QC基础知识教案.docx
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QC基础知识教案
QC小组活动基础知识培训班教案
第一章QC小组活动程序概述
一、几个基本概念
1、PDCA循环
P:
策划、计划
D:
执行
C:
检查
A:
处置、处理、总结
2、质量管理小组的概念
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
(P4)
3、QC小组课题类型:
⑴现场型课题
●选题范围:
稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境等。
●特点:
课题较小,难度不大,小组力所能及,活动周期短,易出成果,经济效益不一定大。
⑵服务型课题:
●选题范围:
推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益。
●特点:
课题较小,活动时间不长,见效较快,经济效益一般不大,社会效益较明显。
⑶攻关型课题:
●选题范围:
解决技术关键
●特点:
课题难度大,活动周期较长,需投入较多资源,通常经济效益显著。
⑷管理型课题:
●选题范围:
以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平。
●特点:
课题有大有小,课题难度及效果随选题不同而不同。
⑸创新型课题:
●QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法、开发新产品(项目)、新方法、实现预期目标的课题。
●课题是以往没有过的,无现状可调查。
●为实现预定目标,小组成员运用创新思维提出多种方案并通过分析论证和评价,必要时进行模拟试验,从中选择最佳方案。
三、QC小组活动程序
1、“问题解决型”课题活动程序
⑴自定目标值的课题活动程序
P
D
C
达到目标?
否
是
A
⑵指令性目标值的课题活动程序
2、“创新型”小组的活动程序
3、为什么要按程序进行活动
●程序:
为进行某项活动或过程所规定的活动 (ISO9000:
2000)
●QC小组的活动程序是人们对活动规律的认识和总结,并在此基础上概括出来的科学的思维和行为模式,是解决小组活动课题的科学途径。
四、常用工具技术介绍
1、QC小组的基本特征:
不断地进行质量改进
2、进行质量改进所需的技术:
●专业技术(个性)
●管理技术(共性)
3、QC小组所涉及的管理技术:
(1)遵循PDCA循环
P:
策划、计划D:
执行C:
检查A:
处置、处理、总结
(2)有关的统计方法:
老七种工具:
排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法。
新七种工具:
关联图、系统图(树图)、亲和图、PDPC法、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。
简易图表:
柱状图、饼分图、折线图、甘特图、雷达图等。
其他方法:
流程图、价值工程、正交设计试验法、回归分析等。
4、统计技术分类:
按统计对象分:
(ISO9004-4推荐的11种质量改进工具和技术)
①用于数字数据和非数字数据分析:
A1 调查表
②用于非数字数据分析:
A2分层图A3水平对比法
A4头脑风暴法A5因果图
A6流程图A7树图
③用于数字数据分析:
A8控制图 A9直方图
A10排列图A11散布图
B、按用途分:
⑴描述性统计技术:
用来对统计数据进行整理和描述的技术。
如:
折线图、饼分图、柱形图、频数直方图、排列图、散布图等。
⑵推断性统计技术:
在对统计数据描述的基础上,进一步对其所反映的问题进行分析、解释和作出推断性结论的技术。
如:
控制图技术、回归分析、统计抽样、试验设计、过程能力分析、
假设检验等。
QC小组活动各步骤常用工具技术
QC活动步骤
常用统计技术、工具
选题
头脑风暴法、亲和图、排列图、调查表、分层法矩阵图法、树图、简易图表、水平对比法、希望点列举法、缺点列举法
现状调查
调查表、分层法、排列图、直方图、控制图、散布图、简易图、水平对比法、工艺FMEA
设定目标
调查表、简易图、水平对比法
原因分析
因果图、树图、关联图、工艺FMEA
要因确认
调查表、控制图、简易图
制定对策
头脑风暴法、亲和图、矩阵图、矢线图、PDPC法、树图、流程图、分层法
对策实施
直方图、优选法、正交试验法、简易图表
效果检查
调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、简易图表、水平对比法、统计推断
标准化
调查表、控制图、简易图表
总结和打算
简易图表
第二章 问题解决型课题活动程序
及常用工具技术
一、选择课题
(一)课题来源
1 指令性课题
2 指导性课题
3 自选课题
(二)选题内容:
1、企业的方针、目标,有关指标或中心工作在本部门落实的关键点;
2、社会要求、顾客需迫切解决的问题;
3、生产、工作现场的关键或薄弱环节、问题点。
●选题指南
选题的切入点:
1、班组完成上级下达的任务、考核指标的难点。
2、加强班组管理
3、长期困扰班组的问题
4、现场文明性方面
5、用户反馈、用户抱怨的意见
(三)选题要点
1、选题宜小不宜大
小:
课题具体、短期内可实现,小组力所能及
大:
综合性课题,内容庞大复杂,需多部门协作.
2、尽量选择能以特性值表达的课题:
3、用特性值表达的课题,其特性值要有可比性。
(四)课题的选定
1、用“头脑风暴法”提出小组的课题的建议或意见
2、用“亲和图”归纳成若干可供选择的课题
3、选择大多数小组成员认同的课题:
⑴用表决法决定
⑵重要度评分决定
⑶用评议、评价的方法来选定
(五)课题名称
1、要求:
◆简洁、明确
◆直接针对所要解决的问题,不抽象。
2、方式:
×× ○○○ △△
(怎样) (要解决的对象) (要解决的问题)
(谓语) (定语)(宾语)
动词 名词/词组 名词/词组
例:
降低 多孔集束通信光缆管材 废品率
(六)常见错误
1、课题不直接、偏大
2、选题理由空洞、讲大道理
3、课题名称中无特性值
4、选题理由无数据
5、文字描述过多
6、甘特图放在选题理由之前
7、问题解决型课题的选题理由无问题点或差距
二、现状调查
1、目的及作用:
●把握问题的现状
●找出问题的症结所在,为制定目标值提供依据
●进行效果检查的原始依据
2、内容:
⑴针对课题的问题对现状开展调查活动;
⑵对收集的数据进行分析,得出结论。
3、常用工具:
调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法、简易图表:
折线图、柱形图、饼分图、雷达图等。
4、收集数据信息的方法
⑴从企业的统计报表、质量记录及相关资料中进行调查;
⑵现生产现场进行实地调查/验证
5、找问题/症结的方法
A、必要性:
⑴课题往往是一个综合性的问题,牵涉面较广;
⑵就课题分析原因,针对性差,不易找到解决问题的切入点;(突破口)
⑶针对症结分析原因,能较好地找到解决问题的切入点。
B、找出问题症结的方法
⑴步步逼近法(逐步收网法)
●时序分析:
用调查表、折线图等方法,进一步证实问题的严重性/找出差异。
●找出问题的症结:
用分层法、排列图等找出主要问题(症结)
⑵齐头并进法:
当主要问题依据十分充分时(或是很具体的小问题/不带有综合性时),往往采用不同的方法进行调查,从而找准一个或几个主要的问题。
6、现状调查注意点
1、抽样要有代表性
2、收集与所解决课题有关的数据,要注意客观性、可比性,要有时间约束。
3、运用适当的统计工具对现状调查的数据要整理、分类、进行分层分析,以找到问题的症结。
4、不仅要收集已有的数据,更需到现场观察、测量,跟踪取得数据,以掌握问题的实质。
7、现状调查常见问题:
⑴未交代统计总体、样本或数据来源;
⑵收集数据的时间过长或过短,反映现状的真实性差;
⑶抽样不合理,代表性差;
⑷未对收集的数据进行分层、分类处理或分层不当;
⑸数据分析工具运用不当;
⑹调查的数据只有过去的,无现场跟踪调查的数据,代表性不强。
⑺现状调查的广度和深度不够
三、设定目标
(一)
(一)目的:
1、明确将问题解决到什么程度
2、为效果检查提供依据
(二)设定目标的原则
1、一致性原则
2、单一性原则
3、量化原则
4、先进性原则
5、可行性原则
6、民主性原则
(三)设定目标的方法
1、横向比较:
水平对比法
2、纵向对比
3、根据现状调查的结果测算
4、与上级下达的指标(标准)比较
5、与相近行业或相近专业比较
6、依据顾客的要求
(四)常见问题
⑴目标与课题不一致
⑵问题解决型课题目标值过多
⑶目标值设定水平不当
⑷自选课题目标值制定无依据或依据不充分
⑸指令性目标值未进行可行性分析或可行性分析不充分
(五)小结
1、自选课题在通过现状调查把握现状、找到症结后即设定目标。
2、指令性课题目标,在选定课题之后,立即明确小组目标,然后对目标进行可行性分析。
掌握问题现状、找出症结放在目标可行性分析中完成。
3、设定目标的六原则
4、制定目标值的六种方法
四、原因分析
1、针对什么分析原因:
⑴综合性课题应针对现状调查找出问题的症结分析原因
⑵当课题要解决的问题是很具体的问题时,需针对课题所要解决的问题来分析原因。
如:
解决某塑料制品注塑时顶部充不满的问题
2、原因分析应用的工具:
工具4 因果图
工具5 树图(系统图)
工具6 关联图
3、原因分析中应注意的问题
⑴针对现状调查找出的症结(主要问题)分析原因
⑵原因分析要展示问题的全貌
⑶原因要展开到可直接采取对策的程度为止
⑷正确、恰当地选用统计方法
因果图、树图、关联图的主要特点与异同
方法名称
适用场合
原因之间的关系
展开层次
因果图
针对单一问题进行分析
原因之间无交叉关系
一般不超过四层
树图
针对单一问题进行分析
原因之间无交叉关系
没有限制
关联图
针对单一问题进行原因分析
原因之间有交叉关系
没有限制
对两个以上问题一起进行原因分析
部分原因把两个以上的问题纠缠在一起
五、确定主要原因
(一)、如何确定主要原因
1、步骤:
●收集所有末端因素
●剔除不可抗拒因素
●逐条确认
2、识别、确认主要原因的方法:
⑴现场试验:
方法类因素
⑵现场测试、测量:
机器、原材料、环境、测量等因素
⑶现场调查:
人员、与人相关的因素
六、制定对策
1、对策的提出:
群策群力,集体创造思维
●常用的方法:
头脑风暴法、亲和图
2、评价和选择对策:
对每种对策进行综合评价,选出最优对策
●综合评价内容:
有效性、可实施性、经济性、可靠性、时间性
3、制定对策计划
⑴策划实现对策(方案)的措施
⑵设定对策的目标
a)一般情况下,应以确定主要原因的判别标准作为制订对策的目标。
b)要求:
◆必须设定对策的目标(小目标、分目标)
◆小目标必须满足该要因的判别标准,甚至高于判别标准。
◆目标应尽量量化或能够检查
⑶制订对策表
●按5W1H的原则来制订
What对策:
针对要因制订
Why 目标:
对策应达到的目标
Who 负责人:
谁负责做
Where 地点:
在哪儿做
When 时间:
何时完成
How 措施:
实现对策的具体做法
4、制订对策表常见问题
⑴“对策”与“措施”混在一起;
⑵目标值未量化或不可检查,或用抽象的语言作目标;
⑶措施使用抽象的语言,不具体;
⑷未针对每条要因逐条制订对策
5、小结
七、按对策实施
1、方法:
⑴按“对策表”逐一实施对策
⑵各对策按其“措施”栏目逐一实施措施
⑶每条对策实施完成后要立即收集数据分析,检查其小目标是否实现
◎收集数据
◎运用统计技术整理、分析、解释和作出推断性结论(调查表、分层法、折线图、饼分图、排列图、直方图、控制图、假设检验、参数估计等)
⑷如未达对策的小目标,要评价措施的有效性,必要时要修订对策。
⑸每条对策实施后,还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查。
2、要求:
⑴体现小组活动的全员性、创造性及努力程度;
⑵体现小组的特点、课题的特点。
⑶少用文字,多用图表,图文并茂。
⑷此阶段是改进的实质性阶段,各种改进结果均需用数据表达,并应用工具方法进行分析。
3、注意问题:
●不应是对策表的搬家、翻版;
●按对策表实施
●重点突出
●不应涉及企业的技术机密
4、对策与实施过程常用方法:
主要是专业技术,应借助统计技术使专业技术得到更好的发挥。
5、对策实施小结
⑴按对策表的要求逐一实施
⑵每条对策完成后要立即确认其效果;如未达到小目标要求,则要修正对策,并再实施。
⑶除确认对策实施效果外,还须对安全、质量、管理、成本等方面是有影响进行核查。
如有影响应进行评估,以便进一步采取措施。
⑷体现小组活动的特点、全员性、创造性及努力程度;
⑸少用文字,多用图表,图文并茂。
⑹各种改进结果均需用数据表达,并应用工具方法进行分析。
⑺实施阶段主要运用专业技术,并借助统计技术使专业技术得到更好发挥。
八、效果检查
1、检查内容:
⑴把实施后的数据与实施前的“现状”比较
⑵与目标值比较⑶意外收获
⑷经济效益 ⑸无形效益
2、如何进行效果检查
⑴与小组设定的课题目标进行对比
a)收集全部对策实施完成后的有关数据进行统计分析。
b)运用工具:
▼数据分析工具:
调查表、分层法、控制图、直方图、过程能力指数
假设检验、参数估计等。
▼直观表达工具:
折线图 柱形图 饼分图 雷达图
c)未达到小组预定目标的原因:
▼对策不能使要因受控
▼主观推测要因,漏判了真正的要因。
▼原因分析未展示问题的全貌
▼原因分析深度不够
⑵与对策实施前的现状对比
▼对症结解决的情况进行调查
▼检查方式及应用工具:
▼采用与“现状调查”相应的形式、工具
⑶效益的计算
a)经济效益
◎不以经济效益论成果水平
◎计算经济效益必须客观、实事求是:
●只计算活动期(含巩固期)内产生的效益
●减去QC活动投入的费用
b)社会效益
●环境保护
●消除安全隐患
●精神文明:
树立良好的社会风气、道德风尚等
3、“效果检查”小结
⑴与课题目标进行比较,如未达到,要重新检查过程活动情况,分析未达到的原因,重新制订对策并实施。
⑵与“现状”进行对比,检查症结解决的程度,以评价对策的有效性。
⑶检查有否副作用,或不完善之处,以便立即进行改善。
⑷计算经济效益要实事求是
⑸一些公益事业的小组要更多总结社会效益
九、制定巩固措施
1、怎样制订巩固措施
⑴把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准
●有效措施:
◎对策表中纳入并已实施
◎非一次有效措施
●有效措施横向展开:
在某一过程中有效的措施在其他过程也可能适用,需把有效的措施展开到其他适用的过程,可取得更大绩效。
●任何质量问题的产生都与QMS的缺陷有关
⑵制、修订标准必须按规定程序向标准的主管部门申报,经批准后执行。
2、效果的巩固
⑴经修订并经批准的新标准必须正确执行
⑵巩固期内要及时收集数据,以确认效果是否能维持在良好水平上。
十、总结和下一步打算
1、总结
⑴专业技术方面
⑵管理技术方面
⑶小组综合素质方面:
●质量意识(含安全、环保、成本、效率等)的提高
●问题意识、改进意识的提高
●分析问题与解决问题能力的提高
●QC方法、工具的掌握
●团队精神、协作意识的增强
●工作干劲和热情的高涨
●创新精神和能力的增强
2、下一步打算
⑴关键的少数问题(症结)已解决,原来的次要问题已上升为主要问题,把它作为下次活动的课题。
⑵初选课题时提出若干课题,本次选择的课题已解决,在其余课题中找出适合小组解决的课题。
⑶再次发动小组成员广泛提出问题,从中评估选取。
第五章 创新型课题的活动程序及活动成果
●“创新型”课题的活动程序
●“创新型”课题活动的开展及成果报告整理
第一节 “创新型”课题活动程序
一、什么是“创新型”课题?
“创新型”课题是指QC小组成员运用新的思维方式,创新的方法,开发新产品(项目、服务)、新工具、新方法、实现预期目标的课题。
二、为什么要开展“创新型”课题的QC小组活动?
表1-1 “创新型”课题与“问题解决型”课题的区别
项目
问题解决型
创新型
立题
在原来的基础上改进、提高
从未有过的事情
现状
要把现状调查分析清楚
无现状调查,而是研究创新的切入点。
设定目标
在原来的基础上,上升一个新的台阶。
完全是新的要求
原因分析
针对存在的问题症结分析原因,找出主要问题。
不用分析原因;为达到目标,广泛提出各种方案。
决策的
依据
用数据说话
评价、比较、选择(有数据时也要用数据)
应用工具
以数据分析用工具为主,非数据分析用工具为辅。
以非数据分析工具为主
第二节 “创新型”课题的活动开展
及成果报告整理
1、选择课题
⑴切入点:
●开发、研制新产品
●新服务项目
●新业务
●新方法
⑵发动小组全员提出若干选题
⑶选择共同认可的课题
2、设定目标
⑴目标尽可能量化
⑵目标可能不止不一个
3、提出各种方案,并确定最佳方案(※最重要的步骤)
⑴运用头脑风暴法集体创造思维,提出可能达到预定目标的各种途径;
⑵用亲和图整理成若干相对独立的方案;
⑶对各方案进行综合分析、评价;必要时进行试验;
⑷选出最优方案
注意点:
方案选择须彻底
4、制定对策表
⑴最优方案具体化:
●流程图
●PDPC法(预测每一步可能遇到的问题及对策)
●手段措施型系统图(树图)
●箭条图(网络图)
⑵设计对策表:
5W1H原则
5、按对策表实施
⑴试验可能较多,记录好试验数据。
⑵按对策表实施未达小目标:
补充措施
⑶适当穿插学习活动
6、确认效果
●检查小组目标是否实现
●不要求计算经济效益
7、标准化
●技术文件:
设计图纸 工艺规程
●管理文件
目前QC小组活动在创新型课题中存在的主要问题:
1、创新型课题与问题解决型课题混淆,程序不清;
2、方案选择缺乏少数据;一些可用数据表述的却未用数据进行描述;
3、方案选择不彻底
QC的全称是(QUALITYCONTROL),是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗,提高人的素质和经济效益为目的的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式,是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
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