人力资源绩效考核方法研究论文.docx
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人力资源绩效考核方法研究论文
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****学院
毕业论文
题目:
中小企业人力资源绩效考核
方法研究
所在系:
计算机科学系
专业:
信息管理与信息系统
学号:
10200104
作者姓名:
***
指导教师:
**
2014年5月6日
中小企业人力资源绩效考核方法研究
计算机科学系信息管理与信息系统专业
学号:
10200104姓名:
***指导老师:
**
摘要随着经济的迅速发展和社会的不断进步,在沉重的市场竞争压力下,国内中小企业想要脱颖而出就必须走一条正确合理的企业管理道路。
而企业竞争归根结底是人才的竞争,管理者和学者们普遍认为可以利用人力资源的理论来获得竞争的优势,而绩效考核就是人力资源管理中的核心部分。
目前我国许多企业虽然都有一套完整的绩效考核机制,但不难发现其考核过程中存在着很多问题。
论文通过对中小企业绩效考核方法的多方面进行研究,分析了我国中小企业绩效考核的现状,并对其绩效考核的优点和存在的问题进行了研究,然后结合实际提出了一些适合我国企业解决绩效考核机制不足的方法和对策。
关键字人力资源;绩效考核;绩效考核体系
目录
1引言1
1.1选题背景1
1.2研究目的及意义1
1.3现状分析1
1.3.1国外研究动态1
1.3.2国内研究动态2
2绩效考核和绩效管理概论3
2.1绩效考核的内涵3
2.2绩效考核的必要性3
2.3绩效考核的作用3
3中小企业人力资源管理绩效考核机制的现状及问题分析6
3.1中小企业现行的人力资源绩效考核机制的优点6
3.2中小企业现行的人力资源绩效考核机制的不足6
3.2.1绩效考核的标准不够明确6
3.2.2没有重视工作分析6
3.2.3考核信息面比较窄7
3.2.4考核者的主观心理误差比较大7
3.2.5考核过程缺少绩效沟通,没有合理利用考核结果7
3.3现行的绩效考核弊端的原因分析8
3.3.1企业管理者绩效考核认识不够全面8
3.3.2企业未充分认识工作分析的重要性8
3.3.3考核者没有全面掌握考核信息8
3.3.4绩效实施中存在的态度问题9
3.3.5企业不重视绩效沟通和绩效考核结果的反馈9
4解决绩效考核过程存在的问题的方法10
4.1对各项工作进行分析,制定清晰具体的考核标准10
4.2采取符合战略目标的有针对性的考核目标并注重考核的过程10
4.3加强绩效沟通和考核信息的反馈11
4.4提高考核者的素质11
4.5合理利用绩效考核的结果12
5结语13
致谢14
参考文献:
15
1引言
1.1选题背景
在经济全球化的今天,传统的商业竞争由资本、技术、科学管理之间的竞争逐渐转变为经营理念和商业创意间的竞争,企业的竞争优势与提出这些理念和创意的“人”联系得越来越密切。
因此,人力资源管理和开发逐渐成为现代企业管理的核心工作环节,企业各层管理人员对人力资源管理也越来越重视。
而绩效考核是人力资源管理中的基础性工作。
有效的绩效考评能帮助企业达成目标,创造高绩效,并为企业的成长发展提供持续动力和源泉。
正确的员工绩效考核方法不但能减少考核时出现的误解和混乱,还能减少考核的时间,降低考核体系的难度,从而极大地提高员工绩效考核的准确性和有效性。
因此建立合理有效的绩效考核体系日益受到企业的关注。
我国的人力资源管理绩效考核理论和实践发展比较晚,因此许多企业在绩效考核方面都存在着一定的问题。
例如:
考核标准不够清晰,考核指标难以量化,考核结果不够科学准确;考核过程如同走过场,没有引起员工的注意和重视,导致考核效果不佳。
论文针对我国中小企业绩效考核体系中存在的问题进行分析研究,提出一些适合我国企业绩效考核机制的行之有效的对策和措施。
1.2研究目的及意义
目前我国大多数企业虽然都有一整套完整的绩效考核机制,但是却不难发现其绩效考核标准不够清晰,以相对欠缺的或不相关的标准来对被考核者进行考核,这样容易导致不全面客观的判断。
不够清晰的绩效考核标准是难以使被考核者对考核的结果感到信服的。
论文通过对绩效考核的多方面进行研究,最终提出对企业绩效考核的建议和意见。
研究企业的绩效考核方法对促进我国经济发展,对推进社会主义文化强国的建设具有极其重要的理论和实践意义。
1.3现状分析
1.3.1国外研究动态
绩效考核方法是人力资源管理中极其棘手的问题之一。
美国学者Coacio曾把绩效考核称为人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”[1]。
l985年,Balkin&Gomez-mejia研究提出,绩效考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用,面对其他一些负面行为会起到抑制作用。
据GartnerGroup调查表明:
《世界财富》前1000家大企业中,70%的公司在使用平衡记分卡法;BainCompany的调查也指出,欧洲40%的企业、北美55%的企业使用平衡计分卡法[2]。
上个世纪60年代起欧美等发达国家就开始对企业经营绩效进行考核与评价。
鲍尔索克斯(2002)认为企业绩效一般是从外部和内部两个方面来衡量,外部绩效通常从客户感觉和最佳实施基准两个方面来评价,内部绩效主要包括客户服务、成本、资产衡量、生产率指标和质量五个指标。
随着网络信息的不断发展,电子信息系统及创新日益成为企业发展的必备,这些问题应被考虑。
1.3.2国内研究动态
由于我国在1970年末才进行市场体制改革,市场体系建立比较晚,因此导致了我国的人力资源管理绩效考核理论和实践发展比较晚。
我国一共经历了三代绩效管理,它们都没有将企业战略与绩效企业管理有效联系起来,目前我国已处于第四代绩效管理——战略绩效管理的萌芽期,一些比较超前的企业已开始了对战略绩效管理的探索,使绩效管理与企业战略有效的联系起来,从而推动企业战略的实施。
第一代绩效管理:
人事考核。
1997年之前,我国很多企业都是实行人事考核。
人事考核的内容主要分为三个方面:
对员工工作能力的考核、对工作业绩的考核和对工作态度考核。
在人事考核中,工作业绩并不是考核的主要方面,考核主要是以人为中心,强调对人的特征或者品格的评估。
现在除了部分国有企业和偏远落后的地区还在使用人事考核之外,很少有企业单独采用这种绩效考核模式。
第二代绩效管理:
绩效考核[3]。
1998年后,我国经济与国际进一步接轨,全球企业竞争的压力加大,我国企业逐渐走出了人事考核,进入了绩效考核阶段。
绩效考核不再以人为中心,而是以工作为中心,绩效考核强调的是对工作任务和工作事项的考核,而对人的能力、品德、态度的考核不再是首要的地位。
绩效考核较偏向于事后奖惩,忽视进行绩效沟通和改进,几年的实践与总结后,绩效考核的弊端也日益突显出来[4]。
第三代绩效管理:
绩效管理。
2002年后,经过几年的绩效考核实践和实践,我国许多企业认识到了绩效考核的弊端。
通过借鉴一些国外发达国家的绩效理论,我国部分企业引入了绩效管理体系,逐步从绩效考核的阶段进入到绩效管理阶段[5]。
绩效管理的重点不再是工作任务,而是工作目标,是基于工作职责提炼出的关键绩效指标(KPI)。
绩效管理是把绩效目标作为中心的循环体系,强调目标的引导作用以及绩效辅导、沟通和反馈,强调绩效的改进。
现在,越来越多的企业正加入到建设绩效管理体系的队伍。
2绩效考核和绩效管理概论
2.1绩效考核的内涵
绩效考核是指企业用特定的标准和指标在既定的战略目标下,对职工的工作行为及其取得的工作业绩来进行评估,并利用评估的结果对员工之后的工作业绩和工作行为产生正面引导作用的过程和方法。
绩效考核是一项系统工程,具有监控功能[6]。
它是以目标为导向,将企业制定的战略目标层层分解,通过对职工的工作表现及工作业绩进行考核、分析,改善职工在组织工作中的行为,充分发挥职工的积极性和潜能,更好地实现企业的目标的程序和方法。
绩效考核是一个有准备、有计划、有沟通、有指导的循环过程,既重视结果,也重视行为。
2.2绩效考核的必要性
绩效考核首先是以一种绩效控制的手段,它也是对员工业绩的评定与认可,因此它具有激励功能,使员工体验到被认同和自豪感,从而增强其工作满意感。
另一方面,绩效考核也是执行惩戒的一句之一,而惩戒又是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施[7]。
绩效考核对工作人员的培训与发展具有重要意义,一方面,绩效考核能发现职工的优缺点,对他们的优点应保护、发扬,对其缺点实施相应的辅导和培训。
对于员工培训工作,绩效考核不仅能发现和找出培训的必要,并据此制定出措施和计划,还能检查出培训计划与措施的效果。
在考核过程中,员工的工作表现通过上级的考察与评定,可通过面谈或者其他渠道,将考核结果反馈给被考核人员,并听取员工的反映、说明及申诉。
这样便能很好地促进上下级间的沟通,了解彼此对对方的期望的作用。
绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门,可作为指定有关决策时的参考依据。
2.3绩效考核的作用
绩效考核是企业管理人员和员工之间的一种管理沟通活动,它为企业管理人员和工作人员提供了一个使大家能坐下来对下属人员或者自身的工作进行审查的机会。
它能帮助员工和组织及时发现工作当中所存在的问题,修正不符合实际的业务目标,更正工作执行过程中的方向性偏差,管理人员更能通过阶段性的绩效考核,找出低效率的工作行为,从而不断地督促下属人员和对其进行辅导与支持。
总的来说,绩效管理的主要作用有:
(1)绩效考核决定去留
企业在选择员工时都采用德才兼备的原则,在用人时则因事用人,用人所长,容人之短。
而企业要判断一个人的德才状况、优点缺点、长处短处和情感态度从而分析和选择适合他们的岗位,这个过程就必须由绩效考核来实现。
绩效考核能够全面的评价工作人员的思想觉悟、政治素质、业务能力、知识素养、行事作风、工作态度以及适应能力等方面,同时会在这个基础上对员工各个方面的能力和专长进行评价[8]。
事实上,每个员工都会存在差异,我们要了解员工能否适应和适合现有的岗位,能否在新的岗位上给企业创造出新的财富价值,以及在工作实践过程中是否具备胜任新的工作所需要的素质和能力,这些都需要通过工作实践和绩效考核来查验。
通俗的说,绩效考核就是一种认识人的方式,而这也正是企业用人的前提,是企业聘用员工的依据,更是企业决定人员调动和职务升降的重要依据。
(2)绩效考核有助于薪酬分配
我国个人收入分配形式主要是按劳分配,企业也是按此原则执行酬劳分配的。
所以,合理准确地评价工作人员的劳动质量和劳动数量是实施按劳分配的基础。
目前很多企业都采用岗位浮动工资制度,职工的工资报酬中,一部分是浮动工资,这一部分工资与员工的年度绩效总和和岗位直接相关;如若经过年度绩效考核发现员工不合格,企业就会相应的降低其工资。
由此看来,企业开展绩效考核才能其工资制度公平执行,没有以绩效考核为根据的工资制度,就无法真正地实现按劳分配,更不能体现出社会公平,职工的积极性和工作热情也难以发挥出来[9]。
(3)绩效考核实现对员工的激励
奖励和惩罚是激励机制的主要内容。
绩效考核实施过程中把薪酬和绩效结合起来能对企业从配置人才资源、推动人才的开发、调动人才市场各方面起很大的促进作用,因此能达到激励员工的效果。
实施绩效考核时,应根据工作成绩的好坏、大小,有赏有罚,有升有降,并且这种赏罚、升降不但要和精神激励联系起来,还必须通过工资和奖金等方式与员工的物质利益联系起来,这样,才能正在实现绩效考核的目的。
(4)绩效考核帮助企业实现战略目标
一方面,绩效考核能够帮助企业真实地反映每一个员工的绩效结果,从而确定企业整体的绩效水平。
同时有助于管理者判断每个组织和员工的绩效结果并找到提升绩效的办法和途径;另一方面,绩效考核明确的目标和标准事实上是企业对每一位员工的工作行为及其结果的要求和期望,进而成为塑造员工行为的手段和工具[10]。
3中小企业人力资源管理绩效考核机制的现状及问题分析
3.1中小企业现行的人力资源绩效考核机制的优点
现行的绩效考核机制作为提高员工绩效的一种手段,主要优点表现在以下几个方面:
(1)能促进公司内部人员之间的互动,增强人际交流。
每种考核方式的制定和考核的过程都需要公司领导人员、管理人员和员工的交流。
(2)对员工起到了一定的激励作用,对提高公司绩效有促进作用。
绩效考核的首要目标就是提高企业绩效。
绩效考核使员工意识到自己的优点和缺点,绩效高的员工继续保持并不断地完善自己,绩效不好的则向他人学习积极进取,提高绩效。
(3)绩效考核普遍是一年一次。
一定程度上有利于对一个绩效周期进行总结。
就如同学生时代每学期要进行期末考试一样。
每个年度之后对员工、企业管理者和公司执行的政策及公司的业绩进行评估总结,从中发现问题、分析原因,从而制定新阶段的新目标,不断地完善公司经营发展的近期和远期目标,优化资源配置,进行战略调整,同时制定新的奖励政策,激励员工积极进取。
这样有助于实现企业的战略目标[11]。
3.2中小企业现行的人力资源绩效考核机制的不足
通过对我国的中小企业进行调查和分析,发现我国现阶段中小企业绩效考核不足主要集中在以下几个方面:
3.2.1绩效考核的标准不够明确
选择和确定绩效考核标准是绩效考核中一个重要的课题,同时也是比较难以解决的问题。
在我国绝大多数中小企业中,绩效考核普遍存在考核标准不明确的现象,大多表现为:
标准欠缺、操作性差、标准与工作相关性不强、有些考核标准不符员工的工作任务、指标体系不统一等,这就直接影响了绩效考核的真实性和最终目的[12]。
3.2.2没有重视工作分析
在考核过程中,基本流程只是由企业领导制定考核指标,然后传达给员工,以此作为考核的依据。
其中完全没有员工的参与,没有与员工进行沟通,更谈不上对绩效考核计划的改进[13]。
因此可以想像在这种思想下进行的绩效考核,不仅对中小企业的战略目标起不到应有的作用,而且建立在企业领导独断的管理行为下,缺乏员工的参与感,易使员工对绩效考核产生逆反心理,甚至是对抗心理。
不能激励员工参与工作的积极性,与企业对知识型、高层次、高素质员工的迫切需求是不适宜的,绩效考核自然达不到应有的目的。
3.2.3考核信息面比较窄
绩效考核的信息应该是全方面的[14]。
但大多数企业侧重于对单个职能部门的考核,割裂了各个职能部门之间的联系,忽视了“局部离不开整体”这一基本关系,这样无助于企业创造更大的价值;考核侧重于对事件的事后考核,不能对企业价值体系的业务流程进行实时的分析评价和风险控制;企业考核时注重于对企业的内部考核,而不重视和外部利益相关者的关系。
企业要实现战略目标,不仅要注重企业内部的提高,而且还应发展和外部利益相关者的关系。
因此,进行绩效考核,不仅应该重视企业的内部考核,而且也应重视和外部利益相关者的关系。
3.2.4考核者的主观心理误差比较大
正确地选择合适的考核者是每家中小企业都将面对的重要问题。
虽然有时候考核者已经意识到考核时存在个人主观因素,也尽量克服主观心理误差,但人都有主观能动性,而且受种种客观原因的影响,也会出现主观心理误差[15]。
如果考核者在进行考核前就先入为主或以以往的考核经验来进行考核,那么考核必将造成个人主观意向,因此如何选择合适的考核者,选择的考核者是否具有良好的心理素质也非常重要。
3.2.5考核过程缺少绩效沟通,没有合理利用考核结果
很多中小企业的绩效考核未能取得成功,其最常见的障碍是没有很好地与员工进行沟通,因而获取不到真实的信息反馈,对考核结果的合理利用也尤为重要,虽然很多中小企业对绩效考核体系的实施能否成功的关键点:
与员工进行沟通的重要性、对考核结果的运用的合理性有一定认识。
但实际上没有与员工进行良好的沟通交流是每个企业几乎都存在的老毛病,存在应付式沟通、简单沟通、随意沟通、沟通技巧不够等问题,从而引起其对绩效考核的反感,大大地影响了绩效考核目标的实现。
3.3现行的绩效考核弊端的原因分析
我国很多企业原有的绩效考核机制之所以会出现以上问题,深层次原因是企业的总经理并没有真正深入地了解绩效考核的作用及其实施程序,同时因为受到一些小作坊式陈旧的管理思想的束缚,导致某些考绩流程在公司运行中难以得到切实地贯彻和执行,从而造成了诸多问题的出现。
3.3.1企业管理者绩效考核认识不够全面
绩效考核标准的内容存在很大难以量化的因素,例如工作态度、工作能力、事业心、协作关系等等,这使得考核过程的主观随意性增大。
很多企业在绩效考核体系实施前也并没对这些管理人员进行绩效考核培训,很多管理人员并没有真正地搞懂绩效考核的意义和目的。
他们认为绩效考核只是人力资源部的工作,他们只是被动地配合,甚至还有的认为绩效考核工作影响、干扰了本部门的工作,把绩效考核当成了一种负担。
企业没有由人力资源部对公司的各级管理层进行一定培训或请咨询公司或管理专家来讲课,没有让管理者领悟绩效考核的作用,知道怎样利用绩效考核来管理公司员工。
3.3.2企业未充分认识工作分析的重要性
我国目前的中小企业,在进行绩效考核时,很多时候只是为了考核而考核,单纯地将绩效考核作为一次性的管理行为[16]。
没有认识到绩效考核体系是一个系统工程,其中涉及到很多环节,需要我们对其进行“整体规划”而后“分步实施,他们只是对工作人员进行绩效打分,却忽略了在进行绩效考核之前应做的准备工作—进行工作分析。
工作分析是绩效考核的基础,是企业进行绩效考核的第一步,作用是不言而喻的。
目前,很多中小企业在进行绩效考核时,盲目地追求“大干”、“快干”,没有充分认识和重视工作分析这一基础管理工作就着手建设绩效考核体系,不进行全面的工作分析、结合企业的实际现状,最终只能导致绩效考核失败。
3.3.3考核者没有全面掌握考核信息
很多考核者对员工进行考核时信息不够全面的情况下就轻易做出了考核结果,没有从整体的角度出发进行考核,这样常常导致考核结果失真,同时也得不到真正准确的考核信息。
企业对于一个员工的考核常常是由他的直接上级来进行考核,而不是综合上级、同事、下级甚至顾客的评价。
由于信息掌握不全常常出现以下问题:
(一)晕轮效应:
因对员工的某一特质强烈、清晰的感知,从而掩盖了他其它方面的品质。
(二)趋中倾向:
员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中,评价结果无好坏的差异。
(三)过宽或过严倾向:
过于严厉或过于宽大地评定员工的倾向。
(四)年资或职位倾向。
企业主管倾向于给予服务年资较久、担任的职务较高的被考核者较高的分数。
(五)盲点效应。
主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。
(六)刻板印象。
个人对他人的看法,往往受到他人所属群体的影响。
(七)首因效应。
据第一印象去判断一个人。
(八)近因效应。
最近的或最终的印象往往是最强烈的,可以冲淡之前产生的各种因素。
3.3.4绩效实施中存在的态度问题
公司最初权力比较集中,工作任务向下级层层分派,管理人员习惯于事必躬亲,员工只是被动地接受任务,对于工作方法和工作内容很少有提出自己建议的机会。
公司老板长期以来形成了一种家长式的管理方式,许多员工也习惯了按照上级的指示开展工作,觉得“多一事不如少一事”,对自己的工作目标和考评结果即使有看法也不愿意说出来。
在此种企业文化背景下,虽然企业在设计绩效考核机制时同时设计了员工的申诉和建议渠道,但是公司的很多管理人员从思想上并没有重视听取员工的意见和建议,在实施绩效考核体系时,从确定绩效目标到选择绩效考核指标,都没有充分地考虑基层员工的参与,没有有效地调动员工的积极性,而绩效目标和绩效指标的确定也还是以从上到下地分配和指定分主,也缺乏员工的参与。
这是由于公司管理人员在绩效考核机制的实施过程中,没有把对待员工的心态调整好。
因此员工也不愿意积极地参与,对公司相关制度的实施也产生了抗拒心理,因而公司的绩效考核就难以取得预期的效果。
3.3.5企业不重视绩效沟通和绩效考核结果的反馈
公司管理人员缺少绩效沟通的培训,经常只是直接硬性地将工作任务分配给员工,因此公司里的绩效沟通大多只是一种形式,并未起到实质性的作用。
绩效评价后的绩效反馈可以改善和提高员工和组织的绩效最终目标,也体现出绩效考核中“以人为本”的理念[17]。
公司将绩效考核后的绩效面谈作为一种正式的绩效沟通,但在实际执行过程中,绩效反馈和绩效面谈并没有得到足够多的重视,只不过是流于形式,公司员工不能通过绩效面谈意识到自己的取得的进步和存在的问题,也就不能对自己的行为进行修正,更不能逐步地提高工作绩效。
公司管理人员在考核之后只是将考核的结果通知给员工并没有真正向员工清楚阐述所得结果的依据,与员工对绩效期内的工作情况进行分析,讨论绩效评价的结果,寻找存在的问题并提出解决的方案。
甚至有的管理人员和员工都不愿意就考核的结果进行反馈沟通,因此员工难以真正了解自己在工作上存在的问题,更无从使自身的工作能力与绩效得到提高,因而绩效考核就失去了其真正的作用。
4解决绩效考核过程存在的问题的方案
4.1对各项工作进行分析,制定清晰具体的考核标准
在适当的方法和制度下,绩效考核本身的运用价值才能发挥得淋漓尽致。
因此,企业管理人员应提前进行工作分析(JobAnalysis),熟悉工作内容(JobContent),并通过适当的考核评估方法和形式(例如管理人员记录员工在工作上特别的表现和事例,适当的做周记或者日记;定期和员工商讨论其表现等),赋予管理人员一定程度上的奖惩权力[18]。
很多企业,尤其是高科技型企业员工的工作一直是我们绩效考核工作的难点,因为他们的工作更具有创造性、复杂性,考核实施过程中对其考核指标的把握有一定的难度。
但他们同样需要得到科学、合理、公正的评价和认可,否则难以维持和提高他们的工作积极性,同时也不能形成优胜劣汰的竞争环境。
确立员工考核标准的必要环节包括进行有效的工作分析,确认每位员工的绩效考核指标,因此企业需通过用访谈或调查问卷等方式加强与各主管人员与员工之间的沟通和理解,在公司里为每个员工应做出工作职位说明书,使员工对自己的工作流程和职责有清晰明确的认识,也让员工有好的心理状态接受考核。
对不同的职位,不同的岗位要求和不同的工作职位说明书,绩效考核的指标也应不同。
在把握考核指标时应贵精不贵多,五个左右便可;贵明确不应模糊;贵敏感不宜迟钝;贵关键不应空泛,需抓住关键绩效指标。
4.2采取符合战略目标的有针对性的考核目标并注重考核的过程
绩效考核真正的目的是帮助员工改进绩效,从而达到企业的战略经营目标。
要改进绩效就得明确企业考核的目标,制定企业的考核目标实际是企业战略经营目标具体化的表现。
各部门绩效目标须围绕企业的战略目标制定,各部门制定绩效目标时必须有全局的观念,必须全面考虑企业的整体利益,同时加强与其他部门的联系和协作,积极为其他部门的工作提供帮助与支持。
因此,要做好考核工作首先必须明确企业近期的战略、员工的工作职责分别是什么。
还要依据企业文化,看企业在工作态度上鼓励什么,反对什么。
将战略目标自上而下地分解,形成公司、部门及员工的考核目标。
从而保证了建立的考核体系与组织目标的一致性[19]。
绩效考核还必须以实现企业战略目标和提高员工工作能力为最终目的,不仅要重视考核结果,更要重视考核的过程。
在选取考核指标时,不仅要考核短期的财务数据还要对人和事进行考核。
绩效考核应根据员工不同的工作岗位,将考核指标定为工作业绩、工作态度、工作能力等几类。
企业确定考核指标时不应只专注于员工做了什么,更应考虑员工是怎么做的,如果企业过于看重结果忽视行为过程,容易引起“短视”,甚至有可能出现员工为达目的不择手段,所以绩效考核指标体系应是目标导和职能导向的结合,在一定程度上还可以加入定量的指标对员工的业绩进行考核,这样不仅能指明员工的工作目标,还能引导员工的工作方式。
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