最新关于建立严密的行政管理体系的若干建议精品.docx

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最新关于建立严密的行政管理体系的若干建议精品

[机密文档]

研发本部

行政管理体系建设的若干建议

浪潮集团山东通用软件有限公司

管理过程改善部

一九九九年九月

目录

文档类别使用对象3

1．导言4

1.1目的4

1.2范围4

1.3术语定义4

1.4参考资料4

1.5版本更新记录4

2.行政管理现状5

2.1对建立严密的行政管理体系的期望5

2．2组织、岗位和项目管理5

2．3管理7

2．4目标管理上的差距9

3．拟推荐的一种行政管理的参考模式11

3．1行政管理组织的参考模式12

3．1．1组织应遵循的原则：

13

3．1．2角色13

3．1．3岗位14

4．拟推荐的一种可行的实施步骤16

4．1统一思想、转变观念16

4．2要重视目标驱动18

4．3要定岗定职19

4．4要建立沟通渠道—“数字神经系统”20

4．5要重视员工，尤其是中、高层人员的培训20

4．6要通过重担子发现人才21

4．7要营造群策群力的文化气氛21

4．8逐步改变单一的考核方法21

4．9要从基础做起22

文档类别使用对象

文档类别

本文档是浪潮集团山东通用软件有限公司管理过程改善部对研发本部行政管理体建设的若干建议。

使用对象

本文档为公司机密级文档，未经公司总经理的书面认可，不得提供给以下人员以外的人员阅读：

开发本部中的部门副经理以上的人员;

管理过程改善部人员;

公司总经理、副总经理。

1．导言

1.1目的

为公司高层经理、部门经理们如何在研发本部各部门建立严密的行政管理体系，提供一种参考模式。

1.2范围

本文档中共包含了以下内容：

1导言

2行政管理现状

3拟推荐的一种行政管理的参考模式

4拟推荐的一种可行的实施步骤

附录

1.3术语定义

1.4参考资料

[1]研发本部行政管理体系状况调查报告SEPG1999.9.

[2]财务产品与财务产品部的建设与发展财务产品部199?

.?

1.5版本更新记录

修改编号

修改确认日期

修改后版本

修改位置

修改方式

（AMD）

修改概述内容

修改请求号

000

1999.09.

V1.0

A

草稿

2.行政管理现状

2.1对建立严密的行政管理体系的期望

从调查的结果来看，大家的心态是不一的：

第一类：

抱有较大的的期望，认为“建立严密的行政管理体系很必要”，希望“尽快建立严密的行政管理体系”，“明确体系包含的内容”，这样“有利于工作目标的实现。

对管理考核、工作规范化、资源利用率都很有帮助；对公司及产品等的中长短期目标的制定与目标实现都是一个保障”，其中有个员工，在调查表中提出许多有益的建议，例如“建立并逐步健全公司和部门级的各项制度，最好能够量化，做到有章可循”，应提高“管理的透明性，建立内部监督的制度”，要以“促进开发，提高效率为原则”。

第二类，有期望，但有担忧“觉得公司在管理方式和具体操作上都存在许多问题”，不是一朝一夕可解决的，所以提出“应该逐步”“管理应适度”，不要搞的管理岗位设置太多，所以提出“精兵简政”“避免机构臃肿”。

第三类：

不抱太大希望，加上自身业务上压力重，这次实际填写调查表的只有21人，只占研发本部总人数的21%，个别部门只占7%。

2．2组织、岗位和项目管理

研发本部：

设总经理1人，本部下设9个二级部门（分产品部、事业部、项目部、技术部四类部门，但本部不设独立管理部门，仅刚设项目管理和配置管理两个岗位，本部共98人。

总经理并兼任成员15人的石化项目部负责人。

财务产品部：

设正、副部门经理3人，部门成员共27人。

正经理抓总，副经理按任务分工，下设5组1岗，每组2-8人。

商业事业部：

设部门经理1人，部门成员共8人。

酒店事业部：

现设产品经理1人、项目经理1人，部门成员共9人。

目前项目经理精力放在铁路酒店项目开发上；

产品经理抓服务、新版软件、老版软件维护、市场、实施。

全组9人，除一人做市场外，其它6人3个偏重开发；还有3人偏重实施、维护，有时也参加开发。

ERP事业部：

现设部门负责人1人、产品经理1人，部门成员共8人，另设项目负责人1人。

部门负责人负责项目实施，产品经理负责市场、签单、用户调查、外部合作。

MRP事业部：

现设部门经理1人，部门成员共5人。

下设2个组，其中一组任担3个项目。

部门经理主要抓计划、任务分配、资源调动、奖金分配、技术方案讨论（不求统一）。

PACS事业部：

设正、副部门经理各1人，部门成员共8个人，分成两组，实行分级管理，部门正经理只管两人。

一组4人，负责开发，由刘冬负责；一组3人，做渠道市场，由李晶兼任负责人。

石化项目部：

负责人由蔺国兼任，成员15人，其中从事开发、实施推广8人，写程序3人，技术服务4人。

15人中有经验者8-9人。

金融项目部：

设正、副部门经理各1人：

正经理主要负责行政、技术工程、用户关系、合同；副职还兼任项目经理。

SF技术部：

现设部门经理1人，部门成员共5个人。

综上所述，公司研发本部组织、管理岗位和任务管理的现状可例表如下：

任务或指标编号

任务或指标内容

研发本部

财务产品部

金融事业部

商业事业部

酒店事业部

ERP事业部

MRP事业部

PACS事业部

石化项目部

SF部

I1

部门成员人数

98

27

13

8

9

8

5

8

15

5

I2

现设部门经理或负责人

1

3

2

1

2

2

1

2

1

1

I3

现设项目组或业务组

9

4

2

2

2

2

1

I4

部门现有项目或任务

3

6

6

1

5

3

1

1

I5

部门管经理理宽度

9

4

3

4

14

3

I6

管理深度

3

2

2

1

1

2

2

2

1

1

I7

管理业务管理宽度

4

3

4

14

3

I8

成员从事业务宽度

3

4

5

9

3

9

4

4

3

I9

成员从事项目或任务宽度

4

4

9

但大家认为：

1）部门正、副经理之间在管理上尚无明确分工（财务产品部）

2）部门管理职责不清晰，很难定岗定职。

（金融事业部）

3）事业部人员流动性大，项目分散，不便监管，且部门管理力量薄弱，经理又兼做市场，往往无暇顾及管理，这是建立严密的行政管理体系的主要矛盾。

（金—乔梁）

4）岗位职责也不是太清晰

显然，从现有组织、岗位设置来看，百多人的研发本部仍保留通软创业阶段的组织特征。

研发本部处于弱管理状态，研发本部的整个组织系统的运作几乎全部基于二级部门（产品部、事业部和项目部）自身独立运作。

而这些部门经理都是从开发人员中提升的，在任职后，全没有按岗位培训，公司也没有为他们提供可遵循的行政管理方面的规范、制度，加上部门间也缺乏相互之间的交流。

所以，每个部门的运作模式差异甚大。

对有些小部门来说，如果这些部门承接的任务少的话，部门经理感到不需要多少管理，一共4、5个人，大家整天在一起，遇什么事大家说一说就行。

有的事业部，虽成员不多，但“流动性大，项目分散，不便监管，且部门管理力量薄弱，经理又做市场，往往无暇顾及管理”，有的事业部，人少项目多，部门经理长期在外，泡在某个项目的开发、实施、维护上，在管理上难以有精力顾及。

所以，这种事业部均处于被动管理，只有公司有事，或者成员有事，才管一管。

其中，在管理上比较好的有两类，一类人多，任务比较单一，部门经理团结，使管理者在管理过程中想了些点子，在组内自行建立了许多作业层的规范、规章和制度，例如财务产品部成员认为本部门在计划管理、规范化管理、制度化管理、部门交流、人员出勤、设备资源管理、成员协同方面均做的较好。

再有一类，领导强，虽成员也不少，任务也重，做千万以上的大项目，面也比较宽，成员虽忙，也很累，但大项目使他们有成就感，加上领导的权威性和有效的面对面直接管理。

虽然在规范化管理、计划管理方面有欠缺，但运行得还可以，当然，这种管理法无论对管理者还是被管理者都感到太累。

普遍认为，现在研发本部的管理机制仍然沿用了“作坊式”管理机制，存在许多问题，有许多抱怨，出现低水平重复开发、人才流失不足为怪。

一个研发本部的总经理，又是公司的副总经理，又是承担千万以上大项目的石化项目部的负责人，还未设副手，还亲自分管理石化项目的分包，还是盯石化新项目的高级售前人员。

这样，对研发本部的行政管理当然无暇投入多少精力了。

各二级部门期望的“公司应有一个战略目标”，“公司应明确哪些是方向”，哪些“产品先完善”，部门的“规范化和制度化建设”有谁来考虑，谁来制定呢？

2．3管理

现在，先来引入“研发本部行政管理体系状况调查报告”中的“各部门管理评估总分表”：

各部门管理评估总分表

部门

目标管理

规范化管理3

制度化管理

部门交流培训

部门内外关系

员工考评奖惩

环境管理

过程改善

其它管理

合计

序

财务产品部

8

8

5．55

6．2

8．28

7．67

8．17

6．66

7．86

66．39

1

ERP部

7．2

6

3．96

8

7．6

7

7．37

6．4

7

60．53

2

SF技术部

5．5

6．4

4．25

3．5

9．94

7．22

9

6．4

8

60．21

3

石化项目部

7．7

7．2

5

5．6

9．50

7．2

7．80

9．5

59．5

4

酒店事业部

7

4．5

4．2

5．5

8．6

5．7

6．7

6

8．25

56．45

5

金融项目部

7．34

6

3．4

4．66

8．20

6．24

7．37

6．0

6．33

55．54

6

PACS部

7．2

4

4．8

5

7．37

6．03

7．37

4

7

52．77

7

商业事业部

5．6

4

3

5

7．5

4．02

6．7

6

8．5

50．32

8

MRP事业部

4

4．8

2．84

5

7．5

6．03

8．04

8

46．21

9

首先需要说明的，以上各部门管理评估总分表的分析，只为了有点量化分析，但由于有的部门填表人过少或填表人评估偏高或偏低等原因，尽管在分析时，引进了评估系数，但仍会使评估分析表中的排序与实际有较大的偏离。

每个评估分析管理项的合计分10分，全部合计分90分。

那么，为什么总分列为前三名的会是财务产品部、ERP部和SF技术部呢？

对财务产品部列为第一，大家看来均为认可，因为财务产品部是研发本部的一个最大的部，全组27人，任命了三位正、副部门经理，部门大了，其工作产品又是公司的主导产品，客户量又那么大，客观上就需要管理，加上部门经理们在管理上也下了不少功夫，看了不少资料，学习了不少东西，遇到其它公司也总要问一问管理，特别是两个部门经理都是LC-SPISEPG的成员，这样不仅在产品开发、管理方面制定了一组规范、标准，而且在组织上、行政管理上也制定了被成员认同的规程、制度。

该部门针对财务产品的规范、标准已有10种，流程3种，模板3种，其它管理制度文档6种。

这类文档中，包括了财务产品与财务产品部的建设与发展，财务产品部的技术级别，产品管理考核办法、工作计划文档模板、工作总结文档模板和出差报告等。

还明确提出了在“财务产品与财务产品部的建设与发展”中明确对‘产品战略、宣传战略、部门建设、部门的当前组织及工作小组划分’作了论述。

在部门建设中对部门发展战略、主要工作指导思想也作了论述。

加上这个组掌握了适度扩展的原则，经过近几年的管理经验的积累，初步形成了一套比较完整的行政管理体系。

那么，对刚组建不久的ERP事业部、SF技术部怎么会居于第二、三位呢？

由管理评估总分表来看，对ERP组来讲，主要在目标管理、部门交流培训、部门内外关系、员工考评奖惩、环境管理、过程改善和其它管理的评估分值均较高；SF技术部的部门内外关系、环境管理、过程改善和其它管理的评估分值也不低。

其明显的原因，看来有三条：

其一：

这些部门均是新组，开发环境、涉及的业务领域、开发实施方法和工具都是新的，尤其是ERP涉及的用户群也是一些有实力的用户，所以，他们在员工的交流培训、部门内外关系、开发环境和注意过程改善要比其他组更多些。

其二：

这些部门在与SYMIX、IBM的合作过程，自然从中引入了国外公司的一整套软件系统框架、工程实施规范、软件开发方法、软件开发环境，同时，也会使这些部门更重视成员之间的交流协同。

其三：

由于通过对SF、SYMIX系统培训以及与这些公司员工的交往也会从中自觉、不自觉接受了这些公司的企业文化的理念。

使他们考虑问题视点也起了一定变化。

当然，也可能实际上与实际排序有较大的偏离。

但以上几个方面仍对我们有所启示。

2．4目标管理上的差距

目标管理是现代企业经营管理的一种管理思想和手段，它可引导、组织、激励企业的各职能部门和员工围绕着企业经营目标进行有序的管理的和业务活动，真正形成一种合力。

实际上，目标不仅是一切管理活动的出发点和归宿，而且也是确定有效的行政管理体系的依据，以便通过强有力的组织工作,保证各项活动都导向组织的目标，通过目标向心力来获得良好的管理绩效。

同时，为了保证以目标为中心开展管理活动，也要围绕目标来建立一个企业的规章制度和行为准则。

这些制度包括，目标决策制度、目标审计制度、目标责任制度、目标保障制度、目标检查制度、目标考评制度和目标奖惩制度。

可是对于一个高科技企业来说，还必须营造一种能充分发挥员工主动、创新和协同精神的企业文化和工作环境。

那么，我们各部门对部门目标是如何考虑的呢？

财务产品部部门目标

1、产品战略

1）产品发展方向

.面向行业的中小财务及企业管理软件产品

.保持产品在大型数据库市场上的优势

.管理软件产品的发展是无止境的，将以螺旋模式、较高的加速度向前滚动发展

.以卓越的产品引导客户，以客户需求、信息技术、管理思想丰富产品

2）产品市场特性

.适应大型数据库产品特有的销售模式

.适合于渠道分销的产品

.台式数据库产品采用迂回战术，以大型数据库产品的销售带动台式数据库产品的销售

3）产品技术特性

.基于业务流程的、采用面向对象方法的分析与设计

.支持目前流行的有发展潜力的多种数据库

.支持分布式对象技术，向Internet/Intranet领域渗透

.界面逻辑与事物逻辑合理分离

.具有较强的信息技术迁移能力

4）服务特性

.适合于以建立区域支持中心为计划的服务体系

.适应大型数据库产品的技术支持模式

2、宣传战略

3、部门建设

1）部门发展战略

共同将财务产品部构建成为一个所有人都能发挥其创造性工作能力的积极向上的环境。

采取十二字方针来建设和发展财务产品部。

这十二字方针是“发展两头，厚积中间，相对稳定”。

所谓“发展两头”，一头是指产品的策划与设计，另一头是指产品的说明与包装。

“发展两头”，就是要把这两头都抓起来，要坚持下去，要发展好。

所谓“厚积中间”是指要建立起雄厚的财务、管理与信息技术队伍。

这三者是连续的统一的：

策划出产品，不要存在实现上的障碍；产品开发出来了，不要因为说明或包装不好，宣传不好而卖不出去。

财务产品部成立的主要目的是加强对大众市场的支持力度，协调好产品与项目的关系。

由财务产品部协调公司现有的财务及企业管理软件产品之间的关系，统一基本帐务部分与进销存、各行业成本、较小行业外围模块、证券系统、商业MIS、酒店MIS的之间的接口。

形成统一的国强财务及企业管理软件产品体系，便于向其他行业渗透扩展。

并逐步形成面向行业的产品设计、开发及推向市场的综合能力。

2）部门主要工作指导思想

座右铭：

产品体现人品，人品决定产品。

工作宗旨：

所有的工作都是实实在在的。

工作方法：

运用面向对象的方法来提出问题、分析问题、解决问题。

工作方式：

PWP方式。

（PlansBetter,WorksBetter,PlaysBetter.）

3）部门组织结构

4）部门流程建设

5）部门岗位职能建设

6）管理制度建设

（1）开发环境管理建设

（2）评价考核体系建设

人员要求：

一专多能的复合型人才。

人员考核:

技术能力，合作能力，分析能力。

金融事业部部门目标：

1、组织目标：

在组织上建成能力强、反应敏捷的可为券商提供好产品的30~50人的事业部。

2、市场目标；用户将来从证券、信托扩展到银行、保险领域。

3、产品目标：

在现有产品基础上，重新设计开发基于国强财务V6。

*版新版金融模块。

MRP部门目标

面向机电类工业企业如MRPII中的在原由软件基础上，吸收SYMIX一些特性；进销存，计划、车间和成本核算。

酒店事业部部门目标

市场：

市场前景还是好的。

99年计划100万，2000年计划作到200万。

PACS事业部部门目标

产品：

想法要做大一点，现在只是影象，要扩展成放射管理信息系统，投入4~6人，计划在明年上半年推出，再扩大些，计划与金卫联合开发医院电子病历管理系统。

显见，从各部门对目标管理认识不一的。

其中财务产品部早已把部门目标给予文档化了，而且涉及产品、组织制度、评价考核诸多方面；金融事业部也勾画出了对组织、市场、产品目标的思考；对其它所列举的部门大都只是一种想法。

另外，由于各个部门不是基于公司整个经营管理目标提出的，所以，相互之间没有合力点。

尽管，财务产品部考虑得比较全，而且提出一些很好目标项，但仅从一个部门出发，也难以把目标具体化和量化。

3．拟推荐的一种行政管理的参考模式

对于一个企业来说，行政管理是企业管理的基础和保障，从广义来讲，行政管理是指一个企业的内部管理，当然管理的核心归根到底是对人的管理，所以，研发本部的行政管理也应首先面向人员的管理，其根本目的是为研发部门营造能激发员工的能力，并构筑能发挥研发部门最大绩效的环境，最终使通软获得长期的、持续的企业成效。

通软与其它许多高新科技公司一样，经过5年拼搏，正在从创业阶段，进入集合阶段。

在创业创段，企业领导人主要精力是放在抓软件产品、项目和寻找用户、市场，公司主要经营目标是“求生存”。

当时，公司的创业者实际上一直奉行技术导向，把全部精力放在项目、产品上，很少顾及管理。

公司没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，员工之间交流多采用非正式对面的方式，交流极为频繁。

对企业内部活动的控制，几乎全落在创业者极少几个人身上，员工的酬报也没有固定程式。

自1995年以来，企业规模每年以30—50人速度迅速扩张，这种企业的规模扩张，至今已发展到近400来人，这就要求处于公司领导层的创业者将主要精力迅速转向管理，否则势必会出现企业的领导危机，制约企业的发展。

因为，如果管理不力，规模大后，事事均都要靠创业者直接监督，必然会导至失控，进而引发领导危机。

所以，公司在1999年度工作计划中将管理列为重中之重是适时的。

使通软尽快地进入通软生命周期的第二阶段——集合阶段。

3．1行政管理组织的参考模式

由于通软正处于生命周期的第二阶段—集合阶段。

但是，经过近大半年的努力，进展甚少，对于近120来人的研发本部，如何重组的确有许多难处。

所以，一下也难以提出立即可行的一揽子方案，一方面又要保留现有的建制，又要便于对各个部门考评，同时，也不要使现在的付出由于部门重组而付之东流。

为此，在这里首先一种行政管理的参考模式，只有大家对这种模式认同了，再参照第四章拟推荐的一种可行的实施步骤来制定具体的实施方案为好。

一种行政管理组织的参考模式见图3-1

G行政组

T1

T2Gm

T3

Tn

G2

项目组1项目组2项目组lG1

I项目组

I1I2Il

T

技术组

G——行政组织，主要实现对本组织的成员管理，行政组织目标是激发成员的劳动积极性、创新精神，和团队精神协同推进企业的短、中、长期的总目标的实现。

行政组织一般按部门建制；

I——项目组织，主要是面向项目或工程形成的组织，它一般随项目完成而告终。

项目组织目标是按合同或公司任务书,按期、按质实现它们所规定的用户或公司的项目需求。

T——技术组织，主要是面向技术或业务或过程形成的组织，这种组织主要按技术或业务或过程分工原则组成的，它也是组织技术学习、交流的基础。

技术组织的目标就是确保相应的技术或业务或过程活动目标的实现。

技术组织是一类跨部门组织。

3．1．1组织应遵循的原则：

目标统一性原则

分工原则

控制幅度原则

统一命令原则

责任和权限原则

集权与分权原则

精干高效原则

稳定性与适应性结合原则

均衡性原则

其中，管理宽度是指一个主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数，一般地说，管理宽度为6—7人为好。

3．1．2角色

在这里，一个角色是指一项已定义的职责。

要推行岗位责任制，就要确定每个员工工作岗位并规定其权限和责任。

有了明确的岗位职责，才能为评价员工工作业绩提供依据。

表3-1中给出了研发本部的基本角色。

表3-1研发本部的基本角色表

行政组织

项目组织

技术组织

角色类型

角色名称

角色类型

角色名称

角色类型

角色名称

M

本部行政主管

EM

合同管理

TM

技术主管

M

本部行政管理

PM

产品管理

M

部门行政主管

PM

项目管理

TA

数据库技术支持

M

部门行政管理

EA

技术文秘

TA

网络支持

M

科部行政主管

TA

领域支持

M

科行政管理

E

系统分析

TA

系统支持

M

组行政管理

E

系统设计

TA

M

督察

E

实现设计实现

TA

技术跟踪

PM

合同主管

E

产品包装

TA

技术保障

PM

项目主管

QE

测试

PM

产品主管

EM

配置管理

QM

质量保证主管

QEM

质量保证

TPM

系统分析主管

tM

配置管理

EA

现场实施

TPM

设计主管

tM

计统管理

UA

售前服务

TPM

实现主管

QM

标准化管理

EA

售后服务

TPM

测试主管

AM

资料管理

UA

市场支持

TPM

维护主管

AM

市场分析

PA

产品支持

TPM

质量过程主管

AM

信息管理

EA

系统支持

TPM

配置主管

tM

资源保障

UA

用户培训

AM

安保管理

UA、EA

技术支持

PM

实现主管

PM

资源获取

EA

维护

PM

培训主管

UM

市场营销