17第十七章 成本管理商务部.docx
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17第十七章成本管理商务部
第十七章成本管理
17.1项目成本管理计划
17.1.1计划成本测算
1项目投标阶段,由公司(分公司)市场营销部组织相关部门编制投标报价及施工方案,依据投标方案测算项目投标成本。
项目中标后,结合合同谈判及施工方案的的调整,调整投标成本,确定项目目标责任成本。
2结合目标成本测算,项目部通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化等措施测算项目计划成本。
3项目计划成本是项目部实施计划的内容及工程管理的依据。
项目部在开工之初进行首次成本测算,每季度进行项目实施过程中的成本测算,根据现场实施的情况不断完善,保持成本计划的实效性、指导性。
17.1.2项目在按建造合同做好商务基础工作时,应重点做好以下工作:
项目商务人员对影响项目合同收入和实际成本变化的各种因素(包括变更签证及市场变化等),要及时测算调整预计合同收入和预算总成本,并将调整后的数据及相关调整依据报公司商务部审核。
17.2项目商务策划
17.2.1策划编制
1编制依据:
招投标文件、投标工程量清单、投标成本测算、施工合同、施工图纸、合同评审资料、法律规范等。
2编制时间:
项目主要管理人员进场后30天内,公司(分公司)商务管理部结合投标阶段策划,组织相关部门、项目部编制完成施工阶段商务策划书。
对工期紧、合同签订滞后或三边工程的项目,可进行分段策划。
3编制主要内容:
——成本对比分析:
将合同预算收入与投标预算、目标责任成本进行对比分析,重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目,制定相应措施方案。
——施工方案经济分析:
将投标方案与实施方案对比分析。
结合经济技术分析,选择科学合理方案。
——分包管理:
编制分包招标策划,包括:
劳务分包策划、专业分包策划、甲指分包策划。
——合同风险策划:
列出项目风险因素清单,制定风险对策、签证索赔计划和目标等,并落实责任人。
——资金管理策划:
结合施工组织设计以及各项资源配置方案,测算出各阶段现金流及资金使用计划。
——关系协调策划:
根据各岗位工作性质和需要,进行分工合作,建立全方位、多层次的协调网络。
17.2.2策划的评审
项目应在与公司的目标管理责任书签订后一个月内,由项目经理组织编制项目实施和结算阶段的商务策划,商务策划书报公司/分支机构评审、审批后实施。
17.2.2项目商务策划的实施
1商务策划书评审完成后,项目部负责对其实施,项目经理将商务策划书内容按岗位职责进行分解,落实到项目岗位责任书中。
因商务策划涉及到项目生产管理的各个环节,故项目要全员参与实施。
2项目部每月成本分析中应对当月商务策划完成情况进行总结,制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。
3项目要对商务策划实施过程实行动态管理,当条件或环境发生变化时,应及时对原商务策划书进行调整并经审批后实施。
4工程完工后,项目要分析策划实施结果,总结得失,由项目商务部门负责起草项目成本总结报告交公司/分支机构成本主管部门。
5公司、分公司按照分级指导原则对商务策划实施进行指导、监督和检查,项目部及时调整,并根据商务策划实施情况对相关人员进行奖罚。
附图17-1:
项目成本管理计划及商务策划流程图
17.3项目成本控制
17.3.1人工费控制:
17.3.1.1公司/分支机构通过招投标确定劳务分包单位,选择分包模式、分包价款、结算方式,项目不得随意调整分包价款。
17.3.1.2项目应严格控制计时工与零用工,降低工日消耗。
实行专项工种劳务分包的工程总体计时工控制在人工费总额的6%以内,实行扩大劳务分包的工程总体计时工控制在人工费总额的3%以内,实行普工费用包干的工程按招标确定总额。
17.3.1.3项目应加强现场管理,规范合同工作内容,减少因返工、返修发生的人工费支出,同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用,在结算时从上一工序扣除支付下一工序,避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。
17.3.1.4现场严格控制代工现象,如必须发生代工费用,该费用应在当月结算中从相应分包队伍中扣除。
17.3.1.5项目确保月度结算达到“当月完成工程量当月据实结清”。
杜绝工程量暂估、预结现象。
17.3.1.6项目严格执行计时工的开具流程和控制手段,不得办理无《计时工逐日派工单》的计时工的结算。
17.3.2材料费控制:
项目材料费控制包括材料采购价格的控制和材料消耗量的控制。
17.3.2.1项目大宗材料(主要指钢材、木材、水泥、现场搅拌用砂石料、装饰面材等)由公司/分支机构实行集中招标采购;项目所急需零星材料在项目开工时由公司/分支机构物资部统一进行招标,确定供方并签订合同;临建、砌体抹灰、回填所需地材经公司物资部授权后由项目自行采购。
17.3.2.2项目严格执行限额领料制度,通过限额领料,与施工班组签订材料节超奖罚合同进行用量控制。
17.3.2.3项目加强计量控制,各种材料进场时,项目材料员、施工员、施工班组、保卫等相关人员必须准确计量、验收。
17.3.2.4项目可根据公司相关规定,对部分小型及零星材料采取按工作量计算消耗量承包给班组,随同人工费一并结算,由班组自行采购。
17.3.2.5项目应合理组织施工生产,减少周转材料的使用数量及时间。
17.3.2.6项目应加强现场主材消耗管理
(1)主材控制指标:
钢筋损耗率不得高于钢筋料表数的1.5%,商品砼按图纸数量扣除钢筋体积后与送货小票累积数量相比的最小值控制,现场搅拌砼材料用量按实际配合比的103%进行控制,其他主材的损耗率不得超过消耗量定额损耗率的80%。
(2)项目预算员收集、保存钢筋翻样样表原件,抽查核实钢筋工程量计算的准确性,并建立分层台帐。
台帐建立需分层、分部位、分钢筋规格型号(不含包耗系数)。
钢筋必须分层(分区)对翻样量、实际消耗量和限额领料量进行“三量”对比。
混凝土每次浇筑后及时分层(分区)对比预算量(图纸量不含包耗系数)和混凝土公司小票台帐。
寻找主材亏损原因,并及时采取有效措施进行整改。
17.3.2.7项目应按规定做好周转材料控制。
钢管损耗比例按1%控制,扣件损耗比例按2%控制,模板木方消耗费用按模板接触面积单价按各单位控制价格计算。
17.3.2.8项目应按规定做好零星材料控制,严格按照相关合同执行,区分材料的领料与调拨手续,以零星材料(不含可周转利用的电线、配电箱)费用占材料总费用的比率为控制目标,控制目标为2.5%以内。
17.3.3机械费控制:
17.3.3.1项目机械费主要包括:
机械台班费、租赁费及进出场费、项目生产机械使用燃油费、施工用电费及施工机械修理费、机操人员工资奖金等费用、塔吊、电梯等大型机械基础发生费用。
17.3.3.2项目应合理安排施工生产,减少因安排不当引起的设备闲置。
17.3.3.3项目应通过加强设备管理,合理调剂,提高设备完好率、利用率。
17.3.4其他直接费控制
17.3.4.1项目在安全费用的投入方面应严格按照局、公司有关规定执行。
17.3.4.2项目应合理的利用施工场地,按照朴实美观、经济适用的原则进行临时设施布置。
临时设施费和CI费用可参考以下标准进行控制:
序号
费用名称
特大型
大型
中型
小型
备注
1
检验、试验费
0.3%
0.3%
0.3%
0.3%
计算基数为施工图预算中工程直接费(人工费+材料费+机械费);劳务供方承包费用已含的费用不再计取
2
冬雨季施工增加费
0.1%
0.15%
0.2%
0.25%
3
定位、场清费、测量费
0.1%
0.13%
0.15%
0.2%
4
生产工具、用具使用费
0.2%
0.3%
0.4%
0.5%
5
临时设施和CI费
0.8%
1.0%
1.2%
1.5%
合计
1.5%
1.88%
2.25%
2.75%
17.3.5间接费控制
17.3.5.1加强项目可利用办公用品的统一回收、评估、调配。
17.3.5.2项目严格按照公司制定的费用预算控制,参照下表:
序号
名称
特大型
大型
中型
小型
备注
1
1工资定编人数×平均月薪×工期
2
招待费
1.2
1.0
0.6
0.4
万元/月
3
办公费
0.35
0.3
0.25
0.2
万元/月
4
差旅费
80
80
80
80
元/人.月
5
通讯费
2000
1800
1600
1200
元/月
6
包干费
0.3%
0.5%
0.7%
0.9%
基数为不含安装及业主指定
17.3.6专业分包费用控制
17.3.6.1公司通过招投标确定专业分包单位,分包价款结算方式,项目不得随意调整分包价款。
17.3.6.2项目要熟悉分包合同条款,分清双方职责,避免额外支出费用,防范分包单位索赔。
17.3.6.3项目在分包单位施工过程中,应重点控制分包单位的材料质量、施工工艺、施工质量、文明施工、安全防护等工作,不得以包代管。
17.3.6.4分包施工过程中,所有分包签证应在分包合同中明确,必须得到公司总部或公司授权的分支机构批准,方为有效。
17.3.6.5项目要做好对分包商的生产要素进场和消耗监控。
17.4项目成本核算
17.4.1项目成本核算对象
公司在建项目、完工未消项项目、扩大劳务分包工程、合同履约不正常的项目、垫资额度较大的项目、净合同利润小于2%的项目均为公司/分支机构重点监控和核算对象。
17.4.2项目成本核算基本要求
17.4.2.1项目每月20日以书面形式对当月完成节点给予统一确认,并在当日召开施工任务收方会议,根据形象进度,下发给项目各部门核准后作为工长开具工程任务单的依据,工长须严格按照项目统一节点开具工程任务单,不得预留工程量,人工费、机械费、材料费均须在当月结清。
17.4.2.2项目应每月组织各岗位按要求将当月人工费、机械费、其他直接费、间接费等工程提供给项目造价工程师,由其汇总实际成本。
17.4.2.3项目应由商务部门每月25日前根据实际完成工作量对应合同条款计算累计项目收入。
17.4.2.4项目应由商务部门每月采用对比分析等方法,根据累计项目收入、累计项目责任成本(当月完成工作量计算当月项目承包收入)分别与项目实际成本进行对比,要求数据必须完整、真实,可比性强,并使成本活动始终处于有效控制范围内。
17.4.2.5项目须按月进行项目承包成本分析,逐项分析当月及累计各项成本费用盈亏情况,寻找盈亏原因,并制订相应的成本控制措施及改进措施。
17.4.2.6项目须每月组织召开项目月度成本分析会,并形成书面成本分析报告报公司/分支机构商务管理部。
17.4.2.7项目须于每月月底前填报项目月度成本情况一览表以及收入、结算台帐,数据应与项目当月成本报表相关数据一致。
17.4.3项目成本核算原则、时间、内容、方法
17.4.3.1核算原则
(1)全过程管理原则(事前测算、事中控制、事后核算);
(2)严格按照企业会计制度及有关会计准则所规定内容,逐月进行成本核算原则;
(3)权责发生制原则、收入与费用配比原则;
(4)实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”原则;
(5)全员参与原则。
17.4.3.2核算时间
按月进行成本分析,编制月度成本分析报表。
中小型工程可按节点进行分析。
17.4.3.3核算内容
(1)直接人工费,包括从事建筑人员的工资及附加、津贴、劳保等;
(2)材料费,包括原材料、辅助材料、结构件、零件、半成品、周转材料摊销及租赁费、材料检验试验费等;
(3)机械使用费,包括机械台班费、租赁费及进出场费、项目生产机械使用燃油费、施工用电费及施工机械修理费、机操人员工资奖金等费用、塔吊、电梯等大型机械基础发生费用,施工用电费等;
(4)其他直接费,包括现场安全文明费用,现场CI、现场围墙、排水沟及场地平整硬化费用、垃圾清运费、项目安全生产费用;环境保护费用;项目开工办理施工许可证费用;项目临建摊销费用;材料二次搬运费,夜间及冬雨季施工措施费,施工零星排降水费用,生产工具使用费等;
(5)间接费,包括项目管理人员工资、奖金及附加费、办公费、差旅费、招待费、项目用车费、物料消耗、财产保险费等;
(6)分包工程成本,含税金等。
17.4.3.4核算基本程序
(1)每月20日由项目工程部门以书面形式对当月(截止日期20日)项目完成形象进度给予确认。
(2)项目商务部门每月20日组织召开当月施工任务收方会,20日责任工长按统一节点开具工程任务单,质检员、安全员、材料负责人按到工单当时完成各分包方的考核工作。
(3)预算员每月20日根据当月项目完成形象进度编制施工图预算,确定当期合同收入,将工料分析结果交物质部,材料负责人25日按实际工程形象进度对分包方当月已领未用的库存量进行盘点,编制《项目材料消耗月报表》,并根据预算员提供的工料分析进行对比、核算,对超耗材料提出处置意见。
(4)每月22日-24日项目预算员审核工程量,不可预留、预结、暂估工程量,经项目经理审核签字确认且结算手续齐全。
项目成本核算基本程序:
17.5成本分析
1项目商务经理组织相关部门编制成本分析资料,召开月度(节点)成本分析会,通过目标成本、计划成本与实际成本的对比分析,总结当期成本控制经验,查找成本控制中的不足,确定改进措施或方案,填写《项目成本分析表》(CSCEC-PM-1202)、《项目成本控制及措施计划表》(CSCEC-PM-1203)、《项目成本还原及指标分析表》(CSCEC-PM-1204)、《项目成本盈亏原因分析及整改措施表》(YB-702)。
2项目商务经理每月向公司(分公司)商务管理部填报《项目商务月度报告》(YB-703)《项目商务月度报告》(CSCEC-PM-0503),报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期,报告提交时间不迟于次月5日。
3工程收入与成本确认坚持“月结月清、权责发生制、稳健性”原则,详见《项目成本确认及分析方法》(YB-704)。
4、每年末填写《项目盈亏预测汇总表》(CSCEC-PM-1201),对次年未施工的工作内容进行成本测算盘点。
5、完工后合同收入确认表(YB-705)、完工实际成本核定表(YB-706)
17.6项目成本检查
具体见第“三十一章”相关部分内容。
中国建筑项目管理表格
项目部商务月度报告
表格编号
CSCEC-PM-0503
项目名称及编码
项目基本情况
(链结CSEC-PM-0102表)
开工日期
本次报告时间
第次填报
合同编号
签订日期
股份公司评审□;局评审□;公司评审□;
股份公司名义□;局名义□;公司名义□;□分公司名义
合同风险等级
开始日期
合同:
实际:
完成日期
合同:
实际:
本月延长期:
原因
总延长累积:
变更单数量
已通过:
未决定:
完成工作百分比
已用时间百分比
工100
作90
完80
成70
百60
分50
比40
%30
20
10
0
123456789101112131415161718192021222324
合同按月执行情况
工期
1
原始合同规定完成天数
2
合同延长天数
3
总的合同天数
4
施工进展天数
5
占原始合同规定天数%
占总合同天数(含延长)%
6
合同实际完成时间
合同预计完成时间
质量
合同约定质量等级
已经验收并签署的主要分部工程质量情况
已(竣)完工工程的总体质量情况
费用
有效的经济签证份数
合同期内已获批准的费用索赔
尚未办理费用索赔情况
已获索赔的签证
份数
费用金额
尚未索赔的签证份数
费用金额
元
元
续CSCEC-PM-0503
依据合同已(将)遭受发包方反索赔的情况
已延误工期天
逾期每天违约金额元
工期违约金
合计
万元
质量未达到合同约定标准,含被扣保函等违约处罚总额万元
其它违约
万元
价款支付情况
合同原始数额
核准的已变更款项
未完工程中预计超出(或节约)的数额
已完工程中实际超出(或节约)的数额
正式合同全部数额预计
已完成工程数额
占原始合同总额的%
占全部合同(含变更)总额%
已申报工程量
业主核定工程量
目前合同到款
减:
合同预付款
业主提供材料扣款
合同规定扣留保修金
已完成工程到款总计
累计超(滞)付款项总额
结算进展情况
竣工工程结算额万元
合同存在的风险有无具体措施、是否出现、有无化解以及合同风险等级变化情况:
其他需说明的问题:
项目商务经理签名:
时间:
注:
本表由项目商务经理亲自填报,报告时间为本月1日到最后一个日历天,或采用合同规定的每月报告期间,提交报告的时间不迟于下月的5日。
中国建筑项目管理表格
项目盈亏预测汇总表
表格编号
CSCEC-PM-1201
项目名称及编码
合同总价(万元)
合同编号
合同完成日期
开工日期
实际(预计)完工日期
项目责任书确定利润目标
年第次测算
项目
预测工程竣工成本情况
年度成本完成情况预测
年度第次
年度第次
年度第次
年初累计
年度预计
下年度
再下年度
上半年
下半年
全年
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
一、收入总计
二、支出总计
1、分包费
2、人工费
3、材料费
工程材料费
周转材料费
4、机械费
大型机械进出场及安拆费
5、其它直接费
临时设施费
安全措施费
其它费用
6、项目管理费
7、税费
三、毛利
内部利息收支
四、盈亏
说明:
项目经理
填报人
填报日期
注1:
成本预测按季度进行,每次预测时,应与前两次预测数据进行对比。
每一项变化超过5%均应说明原因。
单位为万元.
为满足本表的要求,项目部应进行以下测算及建表工作:
1、项目盈亏预测变化分析表;2、工程成本预测表;3、工程合同造价明细表;4、主要变更索赔明细表;5、分包商索赔表;6、工程材料支出预测明细表;7、机械费支出预测明细表;8、项目其它直接费支出预测明细表;9、项目管理费及税金支出预测明细表;10、工程收款计划表;11、工程分包支出预测明细表。
中国建筑项目管理表格
项目成本分析表
表格编号
CSCEC-PM-1202
序号
费用名称
本期
累计
备注
合同收入
目标成本
实际成本
合同收入
目标成本
实际成本
1
人工费
2
材料费
(1)
工程材料费
(2)
周转材料费
3
机械使用费
(1)
大型机械进出场及安拆费
4
其他直接费
(1)
临时设施费
(2)
安全措施费
(3)
其它费用
5
间接费
6
分包工程费
7
税金
合计
超成本降低率:
(目标成本-实际成本)÷目标成本*100%
上交比例:
(合同造价-实际成本)÷合同造价×100%
编制
审核
批准
时间
时间
时间
注:
1、单位为万元;2、成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项,或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。
中国建筑项目管理表格
项目成本控制及措施计划表
表格编号
CSCEC-PM-1203
序号
费用名称
针对责任成本拟采取的主要措施及成本降低点分析
责任成本
(元)
计划成本
(元)
降低额
(元)
降低率
(%)
责任部门(责任人)
1
人工费
2
材料费
(1)
工程材料费
(2)
周转材料费
3
机械使用费
(1)
大型机械进出场及安拆费
4
其他直接费
(1)
临时设施费
(2)
安全措施费
(3)
其它费用
5
- 配套讲稿:
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