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现代管理
第三章管理的计划职能
一、计划与计划工作。
(理解)
(一)计划的概念。
计划内容都包括5W1H:
What(目标与内容)Why(原因)Who(人员)Where(地点)When(时间)How(方式、手段)
计划是指为了实现决策所确定的目标,预先机进行的行动安排。
(二)计划的目的原则。
1、计划工作的目的:
·计划是一种协调过程,它给管理者和非管理者指明方向。
·计划可以减少不确定性,使管理者能够预见行动的结果。
·计划还可以减少重叠性和浪费型的活动。
·计划设立目标和标准以便于进行控制。
2、计划工作的原则:
系统性原则、重点原则、创新原则、弹性原则、可考核性原则。
(三)计划与决策。
计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念,决策是关于组织活动方向、内容、形式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
1、决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续;
2、在实际工作中,计划和决策相互渗透,相互交织。
(四)计划的性质。
1、计划工作是为实现组织目标服务。
计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化。
2、计划工作是管理活动地基础。
3、计划工作具有普遍性和秩序性。
4、计划工作要追求效率。
(五)计划的类型。
1、按时间跨度分:
长期计划和短期计划。
长期计划:
描述了组织在较长时期的发展方向和方针,绘制了组织长期发展的蓝图。
短期计划:
具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段,特别是最近的时段中。
2、按职能空间分:
业务计划、财务计划和人事计划。
从职能空间分类,可将计划分为业务计划、财务计划和人事计划。
3、战略性计划、战术性计划。
战略性计划:
指应用于整体组织的,为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,具有整体性和长期性。
战术性计划:
规定总体目标如何实现的细节的目标。
4、按计划内容明确性标准分:
具体性计划与指导性计划。
具体性计划:
具有明确规定的目标,不存在模棱两可。
指导性计划:
规定一些一般的方针和行动原则,给予行动者较大的自由处置权。
5、程序性计划与非程序性计划。
西蒙把组织活动划分为:
(1)例行活动:
一些重复出现的工作,如订货,材料入库等。
解决这类问题的计划叫程序性计划。
(2)非例行活动:
不重复出现或新出现的问题。
解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序,解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划”。
·一个计划包括组织将来行动的目标和方式。
面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。
·哈罗德·孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系:
①目的或使命:
指明一定德组织在社会上应起的作用,所处的地位,它决定组织的性质,决定此组织区别于彼组织的标志。
②目标:
进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。
③战略:
通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。
④政策:
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。
⑤程序:
是制订处理未来活动的一种必要方法的计划。
⑥规则:
a、规则指导行动但不说明时间顺序;
b、可以把程序看成一系列的规则,但一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。
⑦方案(或规划):
一个综合性的计划,包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。
方案可大可小。
⑧预算:
预算是一份用数字表示预期结果的报表。
(六)计划的编制过程。
1、确定目标。
确定目标是决策工作的主要任务。
2、认清现在。
目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经。
3、研究过去。
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。
4、预测并有效地确定计划重要地前提条件。
5、拟订和选择可行性行动计划。
6、制订主要计划。
7、制定派生计划。
与基本计划密切联系的计划。
8、制定预算,用预算使计划数字化。
(七)计划工作的方法和技术。
1、运筹学方法:
通过给出数学模型,求解最优解一确定最优计划方案的方法。
2、滚动式计划方法:
每次修订计划时,要根据前期计划执行情况和客观条件变化,将计划期向未来延伸一段时间,使计划不断向前滚动、延伸。
3、投入产出分析方法:
根据投入和产出来确定综合计划。
(1)目标管理。
(彼得·德鲁克提出)
目标管理的特点:
1、目标管理是参与管理的一种形式。
2、强调自我控制。
3、促使放弃权利。
4、注重成果第一方阵。
目标管理的基本内容是结合形势和市场的需求以及企业的自身条件,分别制定出企业一定时期内的生产经营总目标和各部门以至个人的工作目标,形成一个从上到下的完整的目标体系,从而把每个人的具体工作和企业的总目标紧密的结合起来,然后以目标授权和分配资源的依据,促使每个部门和职工在实现目标过程中进行“自我控制”,独立自主的全面完成各个目标所规定的任务,目标管理包括四个要素,确定目标,参与决策,明确期限和绩效反馈。
1、目标管理的基本思想。
(1)企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。
(2)目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的标准。
(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求。
(4)管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。
(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2、目标的性质。
(1)层次性:
组织目标形成一个有层次的体系,范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
(2)网络性:
从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
①目标和计划很少是线性的,目标和规划形成一个相互联系着的网络。
②主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
③组织中的每个部门在制订自己部门的目标时,必须要与其他部门相协调。
④组织制订各种目标时,必须要与许多约束因素相协调。
(3)多样性。
(4)可考核性:
目标考核的途经是将目标量化。
(5)可实现性:
对于一个目标的完成者来说,如果目标是超过其能力所及的范围,则该目标对其是没有激励作用的。
(6)富有挑战性:
具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的。
(7)伴随信息反馈性:
信息反馈是把目标管理过程中,目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者,让人员时刻知道组织对自己地要求和自己的贡献情况。
3、目标管理的过程。
(1)制订目标(包括确定组织的总体目标和各部门的分目标);
(2)明确组织的作用;
(3)执行目标;
(4)成果评价;
(5)实行奖惩。
(6)制订新目标并开始新的目标管理循环.
目标管理
优点:
1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
2、目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
由组织目标的成果和责任划分到每个职位或部门,容易发小授权不足职责不清楚的缺陷3、有利于调动员工的主动性,积极性和创造性。
4、目标管理促进了意见的交流和相互了解,改善了人际关系。
缺点:
1、篇中操作而忽略原理2、制定目标缺乏统一性3、制定目标的困难4、过多的强调短期目标5、哲学假设不一定存在6、目标商定可能增加成本7、缺乏灵活性8、有时奖惩不一定能和目标成果相配合,也很难保证公平性,从而削弱目标管理的效果。
三、决策理论。
决策是管理工作的本质。
管理的各项职能——计划、组织、领导、控制和创新——都离不开决策。
(一)决策的定义。
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
1、决策的主体是管理者。
2、决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成。
3、决策的目的是解决问题或/和利用机会。
(二)决策的原则:
重要性原则;靠近问题原则;明确目标原则;职责明确原则。
1、决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。
要使得决策达到最优,必须
(1)容易获得与决策有关的全部信息
(2)真实了解全部信息的价值所在,据此控制所有可能的方案
(3)准确预期到每个方案在未来的执行结果
2、现实中上述条件往往得不到满足。
(三)决策的依据——信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
(四)决策的类型。
1、按决策的时间:
长期决策和短期决策
(1)长期决策:
指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称长期战略决策。
(2)短期决策:
为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称短期战术决策。
2、按决策的作用范围:
战略决策、战术决策与业务决策。
(1)战略决策:
涉及组织长远发展和长远目标的决策,具有长远性和方向性。
(2)战术决策:
又称“管理决策”,是在组织内贯彻的决策,属于战略决策执行过程中的具体决策。
(3)业务决策:
又称“执行性决策”,是日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策,牵涉范围较窄,只对组织产生局部影响。
3、按决策的主体:
集体决策与个人决策。
·集体决策的优点:
①能更大范围地汇总信息;②能拟定更多的备选方案;③能得到更多的认同;④能更好的沟通;⑤能作出更好的决策等。
·集体决策的缺点:
花费较多的时间,产生“群体思维”以及责任不明等。
·个人决策优点:
职责明确;②权力集中,行动迅速有力;③费时少,降低决策的成本,在一定程度上提高了管理的效益。
·个人决策缺点:
①个人的学识经验才干精力和要处置的复杂问题构成明显的落差;②个人确立过分集中导致有效监督的失败;③个人性格的薄弱处可能在关键时刻无法弥补;④个人权重群体决策,一时间可能挫伤下属参与积极性,促使民主风气不易形成。
4、按决策的起点:
初始决策和追踪决策。
初始决策是零起点决策,是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
追踪决策是非零点决策。
5、按决策的重复程度:
程序化决策与非程序化决策。
(1)程序化决策:
涉及的是那些重复出现的,日常管理的“例行问题”。
(2)非程序化决策:
涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”。
6、按环境因素的可控程度:
确定型决策、不确定型决策、风险型决策。
(1)确定型决策:
是指在稳定(可控)条件下进行的决策。
在决策中,每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
(2)风险型决策:
也称“随机决策”。
在这种决策中,决策的结果有多种,决策者不知道会发生哪一种结果,但每种结果发生的概率已知。
(3)不确定型决策:
指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中,决策者不知道会出现多少种结果,即便知道,也不知道每种结果发生的概率如何。
(五)决策的特点。
1、目标性:
任何决策都包含着目标的确定。
2、可行性:
每个决策的方案都有一定的可行性。
3、选择性:
决策的关键是选择。
没有选择就没有决策。
4、满意性:
决策的原则是“满意”而不是“最优”。
5、过程性:
(1)组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合;
(2)在这一系列的决策中,每个决策本身就是一个过程。
6、动态性:
决策的动态性与过程有关。
(六)古典决策理论——又称“规范决策理论”
·是基于“经济人”的假设提出的,盛行与50年代以前。
·观点:
认为应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
·主要内容:
1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
2、决策者充分了解有关备选方案的情况.。
3、应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。
4、决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。
·古典决策理论的假设:
作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”,完全可以凭所获取信息作出最佳决策。
·局限性:
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用,不一定能指导实际的决策活动。
(七)行为决策理论。
·赫伯特·西蒙《管理行为》中提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
·发现:
影响决策者的不仅有经济因素,还有个人的行为表现:
态度、情感、经验等。
·主要内容:
1、人的理性介于完全理性和非完全理性之间,即人是有限理性的。
2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
3、由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况,而不能做到全部了解。
决策者的选择的理性是相对的。
4、在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。
5、决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案。
(八)回溯决策理论。
回溯决策理论(或隐含最爱理论)说明,决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程,说明了直觉在决策中的作用。
(九)决策的过程。
1、诊断问题,识别机会;2、识别目标;3、拟定备选方案;4、评估备选方案;
5、作出决定;6、选择实施战略;7、监督和评估。
(十)决策的影响因素。
1、环境。
(1)环境的特点影响着组织的活动选择。
(2)对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择。
2、过去决策。
一般情况下,决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变。
3、决策者对风险的态度。
人的理性是有限的。
决策者对风险的态度影响其对方案的选择。
4、伦理。
决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策。
5、组织文化。
组织文化影响成员对待变化的态度,进而影响一个组织对方案的选择和实施。
6、时间。
美国学者威廉把决策分为
(1)时间敏感型决策:
那些必须立刻迅速作出的决策;
(2)知识敏感型决策:
对时间要求不高,而对质量要求较高的决策。
(十一)决策的方法。
1、集体决策方法。
(1)头脑风暴法——比较常用的集体决策方法。
·方法:
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言
·创始人:
英国心理学家“奥斯本”
·四项原则:
①对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内
②建议越多越好,在此阶段,参与者不要考虑自己建议的质量,想到什么就应该所什么
③鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖越好
④可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力。
(时间1~2小时;参加者5~6人为宜。
)
(2)名义小组技术。
·方法:
召集一些有知识的人,把要解决的问题的关键内容告诉他们,并请他们独立思考,要求每个人把自己的备选方案和意见写下来,然后按顺序陈述意见,再对所有方案进行投票。
管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
(3)德尔菲技术——兰德公司提出的。
·步骤:
①设法取得有关专家的合作。
②把要解决的关键问题分别告诉专家们,请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计。
③在此基础上,管理者收集并综合反映专家们的意见,再把综合意见反馈给各位专家。
④让他们再次进行分析并发表意见。
如此反复多次,最终形成代表专家组意见的方案。
·运用该技术的关键:
①选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质。
②决定适当的专家人数,一般10~50人较好
③拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性。
2、有关活动方向的决策方法。
(1)经营单位组合分析法——美国波士顿公司提出(BCG矩阵)。
A、基本思想:
企业应该根据每个经营单位的市场情况确定其活动方向及其组合。
B、两个标准:
相对竞争地位和业务增长率。
C、四种划分:
横轴代表相对竞争地位,纵轴表示业务增长率。
金牛:
高市场占有率,低业务增长率;
明星:
高市场占有率,高业务增长率(渐转为“金牛”);
幼童:
低市场占有率,高业务增长率(转变为“明星”,或者放弃);
瘦狗:
低市场占有率,低业务增长率(清算)。
D、分析步骤:
①把企业分成不同的经营单位;
②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率;
③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模;
④绘制企业的经营单位组合图;
⑤根据每个经营单位在图中的位置,确定应选择的活动方向。
(2)政策指导矩阵
A、基本思想:
用特制的矩阵来指导决策,特别是确定经营方向。
B、两个标准:
市场前景和相对竞争能力。
3、有关活动方案的决策方法
(1)确定型决策方法:
在比较和选择活动方案时,如果未来情况只有一种并为管理者所知,则须采取确定型决策方法。
常用的:
①线性规划;②量本利分析法。
(2)风险型决策方法:
在比较和选择活动方案时,如果未来情况不止一种,但每种情况发生的概率,则须采用风险型决策方法。
常用:
策树法。
(3)非确定型决策方法:
在比较和选择活动方案时,如果不知道未来情况有多少种,或虽知道有多少种,但不知道每种情况发生的概率。
常用:
①小中取大法;②大中取大法;③最小最大后悔值法。
维萨市场Visa
万事达Mastercard
C1
C2
C3
S1
13
14
11
S2
9
15
18
S3①
24
21
15
S4②③
18
14
28
第四章管理的组织职能
二、组织结构的设计。
(一)组织结构的含义。
组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标,在工作中进行分工协作,通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构的本质是成员间的分工协作关系。
组织结构的内涵是人们的职、责、权关系,因此,组织结构又可称权责结构。
(二)组织结构的影响因素。
1、组织目标与任务;2、组织环境;3、组织的战略及其所处的发展阶段;4、生产条件与技术状况;5、组织规模;6、人员结构与素质。
(三)问题的提出。
组织设计的实质:
是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
1、个人活动与集体活动。
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
2、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态。
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态:
扁平结构形态、锥形结构形态。
·扁平结构:
指组织规模已定,管理幅度较大,管理层次较少的一种组织结构形态。
优点:
层次少,信息传递速度快,尽早发现信息反馈的问题,尽早解决,信息失真的可能性小。
缺点:
①主管不能对每位下属有充分的了解;②主管得到的信息太多,不利于及时利用。
·锥形结构:
指管理幅度较小,从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反。
企业成功地推动组织扁平化应该具备哪些条件?
1、集权与分权想结合2、企业实行团队管理3、建设学习型组织人员素质较高4、计算机网络技术能很好地支撑企业运作。
组织机构扁平化的原因
①在下属人员条件一定的情况下,领导的知识、技能、思想觉悟、组织能力、健康状况等水平越高,管理的幅度越宽。
反之相反
②线代通信技术运用
③管理者善于同下属成员一起制定出若干标准,放手让下属按已定的标准办事,重大问题自己解决
3、影响管理幅度的因素。
(1)主管和下属的工作能力。
(2)工作内容和性质:
①主管所处的管理层次;
②下属工作的相似性;
③计划的完善程度;
④非管理事务的多少。
(3)工作条件:
①助手的配备情况;②信息手段的配备情况;③工作地点的相近性。
(4)工作环境。
4、组织设计的任务。
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
组织设计要完成以下三个步骤的工作:
(1)职务设计与分析;
(2)部门划分;
(3)结构的形成。
二、组织结构的设计。
(一)组织设计的影响因素分析。
1、外部环境对企业组织设计的影响。
环境——“任务环境”和“一般环境”。
任务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。
如顾客、供应商、行业协会等。
一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响,但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、自然资源等。
不确定性是企业外部经营环境的主要特点,不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”。
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面:
1、对职务和部门设计的影响;
2、对各部门关系的影响;
3、对组织结构总体特征的影响。
2、经营战略对企业组织设计的影响
按企业对竞争的方式和态度分,其经营战略可分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。
(1)“保守型战略”的企业领导可能认为,企业面临的环境是较为稳定的,需求不再有大的增长变化。
在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。
具体表现如下
①实行以严格分工为特征的组织结构;
②高度的集权控制;
③规范化的规章和程序;
④以成本和效率为中心的严格的计划体制;
⑤生产专家和成本控制专家在管理中,特别是在高层管理中占重要地位;
⑥信息沟通以纵向为主。
(2)选择“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变,需求高速增长,市场变化很快,机遇和挑战并存。
在组织设计上应以保证企业的创新需要和部门间的协调为目标,因而,实行柔性结构便成为这类组织的基本特征:
①规范化较低的组织结构;
②分权的控制;
③计划较粗泛而灵活;
④高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配;
⑤信息的沟通以横向为主。
(3)“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡,所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。
3、技术及其变化对企业组织设计的影响。
(1)生产技术对企业组织的影响:
①经营成功的企业的组织结构,与其所属的技术类型有着相互对应的关系;
②成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构,而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。
(2)信息技术对企业组织的影响:
①使组织结构呈现扁平化趋势;
②对集权化和分权化可能带来双重影响;
③加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调;
④要求给下属以较大的工作自主权;
⑤提高专业人员比率。
4、企业发展阶段对企业组织设计的影响。
(1)创业阶段——组织结构不正规,协调只有在最低限度的要求。
(2)职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上。
(3)分权阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立,目的是在企业内部建立“小企业”,使后者按创业阶段的特点来管理。
(4)参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手,会影响组织中的统一命令。
(5)再集权阶段。
6、规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑:
(1)规范化;
(2)分权化;
(3)复杂性;
(4)专职管理人员的数量。
(二)组织结构设计的时机:
一是新建组织需进行组织结构设计;二是原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化;三是组织结构需进行局部的调整和完善。
(三)组织机构设计的目标任务:
组织设计结构是执行组织职能的基础工作。
建立组织结构;明确组织内部的相互关系;提供组织机构图和职务说明说。
(四)组织设计的原则。
1、因事设职和因人设职相结合的原则。
(1)组织设计往往不是全新的,进行再度调整时,要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”。
(2)组织中的工作最终是要靠人完成的,不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
(3)任何组织,首先是人的集合,而不是事和物的集合。
2、权责对等的原则(职权和职责对等)。
3、命令统一的原则。
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”,但是这种原则也经常会受到破坏。
第五章管理的领导职能
一
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