项目管理软技术复习精要41730.docx

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项目管理软技术复习精要41730

第1章项目管理软技术概论

1.1项目管理观念的转变

1.从“物本”向“人本”转变

*传统经济理论以“物本”经济为其理论框架，用物质资源和实物商品关系来解释和阐述物质资料生产和再生产的经济现象与经济规律

英国建筑业提出“对人的承诺，人是最宝贵的资源”，反映了从“物本”向“人本”的深刻转变

全球近年来探索变革的实践表明，行业竞争力的提升取决于“以人为本”的良性循环

*项目管理的本质目标是通过以“对人的承诺”为核心的良性循环得以实现的

*“物本”向“人本”的转变中，人是最宝贵的资源

伙伴关系正是对人这一宝贵的资源以及人与人之间的关系加以有效管理，实现项目工期、成本以及质量的改善，从而实现项目合作伙伴的效益和利益最大化

2.从“偏重技术”管理向“注重人”的管理转变

（1）项目管理重点开始转移，从“偏重技术”管理转移到“注重人”的管理，从简单的考虑工期和成本控制到全面综合管理控制，包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合管理

项目成本构成在20世纪50年代的以材料费、人工成本费为主，发展到20世纪90年代以后，*逐步发展为以管理费用为主

（2）项目不同管理层需要的管理技能，*随着管理层次的提高，管理者对于理论技能越来越多地超越对于技术性技能的需要

无论任何管理层级，对于人性倾向操作技能的需要都是不变的

项目管理过程中关于“人”的重视程度越来越高，*围绕“人”的管理技术也越来越受到人们的重视

*项目管理过程中，对于“人”的管理方面的共性规律和经验，称为项目管理软技术

1.2项目管理软技术相关概念

1.2.1软技术、硬技术与软技能

1.软技术与硬技术

（1）软技术：

是人类把在经济、社会、人文活动中发现的共性规律和经验，加以“有意识”的利用和总结，转变成各种解决问题的规则、制度、机制、方法、程序、过程等操作体系

*软技术是围绕“人”的思维思想价值观以及人与组织的行为的技术，是为人类社会进行创造和创新的技术

*传统的项目管理多以硬技术为指导，*20世纪90年代以后，出现了以软技术为向导的一些研究和管理实践，重点关注项目管理团队、项目组织机构、人力资源管理、项目冲突管理、项目沟通管理、项目风险管理等复杂性因素

（2）硬技术：

是相对软技术而言的，由计算机硬件与软件演变而来，*是指直接用于生产资料和生活资料实体开发和生产的技术，如产品设计技术计量和测试技术设备制造技术软件开发等

*软技术是相对于硬技术而言的，硬技术的“软化”，即软技术

（3）*软技术与硬技术区别：

知识来源、操作对象、操作目的、创新模式

①知识来源不同

1硬技术：

自然科学知识作为知识背景，是利用自然科学的成果对自然物质世界进行改造和操作

2软技术：

行为科学思维科学心理科学有关社会科学作为知识背景，应用现代系统论信息论控制论的基础上发展起来的

②操作对象不同

1）硬技术：

以“物（自然物质世界）”为改造和操作的对象；

2）软技术：

以“人”的心理活动和在心理支配下的外在行为为认识和改造的对象；

③操作目的不同

1）硬技术：

通过对“物”的改造和操作，来为人类生存和发展提供物质和能量

2）软技术：

通过掌握管理和操作“人”的思想情感思维方式行为方式以及活动模式，来提高活动效率满足人的多方面需求

④创新模式不同

1）硬技术：

设计—试验—制造—市场—完善—淘汰

2）软技术；构思—形成系统/模式/方法—运行/实施—规范化—创造性破坏—新系统设计

⑤软技术与硬技术的区别还体现在：

技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术的载体和实现手段等方面

2.软技术与软技能

（1）技术是身体认知，是一种知识，是人后天学习获得的

（2）技能是人在熟练掌握了技术（某种认知或知识）后，在实践练习或比赛中能加以运用的能力

（3）软技能与以专业知识、技术能力为特点的硬技能属于一对互补概念，部分学者将其与非认知技能、非技术技能视作同一概念

（4）*硬技能是一种标准型技能，容易量化和复制，硬技能水平的高低会影响从业人员完成具体任务的成败，而*软技能水平的高低很可能对一个人事业的潜力有着长远的、潜移默化的影响

1.2.2项目管理软技术内涵

1.项目管理硬技术是指在大量项目管理实践中，提炼出的对于“物”的管理方面方法和工具

*项目进度管理（网络图、甘特图）、项目费用管理（挣值法、价值工程）、项目质量管理（直方图、散布图）

2.项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据“人”的经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验知识能力，从对决策对象的本质特征研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标决策方案的拟定选择和实施做出判断的柔性管理过程它弥补了项目管理硬技术中对于人的因素、社会因素等难以奏效的缺陷

3.*项目管理者在日常工作中需要用到项目管理软技术：

（1）团队建设项目团队管理

（2）协调多部门配合工作

（3）请求领导支持帮助

（4）管理供应商

（5）协调客户关系

（6）其他工作：

商务交流或谈判主持会议方案讲解

第2章项目领导力与决策管理

2.1领导者与领导力

2.1.1*领导者是指居于某一领导职位、拥有一定领导职权、承担一定领导责任、实施一定领导职能的人

1.沃顿商学院通过对两万多名管理者进行研究，发现领导者如果具备预见挑战阐释决策协调学习6项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况，成为一名战略性领导者

2.1.2领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力

1.领导力主要包括以下四个方面的能力：

自我管理人际关系组织领导商业管理

（1）自我管理能力自我管理自我控制

（2）人际关系能力沟通协调团队运作

（3）组织领导能力团队建设团队激励团队管理与控制

（4）商业管理能力管理规划工作计划绩效评估成本管理创新思维

2.领导力一般包括权力性领导力和非权力性领导力

（1）权力性领导力是由组织赋予的、在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心就是权力

（2）非权力性领导力是领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情理上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力

*权力性领导力与非权力性领导力的关系：

1.对领导来讲，权力性领导力和非权力性领导力相辅相成不可或缺

2.权力性领导力是外界赋予的，而非权力性领导力是领导者自身因素产生的

3.非权力性领导力更加持久，常常能发挥权力性领导力所不能达到的作用同时，非权力性领导力越大越有助于权力性领导力的发挥

3.*20世纪80年代，Burns提出变革型领导交易型领导两种领导风格*有区别但不完全对立

（1）变革型领导主要通过让员工感知工作的重要意义，激发员工高层次的需求，激励员工为组织或团队牺牲自己的权益，超额完成工作任务

*变革型领导理论主要特点：

①变革型领导存在离不开强烈的个人认同共享愿景，领导者追随者之间不是简单的交易关系，是高度信赖亲密关系

②变革型领导具有髙度个人魅力，是领导者人格能力行为的集成，会产生重要的影响力凝聚力感召力

③变革型领导鼓励创新，善于运用具有挑战性任务建议激励追随者

*领导者清晰地界定出有吸引力的可行的愿景，是变革型领导的核心要素

通过工作致力于帮助追随者实现个人发展，实现个人目标和组织目标的协同

（2）*交易型领导通过外在奖励纪律约束来激励员工

2.2项目领导者与项目领导力*项目管理是一门以任务为导向的学问

2.2.1项目领导者

1.“项目管理者”与“项目领导者”之间的区别

项目管理者项目领导者

制定项目计划，指导成员行动制定策略和项目发展的宏观方向，激发成员的工作积极性

规划项目的工作内容、方法及时间确定项目工作机构的实际需求及原因

侧重方法、制度和程序侧重人们的表现和想法

以管理、层级和控制为基础鼓励透明忠诚信任

传达项目计划规划项目发展远景

有效的监控系统善于创新及做出大胆决策

在机构的规范内行使职责往往改变规则

所做之事皆为“正确”只做正确的事

下属出于工作职责所需而依据领导指示行事下属出于个人判断而自愿依据领导指示行事

2.*实现从管理者向领导者的跨越，应该从以下几个方面努力：

（1）树立清晰团队目标

（2）建立便捷沟通平台

（3）重视提升团队智慧

（4）授权

2.2.2项目领导力

在项目的背景下，领导力可以定义为：

项目领导者为实现项目目标而寻求个体参与的能力

*项目领导力是项目的领导者承担协调、满足利益相关者的需要，以及保证其权利得以实现的责任，使其认同项目愿景、选择追随自己，以实现项目目标的一种影响过程

1.项目领导力的内涵包括三个层次：

（1）首先，项目领导力是在项目背景下的一种集体现象，是一种群体过程，不是领导者个人的事情，

而是*领导者情境被领导者之间的互动影响和说服过程

（2）其次，被领导者一定是认同并承诺实现项目愿景而选择追随领导者，不是简单地依照项目领导者意愿行事，以获得有价值收人的一种易型现象

（3）最后，通过各种领导技巧（如谈判、协商及说服等），使得利益相关者的需求和权利与项目愿景协同一致，以获得必要的承诺和资源性支持，这是项目领导力的核心要素

2.项目领导力的发展大致经历了特质论阶段行为论阶段权变论阶段

（1）特质论阶段：

主要集中研究个体领导的特质构成，旨在探究什么的特质使其成为领导，人格魅力、知识技能、人际能力等因素被相继强调，不同的研究者在各自不同的角度强调了不同的特质因素，使得特质论研究一度成为“丛林”状态

（2）行为论阶段：

主要强调了可以观察到的领导行为，不再致力于判断谁是有效的领导者，提出了三种领导风格：

①第一种是“考虑周到型”，即领导强调以人为本，提供良好的工作环境，有助于激励团队为实现目标而共同努力

②第二种是“个人魅力型”，个人魅力指领导展示的为团队所信赖所吸引的特殊能力

③第三种是“咨询型领导”，看重集体讨论，但对最终决策仍保留有决定权

（3）权变论阶段：

从20世纪60年代开始兴起的权变论，强调情境的作用，认为领导者的特质、行为方式以及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境，领导研究从只考虑领导者本身因素的简单模型，向包含权变因素的复杂模式转变领导力在时间维度上的变化和作用过程，以及下属的需要、价值观等对领导力的影响，均纳入研究范围

McGregor把领导视为一种复杂的相互依赖的关系，他界定了领导力的四个主要变量：

1领导者的特质②追随者的态度、需要和其他个人特质③所在组织的特征④最外部的社会、经济和政治环境

领导具有高度的复杂性、关联性和动态性

*3.权变领导理论对项目领导力的观点：

1.项目是临时性一次性任务

2.新环境下，项目活动逐渐增多，复杂程度也在增加

3.不同项目外部环境内在属性不一样，即便同一项目，在不同时间维度上所具有特点也不一样，因而对项目领导者特质要求也不一样

2.2.3*成功项目领导力：

成员自主决策执行力、项目组织适应力项目组织凝聚力

*项目组织凝聚力的作用：

1.能挖掘组织成员潜力提升组织绩效；

2.能增强组织成员责任意识使命意识，使其产生强烈归属感，营造良好工作氛围；

3.能促进工作效率提升，使得项目组织目标任务易于理解愉快接受

2.*成功项目领导力的培育应注重以下策略：

（1）实行多样性的激励

（2）转变领导方式（3）项目文化

项目文化建设要能够很快见效需做到以下方面：

1.制定执行相关制度，充分利用各种会议，强化项目宗旨、管理理念、精神信仰

2.创建相互尊重、相互包容、相互负责的和谐人文氛围

3.实施人性化管理，重视沟通，增进团结合作，产生凝聚力，提升项目领导力

2.3.1领导力模型

项目经理领导力是动态的，会随着情景的变化而变化，会对某个关键的决定或行动起领导作用，也会在某些时刻变成其他项目干系人的跟随者

*项目经理在项目管理中扮演的角色：

1.从下属的角度看，项目经理扮演着激励者调解者双重角色

（1）作为激励者，项目经理鼓励成员不断完善他们的流程，并保持住团队重点；

（2）作为调解者，项目经理携手团队成员解决设计和施工阶段出现的问题

2.从管理角度而言，项目经理扮演着沟通者问题解决者双重角色

（1）作为沟通者，项目经理传递团队成员和管理者之间的想法；

（2）作为问题解决者，项目经理要处理超出项目范畴的人事问题

情景领导模型有助于项目经理针对每位项目干系人采用最适用的领导方法

*情景领导模型包括了解调整行动三个步骤

*项目经理需要敏锐的意识了解自我了解他人了解情景

*项目经理可以将时间连续图谱和经验连续图谱结合成一个全面的2×2矩阵，用于选择最佳的领导风格

2.3.2项目经理领导力要素

*项目团队发展有五个阶段：

组建期动荡期规范期成熟期衰落期

1.针对不同时期所出现的情况，项目经理要不断调整自己的领导策略

*组建-命令式-家长动荡规范-指示型-权威专家成熟衰落-朋友伙伴式-主持人

（1）在组建期，项目经理多采取命令风格，以行政命令的方式规划项目的组织结构，赋予职权和分派任务，做到权责相宜此时，项目经理采取的命令式领导风格，扮演的是家长式角色

（2）在动荡期和规范期，项目经理应该学会适当放权，而将注意力转移到规范组织行为上，塑造良好的项目文化，调和各种冲突和矛盾，引导成员走向成熟此时，项目经理采取的是指示型领导，扮演的是权威专家角色

（3）当各项工作步入正轨之后，项目经理应该鼓励成员参与领导工作，提高团队决策能力，相信下属，发动下属，调动员工的热情和积极性领导风格上要有所转变，更多是民主风格，和团队成员应该是朋友伙伴式的关系，扮演的是主持人角色

*纵观整个项目周期，项目经理的领导力主要体现：

制定目标有效沟通激励授权人才培养冲突解决

（1）制定目标能力*项目目标有三个主要的维度：

费用工期质量

（2）有效沟通能力：

项目经理要用通俗易懂的语言将项目目标的核心意图解释给团队成员，让下属能够很好地理解并且鼎力支持，这需要有效的沟通能力

（3）激励能力人都有五个不同层次的需求：

即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求自我实现需求

（4）授权能力*项目经理对员工的权力主要来源于两个方面：

职位权力个人权力

（5）人才培养能力项目经理作为领导者，应该有意识地让有能力的团队成员参与团队的决策和各项管理工作，然后给他们提供指导，使他们有能力承担更大的职责

（6）冲突解决能力

*建立信任关系的最佳途径-持续的授权，授权不是控制或权力问题，而是让他人有机会参与

*项目经理领导力塑造

（1）自身品德的塑造*构成其非权力性领导力的最主要因素之一

（2）要具备选人用人决策沟通协调运用权力能力

2.4项目决策管理

2.4.1项目决策内涵

（1）“决策"这个的语由来已久，“Decision”起源于拉丁语，意思是做出决定

①《辞海》解释：

人们在改造世界过程中，寻求并实现某种最优化目标，即选择最佳的目标和行动方案而进行的活动

2著名的管理大师，决策理论的代表人赫伯特西蒙认为“管理就是决策”

3广义理解认为，决策是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程；

4狭义理解认为，决策是从几种备选的行动方案中做出最终抉择，是决策者的拍板定案

（2）*决策过程主要有目标性针对性实施性选择性预测性的特点

*项目决策由操作项目的团队组织，为了实现其特定的经济效益、社会效益等，从各种可以实现其最终目标的过程、方案中，选择最优，以实现目标结果最大化

（3）*项目决策主要包括项目投资决策项目行为决策项目多属性决策等

2.项目投资决策

（1）项目投资决策的核心就是为了达到预期的目标，以一定的科学方法手段，做出合理的选择

（2）*项目投资决策是指为了达到预期设定的目标，对投资方案进行评估、甄选，最后确定较优方案，明确是否投资、何时投资、采取何种方式投资等

（3）*项目投资决策具有确定性风险性实用性科学性多阶段性方案多样性的特点

3.项目行为决策

*行为决策理论就是用行为科学的观点和方法，对人类的决策活动进行描述、解释和预测的一种理论

*项目行为决策主要分为个人行为决策群体行为决策组织行为决策

（1）个人行为决策：

决策主体为个人的决策过程，指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所体现出的一系列决策活动或动作

①具有简便、迅速、责任明确的特点

②在管理决策中，决策者个人行为，包括其经验、能力、技术水平、个人性格等因素，不仅会影响合理决策方法的选择，在很大程度上还会影响决策成功与否

*个人决策行为一般用于日常工作中程序化的决策和管理者职责范围内的事情的决策

（2）群体行为决策：

为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程的一切活动或动作

（3）组织行为决策：

是指组织作为一个整体在实现其目标过程中所表现出的一切决策活动或动作

2.4.2项目决策点识别

每一个决策节点的决策过程都按照提议审批执行监督四个不同的阶段进行其中：

（1）提议是指生成资源使用的方案或计划

（2）审批是指在生成的若干方案中做出选择或对生成的计划是否可以执行进行判断

（3）执行是指将选定的方案或计划付诸实践

（4）监督是对执行过程的跟踪和执行结果的评价

*一般而言，提议和执行是由同一主体完成的，统称为决策经营，

审批和监督是由同一主体完成的，统称为决策控制

2.4.3项目决策策划：

是指在项目设计之前的决策阶段，对项目开发过程中的组织、管理、经济和技术等方面因素和问题进行系统全面的分析、估算和计划安排，这将使项目建设者的工作有正确的方向和明确的目的，也使项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的，为项目建设的决策实施增值

项目决策策划最主要的任务是定义开发或者建设什么，及其效益和意义如何项目决策策划一般包括6项任务，*项目决策策划工作，从明确需求开始，在综合分析社会环境的基础上，进行项目定义，对项目进行总体构思和项目定位，进一步对项目进行功能策则、经济策划、组织管理策划并最终形成项目任务书

*2.4.4项目决策实施步骤

1.项目环境调查分析

2.项目定义

3.项目经济策划

4.项目组织与管理总体方案

5.项目设计要求文件

1.项目环境调查分析首先应对自然宏观经济政策市场建设（能源、基础设施等）环境条件进行调查和分析

2.*项目定义：

项目定位项目目标是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有明确可操作性的方案的过程

（1）明确项目定位*项目定位是指项目的功能、内容、规模、组成等，也就是项目实施的基本思路

（2）明确项目目标项目目标是一个系统，包括：

质量目标投资目标进度目标

项目定义的内容并不是绝对的不同的项目在进行项目决策策划时，在项目定义中可能还会有其他不同的提法，或者会有不同的内容

3.项目经济策划：

是在项目定义与功能策划基础上，进行整个项目投资估算，并且进行融资方案设计及相关经济评价的过程

（1）总投资估算*首要工作

（2）项目融资方案策划①融资组织与融资方式策划②项目开发融资模式策划

（3）*项目经济策划国民经济评价财务评价社会评价

4.项目组织与管理总体方案：

项目组成结构分解项目管理组织方案项目合同结构方案项目总进度纲要

（1）*项目组成结构分解：

是在功能分析基础上得出的，表明项目由哪些子项目组成，子项目又由哪些内容组成

（2）*项目管理组织方案：

主要涉及到项目管理模式，具体包括项目管理的组织结构和项目建设的工作流程组织

（3）项目合同结构方案：

*合同策划是指确定决策期的合同结构、决策期的合同内容和文本、实施期的合同结构的确定、合同文本的选择、招标模式、合同跟踪管理、索赔与反索赔等，其中*最重要的是合同结构的确定

*项目决策的策划内容中还包括组织策划、管理策划、合同策划等内容，可以归集为项目组织与管理总体方案

5.项目设计要求文件是对项目设计的具体要求，这种要求是在确定了项目总体目标、分析研究了项目实施条件和问题、进行了详细的项目定义和功能分析基础上提出的，因此更加有依据，也更加具体

第3章项目合作伙伴管理

合作伙伴管理模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定使业主直接与设计商、承包商、供货商等项目参与方成为伙伴关系

*合作伙伴模式实施过程的核心理念包括八个方面：

信任承诺协同宽容理解关心相互依存发展壮大

*信任是伙伴关系的第一核心理念，是伙伴联盟的坚实基础

2.项目合作伙伴模式分类

（1）根据项目目标和实施方式的差异，项目合作伙伴关系可分为战略型合作伙伴模式和项目型合作伙伴模式两类

①战略型合作伙伴模式侧重建立长久和多项目的合作关系，战略联盟以及基础设施建设方面采用的公私伙伴关系都属于战略型项目合作伙伴模式

②项目型合作伙伴模式则是针对某个具体项目实施伙伴关系，根据实施方式不同，又可分为“非合同化的”和“合同化的”两类

1）“非合同化的”合作伙伴模式指在现有的项目管理模式中引入伙伴关系的理念和管理方法，*大部分由业主发起

2）“合同化的”合作伙伴模式则直接采用根据伙伴关系理念编制的伙伴关系合同来管理

*从管理学的角度看，合作伙伴模式理论主要依托于和谐管理理论和以巴纳德为代表的社会合作系统学派

（1）和谐管理理论遵循双规则，即在“和则”与“谐则”共同作用下组织运动过程中不断浮现“和谐主题”，且形成一个互动的整体

（2）巴纳德组织理论

3.2项自合作伙伴模式管理

3.2.1*项目合作伙伴组织结构是一个基于项目基础上，由各方组成的突破各自原有组织界限的*临时性组织

（1）从交易成本角度考虑，项目合作伙伴组织形式是各方以及整个项目所追寻*降低成本、实现资源有效配置的最终结果的体现

（2）项目合作伙伴中涉及多方人员：

业主、咨询方、设计方、承包方，以及分包商等

（3）从项目的实践和各