还包括企业的经营理念、企业员工的共同价值观和企业内的规章制度、管理风格等。

企业文化营销也就是在营销中充分体现企业的文化理念，其核心在于寻求为顾客所接受的价值信条作为企业的立业之本，从而促使消费者对该企业整体的认同。

如诺基亚的“科技以人为本”，海尔的“真诚到永远”，菲利普的“让我们做得更好”，无一不折射出这些企业的经营哲学和服务理念。

正是这些文化层面上的企业理念帮助企业树立了良好的企业形象，深深打动了消费者，牢牢抓住了消费者的“心”。

肯德基骄人的经营业绩得益于其“以人为本”的人性化企业文化和“立足中国,融入生活,为中国而变”的营销理念。

当消费者在肯德基的任何一家餐厅用餐时,都能切身感受到肯德基人专心、认真和充满激情的工作态度。

这一点就更加印证了肯德基科学严谨的系统化培训方案是如此的行之有效。

肯德基每年都会投入大量的人力和资金,从餐厅服务员、餐厅经理至公司职能管理人员均会根据其自身的工作特点开展全方位、多层面的严格科学训练,以期提高其工作技能,加强员工自身知识体系结构和个性发展的不断完善,力求每一位肯德基员工均有自己的发展空间。

肯德基在构建自身企业文化进程中,一直关注在企业内部“激励文化”的建设,即注重认同、赏识在工作中表现突出的员工。

百胜餐饮集团大中华区总裁苏敬轼先生曾经指出:

“每个人都有被欣赏的需求,对于员工来说他们的时间经历也是一种投资,他们也需要回报得以认同。

他们应该也必须明确知道他们在为这个企业做些什么。

”肯德基通过每月评选优秀的服务员及举办各类比赛活动的形式在褒奖先进员工的同时,也在企业内部形成了良好的竞争氛围。

而当员工在工作中出现问题时,肯德基也并不会将其称为错误,恰恰相反,认为这将成为员工进行良好学习的一个“机会点”。

肯德基借助温情管理模式促使其每家餐厅都仿佛是由众多兄弟姐妹组成的大家庭一样。

在这个大家庭里,他们互相沟通、协作、交流经验,集体的凝聚力得到了进一步加强,团结合作精神被诠释得淋漓尽致。

肯德基的企业文化营销策略也体现在其“立足中国,融入生活,为中国而改变”的营销哲学上。

2005年8月,肯德基在中国16个城市同时宣称在未来肯德基将致力于研发符合中国特色的新快餐。

新快餐摒弃了以油炸为主的不健康方式,采用了多种烹饪方式,针对中国人传统饮食文化,将不同的蔬菜产品通过均衡搭配套餐,形成独特的中国模式。

为异域文化而变,为中国而变,这个“变”字不仅仅是肯德基给中国消费者带来的全新餐饮体验,而且还体现在消费者在惠顾肯德基时所感受到的其自身所承载的企业文化。

在美国，快餐店被那些饥饿而繁忙的人们视为“加油站”，或者被低收入群体看作家庭餐馆，因而速度和低价是快餐作为“工业食物”并且迄今仍在美国持续成功的两个重要原因。

然而，在中国，肯德基代表着一种文化、一个现代的餐饮观念。

中国消费者在肯德基内逗留的时间普遍长于美国的顾客，“快餐不快”成为肯德基在中国经营的一个重要特征。

人们去肯德基消费的不仅仅是食物，更重要的是在消费干净整洁而带有空调的空间。

空间的消费是情境的消费，空间成为商品的一部分。

这些变化与美国本土“以速制量”的运营模式基本上是南辕北辙的，肯德基带给中国消费者的是一种全新的餐饮文化的体验，人们在享受快餐的同时，体验的是肯德基本身所承载的文化和文化氛围。

因此，可以说，肯德基在中国快餐业的快速扩张，是其餐饮文化创新的成功。

总体来说，肯德基的成功最终是依赖于其“以人为本”的人性化企业文化和“立足中国、融入中国，并为中国而改变”的经营理念，它正是以这种企业文化和经营理念为指导实现了其在中国市场上的成功营销。

三、肯德基的跨文化营销策略对中国企业的启示

没有人会想到把洋快餐做得很中国，但肯德基做到了；也许有人曾想把洋快餐做得更健康，但肯德基先做到了。

肯德基这种“跨文化营销”的策略是非常成功的，它对我国餐饮企业的跨国发展有很多启示。

（一）树立跨文化营销理念，实施本土化营销战略

本土化战略是指企业力图融入目标市场,努力成为目标市场中的一员所采取的策略。

它要求企业并非将自身视为外来的市场入侵者,而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化。

强调企业以适应环境来获取更大的发展空间。

本土化战略的实质是,当现代企业在异域文化背景下进行跨文化营销活动时,应力求将其产品、营销、管理等诸方面与目标市场进行融合。

切忌以企业自身的偏好、习惯为导向。

我国现代企业在跨文化营销中,普遍存在一个矛盾心理,即企业自己培养的人才尽管理论过硬,但在解决文化冲突的实际问题上,由于文化差异等因素就显得力不从心,然而对于大胆启用国际化人才又存在颇多顾虑,这便形成了制约企业国际化发展的瓶颈。

企业要树立正确的跨文化管理的观念。

我国餐饮企业要想在国际市场上有所发展:

首先要承认并理解差异的存在，要重视对他国的语言、风俗以及当地人群行为方式的了解和学习，漠视差异的存在对于跨文化营销来说是致命的错误。

其次，应该看到任何事物都具有两面性，文化也是一把“双刃剑”。

文化差异对跨文化营销不完全就是障碍，正确对待文化矛盾和冲突，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。

这其中的宝贵经验对我国企业进入国际化市场营销活动时将起到很强的借鉴作用。

一方面,原料采购的本土化。

肯德基在进军中国市场之前就已经敏锐地洞察到家禽饲养将是中国农业现代化优先发展的一个重要领域。

对于当时尚处在未完全开放的中国市场而言,家禽饲养的优先发展对于肯德基而言无疑将是十分利好的消息。

据悉,肯德基在中国本土进行原料采购的比重已高达95%。

每年肯德基在中国本土市场采购数十亿人民币的肉类、蔬菜、面包及加工设备,并建立了480多家本地企业的供应商网络,且已经逐渐形成了一个规模庞大,良性循环的“经济链”。

原材料采购的本土化是本土化战略的核心内容,也是产品本土化的关键所在。

另一方面,员工的本土化。

肯德基一直坚持员工100%的本土化,还特别建立适用餐厅管理的专业训练基地,且不断加强资金、人力的投入力度,进行多方位、多层次的培训,为众多有志青年在肯德基成长,成为出色的企业管理人才提供了机遇。

（二）以消费者需要为核心，开展体验营销

我们基于以上对餐饮业的分析，顾客对产品质量、价格和服务等需求如同顾客在生活上最基本的需求，而在有形产品极度丰富和同质化的时代，由于各个国家对于他们本国的文化有一个独到的认知,我们不能够体味到其他国家的文化是正常的,正如我们不能够品味西方人歌剧,相对而言,西方人也不能够站在我们的杭州西湖畔去品味它的历史与幽美，而在此时，体验营销就使顾客切实感受到商品别样的特性，成为商品脱颖而出、参与竞争的利器。

为此，我们则需要设计一整套的营销方案：

1、细分市场，制定体验营销策略

有效的市场营销依赖于最佳顾客的筛选，这个过程就是市场细分，确定目标市场之后，餐饮企业应以此为根据制定体验营销策略。

从餐饮业经营的角度出发，成功意味着提供的食品和服务与市场需求相吻合，即使餐饮企业的资源适应外部环境，所以餐饮业经营者需要对环境进行分析，计划、评估并实施体验营销战略。

最近出现的强调顾客需求差异化和商品功能多样化的“差异化”、“共鸣”、“功能化”、“附加价值”的“4V”营销新组合则是跨文化营销时代体验营销战略的最好诠释。

2、根据目标市场进行体验设计，增加顾客的情感体验

现代社会顾客对餐饮消费的诉求从物质逐渐向情感转移，情感体验成为了各种体验类型中最吸引人的一项，因为它触及人们的心灵，而餐饮业的营销工作者就是要抓住这样的动机，触及顾客的内心情感，创造出真正影响人，甚至可能会改变人的体验，建立顾客对企业的感情。

在对餐饮产品进行体验设计时，要尽量增加这些产品的附加价值，使得这些产品令人难忘，更能增加顾客的情感体验。

例如在特殊的日子里送上一条温馨的问候短信，或是一通关怀的电话，或是一张写有企业祝福语的卡片都将给顾客带来情感上极大的满足，从而有利于顾客关系的维护，顾客价值的提升。

3、实施顾客体验管理，塑造企业品牌形象

在体验经济时代，企业品牌的建立与保护，不仅依靠过硬的产品品质，更要依靠顾客对企业的良好印象，而这种良好的印象就来源于顾客来餐厅就餐过程中形成的体验。

顾客体验管理是“战略性地管理顾客对产品或公司全面体验的过程”。

顾客体验管理注重在每一个接触点上都与顾客相联系，并且要求整合顾客体验的各种因素，通过协调整合售前、售中和售后等各个环节，各种接触渠道，实现企业与顾客之间的良性互动，从而创造差异化的顾客体验。

实施顾客体验管理，就是要关注能给顾客带来体验的一切细节，通过对顾客整个购买决策过程的关注去理解如何丰富顾客体验。

顾客前来就餐，首先接触的就是服务员的服务，其次是餐厅提供的食物。

因此顾客体验管理就要从这两个方面入手：

一方面，要对全体员工进行培训，员工能否以企业对顾客的承诺作为自己的行动准则，并在服务过程中提供优质的服务，对于形成良好的顾客体验具有决定性的作用。

另一方面，要时刻保证提供食品的质量，并不断创新。

4、环境和设施的改善也可以创造顾客的体验

环境主要是指餐饮顾客在购买和消费餐饮产品和服务时所具有的物质空间特征。

人们除了物质需求外，更需要得到精神上的满足，舒适的用餐空间，高雅的格调，具有美感的餐厅装潢设计和用餐设备，通过灯光灯饰、艺术品、鲜花等烘托出的幽雅气氛等，这些都能让餐饮顾客感受到精神上的愉悦，环境的变化直接影响着顾客消费的心情和感受，从而影响到顾客的最终购买行为和企业顾客价值的创造。

所以，企业应营造出与目标顾客心理需求相一致的用餐环境，营造一种使人流连忘返的环境价值。

（三）适应国际文化需要，不断开展营销创新

伴随着科学技术的迅猛发展,一个以知识和信息为基础,国际间竞争与合作并存的全球化市场经济形态已初见端倪,世界已经进入知识经济时代。

而在知识经济时代，人们普遍对于自己的文化有一个情有独钟的喜爱，那我们对于我们的跨文化营销如何能够在这个万千变化的时代赢得营销的最后胜利，当然是不能离开创新精神的，只有跟上时代的节奏，你才可以与时代共舞，否则你将面临很严重的后果，那就是被时代抛弃。

江泽民总书记曾经指出:

“要迎接科学技术突飞猛进和知识经济迅速兴起的挑战,最重要的是坚持创新。

”创新理念是指现代企业的经营者要勇于思索,敢于开拓,能够根据市场环境的变化和各种变好了的现象创造性地为企业不断捕捉发展的新机会,它是产品创新、品牌创新和企业文化创新的有机结合。

毋庸置疑,创新将是知识经济时代永恒的主题,因此作为现代企业的经营者,尤其是在异域文化背景下进行跨文化营销活动时,就必须要将创造性思维模式融入到营销环境中。

肯德基在中国竞争激烈的快餐业市场中之所以能够独占鳌头,处于领先地位,这与其所奉行的创新理念是密不可分的。

例如:

在产品创新层面上,肯德基针对中国传统饮食文化将其产品不断进行突破和创新,且以比竞争对手更快的速度推出新产品,这其中恐怕最让我们中国人感到满意的就是安心油条了,因为油条作为中国传统的早餐,是每个中国人都非常喜爱的食物,肯德基根据中国人的口味,推出的安心油条,不仅是那些已经长大的成年人再次感觉回到了童年,而且还是在外国餐厅里吃到中国的油条,当然一方面是感到很高兴,另一方面不禁为肯德基的良苦用心而感到由衷的欣赏,从而增加了中国公民对于洋快餐的企业文化认知,并体味到中西文化交融的多彩。

当然