6S现场管理改善实务 F71.docx
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6S现场管理改善实务F71
6S现场管理改善实务
1、教育人最好的机会是(问题)
2、企业能够存在的最根本的原因是因为围绕(市场的客户需求)
3、“6S”检查最好采用(打印象分的方法)
4、企业的基础是(质量)
5、影响质量成本、效率安全的有六大因素(人、机、料、法、环、测)
第一讲 现场管理概论
(一)制造型企业增值的基本原理
1、企业存在的最直接的目标是要创造利润,企业要发展,必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关。
企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求,我们通过加工的过程,改变物料的形状、尺寸、性质、状态,最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。
所以我们要精益生产。
2、七大浪费,包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。
这七大浪费的发生造成的结果就会造成第八大浪费,即缺货损失
(二)企业运营的两大关键业务流程
1.订单执行流程,就是根据客户的订单需求,做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送,通过这个过程实现准时制交货,来拉动企业的资金流动。
企业是通过资金流动来赚取利润的
2.产品开发流程,产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核,最终投放市场。
它是一个单向流动,不能带来现金流动,只是单向的资金投入,但是它是订单执行流程的源泉,所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。
(三)开源节流的主要途径
1.开源开源的途径有两个:
第一个是提高销量,第二个是提高价格。
2.节流节流最主要的是通过降低成本。
(四)生产系统的关键业绩指标及其关联
生产系统的关键业绩指标包括质量、成本、效率交货期、安全以及应对的柔性。
在这四个业绩指标当中,质量水平提高可以使成本降低,因为质量水平的提高,可以使失败成本大幅度降低。
质量成本包括:
预防成本、检验成本和失败成本。
生产系统包括计划部门、物料部门、采购部门、仓储部门、生产部门、质量部门、工艺部门、设备部门,这些相关部门主体的工作核心都是降低成本,围绕这两个途径,展开工作,为了提高质量,降低成本,就要提高效率,确保安全。
(五)KPI与现场管理六要素
影响质量成本、效率安全的有六大因素,包括人、机、料、法、环、测。
(六)6S管理——有效管理六要素
有效控制六大要素,最基础的方法就是“6S”。
“6S”的内容就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)六个项目,因均以“S”开头,简称“6S”。
“6S”的前身叫“5S”,它也是整个“6S”活动的核心,包括整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个“S”。
整理、整顿、清扫、清洁是为了有效地控制现场的物和事的要素,包括设备、材料怎么管好,工艺条件怎么更加适合,更加优化,现场的环境怎么更加洁净化、有序化以及测量系统怎么样有效地确保误差精度。
通过解决这些事和物的因素,掌握了科学的方法,使员工提高素养,培养成良好的习惯,从而改变员工,使人这个要素得到有效地控制,它们之间是有一一对应的关系的。
(七)现场管理的歌剧院模式
“5S”管理后面还会延伸到“6S”甚至是“7S”,日本有一个企业最喜欢用的一个管理模型叫现场管理的歌剧院模型。
也就是一个生产型企业的运作有两大基础、若干支柱、五大目标和三大优势。
1.两大基础
→要有正确的现场管理意识
人的意识在先,如果想法不正确,现场的变化很多就不到位,做事情做不到位,所以要改变员工,要引导员工建立正确的意识观念,只有基于正确的意识观念,才能够掌握科学的方法,去有效地控制相关要素。
→要有彻底的现场“5S”管理
如果“5S”做得不到位,会直接关联到企业的各项职能管理,如果“5S”人意识不到位,“5S”做不好,效率、成本、设备管理、安全管理、人员管理、柔性提升、成本控制都很难做到位,因为它们之间有很密切的关联性,所以要把这两大基础工作做好,这是企业的基础管理。
这两个地方要做到位,在这个基础上再抓,把“5S”管理延伸到各项职能,而这些职能管理在运用的时候要做到位,就必须有效运用管理技术。
2.若干支柱
→工艺技术;→工业工程的技术→价值工程技术→统计技术→流程分析→情商
3.五大目标
质量、成本、效率、安全这四个指标是大家都比较熟悉。
而柔性这个词英文叫“Flexibility”,中文叫弹性。
企业的应变能力如何,如果应变快、应变效果好,就称之为弹性高,
第十一讲 6S活动激励
激励方式主要有检查、评比、推动,包括正激励、负激励。
(一)“6S”检查评比的目的
“6S”不仅是一个现场的管理水平的反映,背后还反映着很多问题。
日本企业认为“现场是干部的影子”,看到乱糟糟的现场就想到一个乱糟糟的干部,看到井然有序的现场就想到一个工作有条不紊的干部。
透过现场这面镜子可以照出很多东西,包括干部的心态、作风、方法,干部的威信、行动力、实施力,也包括部门的工作质量、部门风气。
由此可见,通过推行“6S”管理活动,能够推动现场的变化,带来班组的建设,部门的建设,因此要在“6S”推行当中进行检查评比。
“6S”检查评比的目的有:
第一,强化意识,包括“6S”的意识,包括严格遵守规范,按章操作的意识,也包括要注意安全的意识。
第二,是促进改善,通过现场的改善带来员工习惯的良化,同时促进部门风气的改善。
第三,部门风气的培养。
培养一个有行动力,结果力,能够自主管理,自立经营,全员参与的部门风气。
(二)日检、周检、月评比和年度评比的设计
1.日检
每天都要进行日检。
班前,清扫点检;班中,遵守维持;班后,“4S”。
由班长、骨干推动,发动员工参与,组织员工做值日,做对照检查以发现问题,通过发现问题来推动员工自主自立的现场改善。
班长不仅自己要关注“6S”,也要带动大家关注“6S”。
2.周检
一周进行一次周检,周检以自我检查为主体,部门或企业内部可以进行评比,发现问题自主改善、改善确认,由中层干部如科长、工段长来推动。
3.月度检查评比
一个企业每月需要进行一次月度的检查评比。
月度检查评比在公司层面,由公司的相关中高层领导带队,相关的干部参与,参与要横向打通,要真正的进行检查打分,找问题,做出评价,做部门内部的奖励,而且鼓励员工做改善推进。
在这种情况下,需要借助企业中高层的力量。
如何体现,要有相应的人员和时间的投入。
4.季度性的主题活动
每一个季度做一次季度性的主题活动,季度性的主题活动可以跟阶段性的工作结合起来。
比如5月份是安全月,可以重点做安全,也可以根据季节性的变化结合冬天防火、夏天防雷等主题性的活动进行。
由公司的“6S”委员会,组织相关职能部门对现场进行检查评比,鼓励大家结合阶段性的主题活动来进行相应的改善。
冬天如何防火,哪些地方存在隐患,怎么做改善,改善以后的做成一个BA分析的事例提交到公司参与评比。
5.年度评比
每年进行一次年度的总结发表,它是基于现场评比,而且要进行年度的报告,做成PPT,图文并茂的、结构化的报告向大家汇报,而且现场要有检查印证,最后评出年度的优胜单位,由公司层面对相关的获奖单位进行年度的表彰。
这样,日检、周检、月评比和年度评比构成一个不同频度,不同层次的检查评比的机制,这个机制不只是发现问题,还要结合专题推动相关的改善。
因此,需要考虑检查评比机制的设计。
检查评比的过程是一个推动的过程。
导入期,领导意志占支配地位,更多强调的是意识的学习、习惯的严格遵守;强化期,重点突出现场的改善,变成干部意志;维持期,则要促进一线员工的主动改善,变成全员意志。
(三)“6S”检查评比的有效组织
1.考虑组织方式
设计好的检查评比由谁检查,要考虑到组织方式的问题。
一个民营企业使用“揪茬队”的方法,由人事行政部的保安队在每天上午、下午各派一个保安戴着袖章到现场检查,每发现一个问题扣当事人10元。
这种方法很容易引起对立:
保安来检查员工做“6S”,那谁来检查保安?
这个企业犯了这样一个错误,即用单一的职能部门去检查各个部门的“6S”,使员工觉得是公司要我做“6S”,而不是员工自己要做“6S”。
2.遵循员工参与的原则
根据美国人的组织行为学研究成果,当参与了检查的过程,员工改善的动力会更强烈;当参与了方案或标准策划制定的过程,员工遵守方案、遵守标准的愿望会更加强烈,而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。
把员工参与理论的研究成果运用到“6S”管理当中,可以用12个字概括:
“我制定我遵守;我检查我改善。
”当员工参与了检查的过程,他带着问题意识,问题眼光,从专业角度看待自己的现场,发现问题,推动改善的愿望会更加强烈。
3.谁去检查
不管周检还是月度评比,通常由“6S”的职能部门组织各个责任区部门的代表,成立“6S”工作小组一起检查。
如果把“6S”管理的职能放在人力资源部,人力资源部经理就是工作办公室的主任,其下设“6S”专员,专员可以组织周检,但月度检查则要由人力资源部经理出面。
在组织周检的过程中,由专员召集相关人员组成检查小组到现场去检查。
检查小组组员来自于各个职能部门,更容易用“6S”的眼光看待现场寻找问题,并且更容易接纳别人给自己提出的改善建议。
利用“我检查我改善”,在组织的过程当中一定让相关的“6S”职能、受检部门来参与检查,建立正确的问题意识和问题眼光,从而真正去发现问题。
4.横向打通
在检查评比的过程中,容易横向打通,大家相互学习、取长补短。
组织方式非常重要,不能由一个部门单打独斗。
如果企业比较大,一个小组不能覆盖所有部门,可以变成若干分会交叉检查,如办公室部门作为一个“6S”的分会,现场部门作为一个分会,让现场的小组来去检查办公室,让办公室的小组去检查现场。
办公室的人在现场看到很多有亮点的改善很容易被打动,回去后推动的力度会得到加强;现场的人员也可以从办公室当中找到问题,也可以从办公室学到东西。
这样既推动了跨部门的沟通和学习,又解决了检查评比的效率问题。
5.检查的频率
检查可以有日常性的检查,阶段性的检查。
日常性的检查是平时性的,主要是日常监督。
每周检查以骨干和一线干部为主,发现问题要随时提出随时解决。
一般来说每周进行一次专门检查,以小组的形式来进行。
阶段性的检查,包括月度的季度的评比,主要是公司层面,以中高层干部为主,而且内部检查与交叉检查可以并行,通知检查跟突击检查也可以并行。
它的目的是有效激励取长补短,所以两个方面的检查要做好频度设计,有效组织,每一次检查都要找问题点、打分。
(四)“6S”检查打分法
在“6S”检查评比的过程当中,很多企业都喜欢用这样一种方法:
满分100分,找出20个评比项目,每个项目5分,分别列出标准,结合现场勾取各项分数,最后累计总分。
这种方法效果不太好,时间一长容易使得员工斤斤计较,认为打分不公平。
1.采用印象分
“6S”检查最好采用打印象分的方法,对责任区现场整体做一个评价,找出该找的问题,包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
每一项10分,满分60分。
如果认为现场整理做的不错给9分,但整顿做的不够给7分,逐项打分,依次累加得出总分。
一个小组有6个委员,平均6个人的分数,按分数高低给各责任区现场进行排序。
2.打分的目的是发现问题
检查小组的责任不在于说明某一现场为什么得这么多分,而在于知会受检部门存在多少问题,哪里存在问题。
不但要引导大家知道自己在公司整个“6S”活动当中处于哪个位置,还要引导大家重点关注问题点是什么。
如果这些问题能够解决,名次就能上升;如果这些问题解决不了,不满意也没用。
3.力求公正、公平
通过打印象分找问题点的方法,可以引导干部良性竞争重在改善,形成一种好的氛围。
利用打印象分的方法,即使有个别评委打分不客观,给自己部门打分很高而给别的部门打分很低,但根据统计学原理只要打分人数在3人以上,打分基本上比较客观。
实际上,只要企业运转正常,不管是否采用这种方法,都可以打出相对客观的分数,而且确实能比较客观的反映“6S”管理的水平。
我们前面提到一个组织过程:
公平、公开、公正。
打出分后要马上统计,马上计算总分进行排名,找出具体的问题。
可以从定时检查到抽查,从提前通知到突击检查。
要公开评比,评比和奖罚的结果要坚决执行。
(五)“6S”月度评比方法
“6S”月度评比要组织各个部门广泛参与。
依据周检分数,可以排定本周各责任区的位置,但一般来说还要做一次月度的评比。
月度评比要有所设计,一月四周,前三周叫周检,后一周叫月检。
周检的分数取一个比率,月检的分数取稍微大一点的比率,比如我们可以设计前三周各15%,月度检查55%,得出的分数相加即是月度的总分,然后根据月度总分排名奖优罚劣。
月度检查不能决定月度的结果,而要结合到每一周周检的状况来排名,这个设计就是结构化的设计,反映平时的状况,在这个设计过程当中,一定要重点放在找出问题点,要求相关部门责任区提出自己的整改计划。
整改计划要在3天之内以书面的形式上交,然后改善一周。
一般来说,现场发现的问题大部分可以在一周之内得以解决。
下一次周检的时候,就可以确认现场改善的情况。
(六)“6S”问题的改善推进
1.整改比率法
我们可以在月度评比的结构设计中增加整改比率法推动问题的改善,即周检或月检的得分乘以问题整改的比率,再乘以权重,相关分数累计相加得到一个总分。
如第一周甲责任区有10个问题,乙责任区有8个问题,第二周检查时甲责任区10个问题全部解决,乙责任区只解决了4个。
在第一周,虽然甲责任区只有75分,但问题整改比率100%,分数为75分乘以100%再乘以15%;乙责任区得了80分,但问题整改比率50%,分数为80分乘以50%再乘以15%。
虽然周检或月检得分比较高,但整改比率比较低,那最终得分也低。
问题整改比率越高得分越高。
事实证明,把整改比率法设计进月度评比中,效果非常好。
2.运用亮点加分法
亮点加分法是指要求每个责任区每月提交若干改善亮点,由评审小组对每一个亮点进行评比。
一经确认为亮点,在总分(百分制)的基础上每一个亮点加2分。
当然,不仅要慎重考虑一个亮点加多少分,而且要限定亮点的加分数量,一个责任区最多增加几分,增加的比重不能太大。
我们可以做数据化的设计,做亮点加分导入,把亮点改善纳入月度评比,鼓励大家改善。
有些班组做的非常好,差距就会拉开来。
当然对那些优秀的改善案例,可以给予评比,给出一个相应的激励。
(七)“6S”活动的激励机制设计
1.进行奖励的方法
激励机制就是要进行奖罚,奖优罚劣。
奖励整体水平高的,整体进步快的,有重大突破和亮点的;罚连续落后的,多次不改的,这样来推动整体的实施。
奖励的方式:
现金、奖品、流动红旗,如果是年度奖励,则会颁发奖杯、奖励培训机会。
另外,还可要求获奖单位公司发表,进行媒体宣传。
有些企业规定,月评比获得一等奖的单位,每人奖金加20元,那么一个50人的班组月检奖金有1000元,但因为是算总账,员工觉得奖与没奖差不多。
因此,“6S”月度的表彰设计要针对责任区,设置一等奖、二等奖、三等奖、进步奖,奖金依次递减,但进步奖奖金起码与三等奖持平。
当然,也可以设置改善奖,奖励的方式有奖金、锦旗等,锦旗采用轮流制,如能公开颁奖并发获奖通报,效果更好。
2.集体奖励
很多企业不发月检奖金而采用发现问题处以罚款的方式,有些企业不愿意在这方面投入,这会导致员工积极性下降,长期影响不好。
其实,一个单位设月度一等奖1个,二等奖2个,三等奖3个,那么一年奖金仅有十几万,但这十几万的奖金会带来长期的效果。
比如班组拿到奖金后,一般喜欢用奖金吃饭,员工知道能这样是因为“6S”评比表现好,这无疑提高了班组的凝聚力,大家要再接再厉,继续拿奖。
一而再,再而三,但如果次次用奖金吃饭,有人就会提出反对意见。
能不能买些花把学习角装饰一下,或买点现场管理的书呢?
此时,员工会发生变化,会引导员工关注现场,关注班组,为班组建设带来长期的效果。
3.评奖结果跟员工挂钩
一般来说,建议企业做激励机制设计,把“6S”的评比结果跟员工挂钩。
当然,可以在集体奖励的基础上规定:
做得差的员工扣5元,做得好的员工奖励50元,也可以把激励机制设计纳入到员工的绩效考核中。
但是,奖励的额度一定要根据企业的工资水平、员工的人数规模以及当地的物价水平来决定。
同时,我们要引导“6S”奖金的消费。
其实,“6S”奖金对企业来说是一个持续性的小投入。
“6S”活动做得好,企业的质量问题会越来越少,效率会提高,安全得到保障,会获得长期的回报。
4.注意颁奖方式
对优秀个人的奖励,要注重颁奖方式,一般要公开颁奖,但很多企业的“6S”颁奖是暗地进行的,这样对员工没有激励作用。
可以在每月的综合早会上,由总经理在全体员工面前颁发“6S”奖励。
如果有些企业没有早会制度,可以由公司主管领导到某一个部门颁发。
在公司管理会议上由经理以上的干部颁奖,如果能再到车间颁发一次,对员工的激励效果就不一样。
同时,请领导做一下动员,做好相关的宣传工作。
5.如何进行处罚
如果责任区班组因态度不正,消极抵抗,屡处末位,或者因相同的问题屡次得不到整改,“6S”推进不利以致引发事故,可以对其处罚。
处罚要注意有效性的问题。
通常来说,罚的形式有很多,可以通报批评,勒令整改,给责任人经济处罚,但要注意,我们处罚的是责任人,而不是整个责任区。
处罚之后,要责成责任人向总经理书面检讨,或责成责任人公开表态,必要时进行干部调整,发动企业内部的媒体宣传来施加压力。
另外,还有一些特别的方法,如除公布黑名单曝光,贴出相关责任人的照片,对相关责任人罚款外,还组织领导帮扶会。
再如一等奖、二等奖、三等奖挂红色锦旗,最后一名挂黑旗……虽然这些方法不一定值得推崇,但可以表明处罚的方式是多样的。
我们要善于设计,通过奖罚过程引导大家强化基础管理,改善现场。
毕竟,奖罚是手段不是目的。
(八)“6S”年度评比奖励
在年末要进行年度评比,把一年12个月的月度检查得分取比例相加得总分,如果20个单位中有10个入围,那么这10个单位做现场评比,做报告发表之后得出年度奖励。
年度奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖,并给出相应的奖品或者是奖金,同时大张旗鼓进行宣传,也可以做“6S”专题专刊,为他们颁发奖金、证书。
年度评比,不仅只对责任区,还要对责任人要有所评价。
在“6S”表彰设计方面,我们要通过持续的方式,逐步把它正常化,制度化。
第十二讲 6S活动深化
(一)“6S”活动的专题改善
“6S”导入以后,时间一久就会有审美疲劳,不知道该怎么做了,因此就需要有些活动去推动“6S”向广泛纵深去开展。
1.每个月选一个专题
建议进行专题改善,每个月选定一个专题,比如文件柜,文档管理,第一个月抓文档管理,办公室职能部门有文档,生产车间也有文档,全部检查一遍,文档管理有哪些规范和要求,给出相应的标准。
比如每一个部门,文档不能私有化,很多企业的文档是私人化的,各人的文档锁在自己的文件柜里,万一哪天人不在,需要找文件就找不到,这就影响了工作。
因此就要规范,把公司文档,部门文档,个人的工作文档做好标签,信息要齐全,文档柜子外面的标签要有编号,里面对应的每个文件夹也有标签,还有索引,这样找起来就非常方便,通过这个专题活动就可以把“6S”深入下去。
每个月一个专题,一年下来有12个专题,而且可以把这些专题跟业绩指标达标的要求结合在一起,这样“6S”就更加深入了。
【案例1】
有一个做电子产品的日本企业对清洁度要求很高,有一个月抓清洁度,进行评比时,有13个责任区,请来6位评委,其中一位评委准备了13块白色的棉纱,折叠好后到每一个责任区,找到一个干净的工装夹具的表面,用合适的力度抹一下,检查它的脏污度,一圈转下来,把它从最干净到最脏排一遍,再换一个评委,再来排一遍,之后三个人基本上达成共识,最脏的地方取0分,乘以20%加入到这次检查的分数里面,最高的120分,120分取20%,然后加到分数里面,马上就反映出来了,所以利用一个月的时间,一周周去推进,解决现场的工装夹具模具的清洁度的问题,这样就把这个专题深入下去了。
2.专题内容
专题的内容可以是:
工具柜、文档、电子文档、管路线路、物流线路、消防安全、化学品、一级维护、行为规范,目视管理,看板管理等。
有些企业也会自发组织,评比每一个部门的管理看板,从看板的内容、结构到维护状态、宣传亮点,来进行评比,评出5个优秀管理看板,给予专题的奖励,这也是一个方法,所以“6S”深入下去的一个方法是做专题。
(二)现场改善案例评比
如果要把“6S”做下去,真正做好,每个月必须有亮点,如果只是维持是不够的,就会退步,所以还必须去挖掘,有的地方可不可以精益求精,要鼓励大家做改善,尽量给大家提供改善的工具。
定置定位定量、形迹管理、透明管理、颜色管理、识别板这些方法要教给大家,在这个过程中要组织培训。
1.编写“6S”手册
“6S”要横向展开时,建议每个企业编写一本“6S”手册,把“6S”推行过程当中的思想、方法、工具以及具体的改善亮点编成一个小册子,发给每个员工。
由“6S”的相关成员组成一个编辑小组编写。
例如,定置改善案例先用文字描述,再用企业内部的照片,注明这是本公司哪一个地方的改善案例,改善人是谁,员工一看到手册里面有同事的照片和名字,就会受到激励,而且通过“6S”的手册能够推而广之,所以改善是一个永恒的手法,应该善于利用改善来推动亮点。
2.培养“6S”专家
通过这个过程要培养企业内部的专家队伍,在美国和日本,欧洲这些发达工业国家,它们内部专家的概念非常强烈。
作为一个大企业,比如通用电气,通用电气涉及到采购方面,有采购专家,采购专家有商务的,有材料的,有工艺的;有质量专家,质量专家还有不同的擅长,有“6S”的专家,所以通过“6S”的导入和推行的过程,要培养内部的“6S”人才队伍。
此外,可以把部下拔高一步来使用,叫“委职锻炼”,在日本,企业非常注重这种方法,培养出干部梯队,通过现场的改善,创造亮点,带来人才的变化。
(三)“6S”活动与安全改善结合
改善还要和各项职能管理活动结合起来。
首先“6S”要跟安全结合,结合安全管理当中的一些基本要素,消除物的不安全状态,消除人的不安全行为,有效管理,防微杜渐。
造成安全事故有三大因素:
第一是物的不安全状态存在潜在的危险;
第二是人的不安全行为有违章的发生;
第三是平时管理当中对相关的隐患和人员的状况没有及时地去排除。
三者结合就会出现事故,所以“6S”的管理要结合到如何去消除物的不安全状态,如何提高大家遵章守纪的意识,消除大家的违章行为,如何通过管理,加强管理,及时发现问题,防微杜渐,这样“6S”就跟安全结合起来了。
(四)“6S”活动与效率改善结合
通过“6S”的改善,能够合理规划功能区域,合理搬运路线,降低搬运工作量,减少中间在制品在库量,同时通过科学的作业配置,让员工在工序作业里面,能够降低劳动强度,提高作业效率,通过工序与工序之间的作业改善,提高整体的物料流动,提高效率来缩短交货周期,所以“6S”延伸到后面,是跟管理效率直接相关的。
(五)“6S”活动与质量改善结合
“6S”还可以和质量相结合,通过加强目视管理,使标准化作业落到实处,通过贯彻标准化的作业,使员工能够按章操作,通过加强变化点的管理,提高预见性控制质量的能力,所以“6S”推行到后期,员工该怎么做就怎么做,不要犯低级错误,遵守作业标准的同时,用心观察变化,报告变化,及时对应变化,通过这样来消除安全质量事故,所以“6S”做到后面,是跟质量相关的。
(六)“6S”活动与成本改善结合
“6S”现场管理最终会带来降低成本的结果,因为安全事故、质量
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