运用行动学习 打造创业团队.docx
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运用行动学习打造创业团队
运用行动学习打造创业团队
组员:
张龙庆(08031238)
赵宏科(08031239)
周梦源(08031220)
张杰(08031217)
陈绮(08031201)
程颖(08031202)
目录
第一章公司简介2
1.1公司概况2
1.2公司的组织结构2
1.3公司产品及理念3
1.4棣硕公司发展所面临的问题4
第二章行动学习7
2.1行动学习的涵义7
2.2行动学习与传统培训学习的区别…………………………………………..8
2.3行动学习的实施步骤…………………………………………….9
2.4行动学习取得成功的关键因素………………………………...10
第三章行动学习的具体实施………………………………………...12
3.1明确商业模式……………………………………………….12
3.2团队愿景的构建…………………………………………..13
3.3创业团队的治理………………………………………….…14
3.4加强团队整体建设………………………………………………16
附录:
管理小游戏……………………………………………………27
第一章公司简介
1.1公司概况:
杭州棣硕科技有限公司是一家由杭州电子科技大学毕业的大学生自己创业的小型企业,公司成立于2009年7月,由13名年轻工程师组成的、致力于开发中高端基础测量仪器并提供相关技术服务的企业,公司技术团队涵盖硬件、底层驱动软件、嵌入式软件、系统软件以及造型结构等方面。
经过近一年的发展,在公司行政架构上趋于完善的同时,也在产品上进入一个从无到有的阶段。
由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升,公司面临的问题也越来越多,并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈。
所以,我们希望能够运用行动学习的理论来突破传统的模式,打造全新的创业团队。
1.2公司的组织结构:
1.3.产品及理念
(1)产品
在测试仪器产品上,公司自主开发的中高端基础物理量测量仪器有五位/六位半台式数字多用表DM5210/DM6210,这两款仪器将为在电子产品设计、制造过程中有较高设计要求的,尤其是精密传感器相关的企业提供相对于国外仪器具有更高性价比的选择空间,同样,这两款产品也证明棣硕科技的相关技术能力走在了中国的前面。
本着以“为研发工程师争取更多的可操作台面空间”为理念而开发的虚拟式五/六位半数字多用表VM5210/VM6210,在取得和台式机一致的性能的前提下,将为客户提供更廉价的产品选择空间。
针对因普通示波器对观测信号最低输入幅度的限制,棣硕科技开发有诸如DAP2100/DAP220030/10纳伏级信号有源差分前置放大器,这将为低频小信号分析和测量相关领域提供了完美的解决方案,例如手机音频电路的分析等。
作为电子产品的开发,棣硕科技就电源的数字化而进入DP3000系列程控电源的开发进程,该产品将极大地为电子工程师提供更方便的供电电源和相对智能的电源观测统计需求。
(2)团队誓词
为棣硕之发展计;
为个人之发展计;
为通信科协之发展计;
为中国自己的精工测控行业发展计;
努力!
(3)发展目标:
以技术为保障,以市场为导向,以服务赢得市场;从简单入手,由单一到多样,在多样中做深做精,做出自己的特色,为发展中国自己的精密工业测量、控制仪器和仪表以及医疗电子而奋斗。
1.4棣硕公司发展所面临的问题
像棣硕这类高科技型中小企业的生命周期可以划分为初创期、成长发展期、成熟蜕变期和转型期。
各阶段企业具体表现如下:
初创期:
也称孵化期,是科技创业人员或机构将研究所形成的具有商业价值的项目成果,通过产业创业来实现科技成果向产业转变的阶段,是高科技型中小企业创立形成的阶段。
这阶段不仅涉及科技人员将实验室成果向工业生产环节转移的技术行为,更涉及到科技创业者的企业家行为,即把原来较为松散自由的科研团体转化为具有生产经营职能和严密组织结构的经济实体,是取得、整合、运用技术、人才、资金等各种经济资源并创立企业的过程。
从资金需求和来源看,这一阶段资金需求数量大,投入密度强。
这一阶段的风险更多地表现为创业风险,即把科技成果转化为工业化生产过程中所产生的各种经营风险、技术风险、产品风险、市场风险等。
成长发展期:
是高科技型中小企业经过艰苦创业,实现科技成果向工业化生产的转化后,作为一个自主经营、自负盈亏的经济实体,开始进入其正常的成长发展时期。
这时,企业营业收入的年平均增长率在20%以上,生产规模向规模经济发展,市场由企业独占或只有少数同行,竞争不十分激烈。
这一阶段企业需要大量的追加资金投入。
这一阶段的风险主要表现为企业运营的风险和市场环境变动带来的市场风险。
由于科技型企业主营业务的高新技术特征,其经营风险比普通企业高。
成熟蜕变期:
经过一段时间的高速发展,高科技型中小企业会步入成熟期。
此阶段企业营业收入年平均增长率为5%,企业达到规模经济。
对高科技型中小企业而言,企业发展的生命不仅仅是成熟而已,更重要的是蜕变。
这是高科技型中小企业生命发展历程中非常重要的阶段。
高科技型中小企业的蜕变(也称之为转型或第二次创业)不仅仅表现在规模能力由中小型企业向大型企业转变,更重要的是表现在其品质内涵上的转变,即企业经营的高科技业务水平和档次,企业的人才素质、组织结构、信息管理、设备技术、营销服务等各方面都发生深刻的质变。
这种转型蜕变成功与否,是高科技型中小企业能否发展壮大的关键,也是企业生命今后是进一步成长壮大还是成熟衰亡的转折点。
这一阶段的风险主要是转型风险,即转型过程中,因涉及大量资源的重组和转换而带来的企业经营收益上的波动和企业转型失败的可能。
企业生命周期的各阶段呈现各不相同的特点。
相应地,在其生命周期的各阶段的融资需求和所需要的工具也各不相同,出现的关键问题也是不同的。
1.4.1企业的商业模式是什么?
商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在50年代,但直到90年代才开始被广泛使用和传播。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(RelationshipCapital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
赢利的问题,是每个公司都需要考虑第一问题,也是大家都感兴趣的话题。
赢利之道呢,很容易理解,也就是赢利的方法,赢利的思路。
那么,我们的企业经营之路该怎么走?
在所有的创新之中,商业模式创新属于企业最本源的创新。
离开商业模式,其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。
所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。
我们说,沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,国美是开电器店的,小肥羊是开火锅店的。
这些普通的行业的成功说明什么?
其实说明一个道理:
无论高科技、低科技,都能成功,关键是你要找出成功的商业模式,并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
1.4.2团队愿景是什么?
一个团队想要有一股团结全体成员的凝聚力,使大家从内心深处渴望去完成一项重要任务或使命,这就需要有一个共同的目标和前进的方向,也就是说要建立一个团队共同的愿景。
团队愿景是团队全体成员共同愿望的景象,是发自内心的意愿,是全体成员要创造的东西。
愿景不是空洞口号,而是“跳起来才能摘到的大苹果”,反映了团队的目标、使命和价值观。
团队愿景要有现实的基础,同时又是具有挑战性的。
团队愿景的形成是建立学习型组织的重要环节。
只有当成员致力于实现共同的理想和共同关注的愿景时,才会产生自觉的创造性的学习,才会有主动而真诚的奉献和投入。
有效的团队愿景能为团队学习提供焦点和能量,同时改变成员与组织间的关系,使团队全体成员能够充分地激发潜力,克服障碍,不断创新业绩,一起朝着共同目标前进。
1.4.3创业团队如何治理?
当创业者终于作出决定,“我要去创业”,而且已经有了切入市场的产品或点子后,创业者最重要的任务就是建立起一个共同创业的团队。
现代创业活动已非纯粹一种追求个人英雄表现的行为,成功的创业个案大都与是否有效发挥团队运作密切相关。
虽然每一位创始人可能都有完全掌控新企业发展的欲念,并希望所有成员都能在他的指挥下行事。
不过,许多调查显示,团队创业成功的几率要远远高于个人独自创业。
一项调查也显示,在创业成功的公司中,有70%都属于团队创业。
为什么团队创业成功的几率要大大高于个人创业?
原因很简单,因为没有人会拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉。
因此,从概念上来讲,如果想要创业成功,就必须组成一个核心团队。
但是这样一个团队该如何治理却是企业面临的艰巨挑战。
1.4.3怎样建设高效团队?
任何一个公司都是一个大的团队,团队中有个别人具备创造性,但由于无法和其他人合作互补,也就无法产生“1+1>2”的效果。
对任何一家公司来说,仅仅把员工聚集起来是不够的,要让聚集起来的员工互相取长补短,爆发出高于他们本身的能量,这才是最重要的。
对棣硕来说,成长型企业需要精英团队的带动来突破发展的瓶颈。
通过产品研发团队,为公司开发具有市场竞争力的产品,创造新的利润增长点。
凝聚团队力量,提升团队战斗力!
第二章行动学习
在21世纪的知识经济年代,企业之间日益激烈的竞争更多的表现在人才之间的竞争。
我国大部分企业已逐步开始意识到,面对当今市场外部环境变化迅速且充满不确定性的情况下,企业要提升企业的核心竞争力并想在市场竞争中立于不败之地,必须要依靠更多高素质、快速学习能力、创新能力强的人才。
行动学习,即解决问题式的项目制培训是近年来兴起的一种新的培训模式,能有效克服传统课堂授课的培训模式存在的弊端,明显较快改善员工工作绩效,行动学习改变了员工从消极的“要我学”到积极的“我要学”的学习态度。
行动学习在世界500强的企业实践证明有较好的效果,如GE的领导力开发、西门子公司的S5培训和波音公司1999年的全球领导力的项目等都取得了不匪的成绩。
2.1行动学习的涵义
行动学习是为了解决企业实际工作中某一特定问题而进行的学习;行动学习是团队成员通过指导或讲授方式获取相关知识的基础上,分享、反思和询问自己的经验并互相碰撞对所需解决的问题产生新的见解或创意,创造性地解决工作中的实际问题,从而不断互相促进、互相学习和提高的过程。
可见,行动学习是“在干中学”、“在反思中学”以及“在学习中学会学习”的有机结合的循环过程。
2.2行动学习与传统培训学习的区别
1.学习的理论假设不同。
传统培训学习背后的理论假设是:
学习者是知识的接收器,讲师是知识的发送者,学习者会正确地将知识储存在头脑中,并在需要时应用。
而行动学习背后的理论假设并不认为学习是简单的发送和接收的过程,而是有意图的、积极的、自觉的和建设性的实践学习,包括互动的意图、行动和反思活动(钟敏、何平,2007)。
2.学习的目标不同。
传统的培训学习主要为目标提升个人知识、技能的培训,提高员工的整体素质水平,并没有很明确地要解决某一实际工作中的具体问题。
而行动学习的首要的目标是解决企业中面对现实中工作中碰到的具体问题,通过互相学习、分享经验和反思碰撞解决具体问题的过程中同步提升个人的知识和技能水平。
蔡厚清(2007)认为行动学习的主要目标为培养管理人员长期关注问题的能力、深入研究问题的能力和处理人际关系的能
力。
3.学习的速度不同。
传统的培训学习企业不同层级的员工会有所不同,但总体来说时间相对比较短,时间也相对固定。
而行动学习的时间比较长。
尽管不同的行动学习项目有不同的时间安排和结构,但一般最短的需要3个月,有些行动学习项目有可能是1年甚至2年(张鼎昆,2005)。
4.学习的方式不同。
传统的培训学习更多的是采取集中式的授课方式进行,教员讲、学员听是最为常见的作法,学员更多的是采取强记的方式。
而行动学习是通过团队,采取学习识、分享经验、创造性地研究解决问题和展开实际行动四位一体的循环学习方式(张振亭、李冬,2005),学员通过“干中学”、“反思中学”。
5.学习的效果不同。
学习方式的不同对学习效果产生直接的影响,我们通过表1的比较中,我们可以看出行
表1不同学习方式的效果比较
学习方式
学习效果(记忆)
阅读之后
10%
听到之后
20%
看到之后
30%
看到并听到之后
50%
亲自做某事之后
90%
动学习将会比传统的培训学习产生更加好的效果。
因为行动学习的过程中,不但要阅读、听到、看到并亲自去做,所以学习效果明显会比传统培训学习方式的效果好。
2.3行动学习的实施步骤
雷金纳德·瑞文斯(ReginnaldRavens)行动学习是一个体验(对一定情况下行动结果的观察和反思)、理解(在体验的基础上,形成或重新形成对形势的理解)、计划(根据新形成或重新定义的理解,制定行动计划,以便影响形势)和行动(在一定背景下执行或试验计划)的循环过程(麦克·佩德勒等人,1991),勒温(Lewin)和柯布尔(Kolb)认为学习是一个从做(实践)、反思、思考、到决策的循环过程。
行动学习法具有反思性、合作性、行动性特征等。
我们不难看出行动学习过程是以团队支持下通过行动与反思的不断循环来学习为理念构建起来的。
结合所描述的行动学习的循环过程,按照以下的步骤来实施行动学习项目:
1.选择行动学习主题,即选择拟解决工作中存在的问题。
行动学习是通过解决工作中遇到的实际问题的过程中学习,所以首先要做的是明确学习的主题,选择拟解决企业实际工作的何问题。
行动学习主题选择是否有意义,是否能激发学员的学习积极性非常重要。
一个带有急迫性、重要性的学习主题,是激发团队成员高昂的学习激情与投入地学习的关键要素,真实的学习要求真实的主题。
所以选择学习主题是否成功在很大程度上已经决定了该行动学习项目的成败。
2.组建行动学习团队和选择辅导老师。
选择并明确行动学习的主题之后,就是成立行动学习的团队。
行动学习的团队成员必须能优势互补,有不同的知识结构和工作经验,一方面可以促进良好合作;另一方面避免由于思维惯性造成缺乏新的创意产生和解决问题的新思想。
团队成员的人数也不宜过多,以6人~8人为佳。
行动学习的辅导老师也是一个非常关键的角色,不但起到传授知识的角色,同时承担了煽动者的角色,所以在选择该角色人物时要考虑其知识结构同时更要考虑其激发学员学习和思考的技巧。
3.向行动学习团队成员传授解决问题所需的基本知识和经验,并对所需解决的问题进行重新定义。
接下来就是要向行动学习团队成员传授解决问题所需的基本知识,成员之间并一起分享各自的工作经验。
结合所学习的基本知识和共享的工作经验,对行动学习项目所提出来的所需解决问题进行重新定义。
4.鼓励提出各种解决问题的创意,不断讨论、反思和碰撞并提出解决问题的方案。
对所解决问题定义后,借助头脑风暴法、思维导图法、六顶帽子法等方法鼓励团队成员提出各种解决问题的创意和思想,不断深入讨论和碰撞提出解决问题的可行方案,并确定最优方案。
5.展示和评价解决问题方案,并进一步优化修改方案。
行动学习的项目以解决问题为结果导向,所以必须拿出解决方案,该步骤就是把整体方案向企业相关人员展示和讲解,根据相关人员对解决问题方案进行评价和建议进行进一步修正,形成最终方案。
6.解决问题方案的执行或实施。
行动学习的最后一个步骤就是实施解决问题的方案,把方案落到实处。
2.4行动学习取得成功的关键因素
行动学习可以促使“培训”走向“学习”,让培训变得更有效率。
但是行动学习项目要想取得成功以下的几个因素非常关键。
1.行动学习项目主题的选择。
行动学习主题选择是否有意义,是否能激发学员的学习积极性非常重要。
一个带有急迫性、重要性的学习主题,是激发团队成员高昂的学习激情与投入地学习的关键要素,真实的学习要求真实的主题,不真实学习团队成员感受不到真实的压力和风险。
一些特别琐碎的问题不值得行动学习团队花费这么长时间来讨论研究。
所以选择学习主题是否成功在很大程度上已经决定了该行动学习项目的成败。
2.高层管理者的大力支持和投入。
高层管理者的大力支持和投入在行动学习法的应用中显得非常重要。
只有高层管理者对行动学习的项目高度重视才能引起学习团队成员在思想上的足够重视。
同时在企业内部的政治斗争中生存的行动学习团队要求高层管理者至少要有一位成员投入到行动学习项目中来,才能从组织层面确保行动学习项目顺利展开。
此外,只有高层管理者的大力支持,才能保证来自不同部门不同岗位的学习团队成员不受其上级主管的太多影响,从时间上保证各位团队成员有足够的时间投入行动学习项目。
多数企业都努力推动行动学习计划,但却没有让学习在日常工作中部分摆脱出来。
即使学习者
志愿参加到团队中,也经常会面临学习任务与日常职责的冲突,特别是管理人员。
3.对行动学习团队成员的激励。
行动学习项目的周期一般都比较长,整个学习过程漫长且破费心思,如何确保行动学习团队成员在该过程中充满激情和活力,并不断在反思的过程中提出新的思想和创意。
对行动学习团队成员的激励是否到位在该过程中起到比较关键的作用。
在经济人假设的前提下,激励不到位时团队成员干好干坏一个样,很难想象团队成员会全身心投入到解决问题上来。
所以要确保行动学习项目的成功要对团队成员有相应的绩效考核,并紧密同其的薪资、晋升等挂钩,从制度层面保证团队成员的理性行为,促进行动学习项目的顺利开展。
第三章行动学习的具体实施
3.1明确企业的商业模式
(1)行动学习的主题是明确企业的商业模式,所以首先必须了解企业的经营理念、营销模式和市场定位等等,帮助进一步了解企业。
(2)组建行动学习小组,查找商业模式的发展历史,并且利用一些参考模型来摸索自己企业的商业模式,例如一个包含九个要素的参考模型。
这些要素包括:
◆价值主张(ValueProposition):
即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
◆消费者目标群体(TargetCustomerSegments):
即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分(MarketSegmentation)。
◆分销渠道(DistributionChannels):
即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
◆客户关系(CustomerRelationships):
即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
◆价值配置(ValueConfigurations):
即资源和活动的配置。
◆核心能力(CoreCapabilities):
即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
◆合作伙伴网络(PartnerNetwork):
即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
◆成本结构(CostStructure):
即所使用的工具和方法的货币描述。
◆收入模型(RevenueModel):
即公司通过各种收入流(RevenueFlow)来创造财富的途径。
(3)成功的商业模式具有三个特征:
第一,成功的商业模式要能提供独特价值。
第二,商业模式是难以模仿的。
第三,成功的商业模式是脚踏实地的。
在了解了成功的商业模式的特征的基础上,来明确自己的商业模式,找出企业发展的方向。
3.2团队愿景的构建
拿破仑曾经说过:
“一个清晰的目标是一切成功的起点。
”
目标的重要性不言而喻,
目标代表团队行动的方向。
目标是成功的保障。
目标可以凝聚团队的人心,激发员工的积极性。
清晰的目标可以消除团队中的不良状态。
目标可以分为短期目标、中期目标、长期目标。
从某种意义上说,愿景就是一种长期目标。
远大的团队愿景一旦能够实现,便意味着团队中个人的自我超越,也就是一种最高的自我实现。
因此,愿景规划的意义在于,通过确立一种组织自我实现的愿景,将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。
比尔.盖茨的愿景是“使每一个人桌上都放置一台电脑”;亨利.福特的愿景是“使汽车大众化”;索尼公司的愿景是“成为世界上最知名的企业”。
这些愿景都非常的形象生动,因此棣硕公司打造创业型团队的首要任务就是设立清晰的团队愿景。
设计目标的SMART原则:
S(Specific):
目标要清晰、明确,让考核者与被考核者都能够准确地理解。
M(Measurable):
目标要量化,考核时应该采用相同的标准进行衡量和评估。
A(Attainable):
目标要通过努力才可以实现,既不能过低,也不能偏高,过低毫无意义,偏高则无法实现。
R(Relevant):
目标要和责任人的工作密切相关。
T(Timebound):
目标要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到就要看结果。
棣硕公司团队愿景设计如下:
3.3创业团队的治理
(一)选择行动学习的主题(即选择拟解决工作中存在的问题)
1、创业团队内部需要妥善处理各种权利和利益关系
(1)在创业团队运行过程中,团队要明确谁是主要股东,谁是委托人和代理人等问题。
(2)这与新企创业的报酬体系有关,一个新成立的公司,在早期阶段财力有限,因此要认真研究员工的薪酬,保证公平、公正。
2、制定创业团队的管理规则
要处理好团队成员之间的权利和利益关系,创业团队必须制定相关的管理规则,大致分为以下三个方面:
(1)治理层面的规则,主要解决剩余索取权和剩余控制权问题。
(2)文化层面的管理规则,主要解决企业的价值认同问题。
(3)管理层面的规则,主要解决指挥管理权问题。
(二)组建行动学习团队
确定行动学习的选题后,公司成员一起确定了首期行动学习小组的成员名单,主要由公司理层参加,包括主要的技术人员,组建了行动学习小组。
然后向大家明确了需要解决的问题和各自的任务。
(三)解决问题方案的执行和实施
在此次行动学习中,首先让行动小组成员了解公司现状和存在的问题。
这需要一些客观的数据和资料的支持,包括公司所处的资产情况、产权结构、行业薪酬状况、企业文化等。
一开始信息的来源、资料的来源不够丰富,大家在学习和讨论过程中,发现哪些资料收集不全,再分头去收集。
材料的收集过程中调动了财务部、研发部、市场部和行政部等各个部门的资源。
(四)鼓励员工提出各种解决问题的创意,不断讨论、反思和碰撞并提出解决方案
和一般的研讨不同,行动学习的成员除了研讨之前要进行大量的学习、准备之外,在讨论过程中更注重严密的论证。
所以,行动学习法有一个很重要的角色,那就是催化师。
他需要引导小组成员以开放的心态倾听别人的意见和思考路径,不断反思自己的思维定势,在这种学习和反思中,逐渐统一思维的方向,形成最后的方案。
棣硕科技有限公司从杭州电子科技大学管理学院请来了一位培训专业的老师帮助主持研讨会,担当催化师的角色。
在这个过程中,员工们积极利用一些分析的工具和方法,包括SWOT分析、波特的竞争五要素分析,帮助行动学习小组成员建立一个思维的框架。
他们通过这个框架去分析和判断,最终得出了较满意的解决方案。
(五)展示和评价解决问题方案,并进一步优化修改方案
员工在提出解决方案后,进
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