企业薪酬管理体系整套方案表格详解转自全影人才网1doc.docx
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企业薪酬管理体系整套方案表格详解转自全影人才网1doc.docx
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企业薪酬管理体系整套方案表格详解转自全影人才网1doc
企业薪酬管理体系(整套方案,表格详解)(转自全影人才网)1
机密全影网络有限公司
员工薪酬管理体系
全影网络有限公司
第一部分薪酬策略
第一章总则
一、目的
【为能更详尽的描述此管理体系,以下以全影网络有限公司为例进行详尽解释】
为了体现潍坊全影网络有限公司(以下简称公司)的企业发展战略,规范公司薪酬管理制度,保障薪酬激励的公平公正,促使员工更加有效的工作,达到吸引人才、留住人才、激励员工目的,从而实现公司的可持续发展,特制定本薪酬管理体系。
二、设计原则
1、激励原则
除了对各个岗位按岗位因素评估的等级来确定岗位工资外,将员工薪酬结构分为固定的基本工资、随个人考核结果变动的绩效工资、随个人和团队考核结果核发的季度效益奖,加大弹性激励力度,充分体现多干、能干与少干、不干的差别,激发员工的工作热情。
2、竞争原则
通过对市场调研数据的分析,确定公司合理的薪酬定位,使公司的薪酬标准在人才市场中有足够吸引力,并能长久地留住,从而提高公司的人才竞争力。
3、公平原则
建立一套科学合理的“岗位评估+工资等级”体系,使所有岗位的工资建立在“岗位分析—岗位评估—岗位等级”的基础上,使薪酬分配体现岗位的职责权限和对公司影响大小,以及岗位任职人的能力与业绩贡献的情况。
4、经济原则
高标准的薪酬水平自然会提高公司薪酬的外部竞争性与内部激励性,但带来的是公司人力成本的上升。
因此,本体系既考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性,又考虑以最合适的人力成本投入获取人才之目的。
5、战略原则
通过薪酬设计反映公司战略和价值观、文化理念,反映企业提倡什么,鼓励什么,反对什么。
让公司战略、价值观、文化理念转化为对员工的期望和要求,对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励,最终保证公司战略目标的达成。
三、指导原则
1、薪酬水平
与外部薪酬水平比较,公司关键岗位采取引领战略,非关键岗位采取跟随战略。
2、薪酬确定
薪酬的确定主要考虑员工承担某一岗位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力,参考年功、资历等因素,在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效能力进行客观公正的评价,给贡献者以回报。
3、薪酬调整
将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和技能水平的变化进行薪酬调整,增强薪酬的动态激励性。
4、薪酬结构
通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,体现不同职位特征员工收入的动静比例,以增加激励的强度,提高员工的工作动力。
5、薪酬差距
薪酬水平充分拉开差距,薪酬要向关键岗位、核心人才倾斜,以有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。
6、薪酬制度
建立制度公开、数据保密的薪酬管理体系,增强员工对薪酬管理的认知度,使员工能够正确理解公司的薪酬观念。
四、薪酬设计流程
第二章岗位序列与薪酬结构
一、岗位序列
公司所有岗位按照工作性质、工作职能和工作对象分为六大序列,具体分类如下表
二、薪酬结构
1、薪酬结构图
公司实行职能工资制,具体薪酬结构图如下:
各岗位对应的工资、奖金、补贴津贴、福利。
企业薪酬管理体系如何建立1
企业薪酬管理体系如何建立
薪酬管理体系作为保护和提高员工热情的最有效的激励手段,是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。
企业经营者只有站在经营管理的高度,系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段,才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。
企业薪酬管理现状分析
国有企业对薪酬管理体系的认识仍有不足!
目前,国有企业的改革已经取得了很大的进展,国有企业在改制的过程中,对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。
但是,国有企业对薪酬体系管理作用的认识尚存在理论和实践操作上的不足。
目前,大部分国有企业充分意识到了薪酬体系的重要管理作用,并积极推行市场化的薪酬管理体系。
但由于对薪酬体系缺乏系统认识,其在建立薪酬体系的过程中,未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理,没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素,而直接套用国外成功的薪酬设计方案,缺乏科学依据,考核流于形式,延续了主导型薪酬体系的弊端,改革成效不佳。
因此,国有企业进行薪酬改革必须要从薪酬管理体系的认识入手,充分了解薪酬管理在整个企业经营管理中发挥作用的一般机理,深入认识薪酬管理体系内在的结构特征和要素特征在企业管理上的作用。
薪酬管理体系建立的七项原则
1、薪酬水准低于市场水准、行业水准市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬
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水准的重要因素。
如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准,同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的条件、有吸引力的培训机会等,就很难避免员工流失,直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。
2、执薪不公,没有做到同工同酬。
如果在企业中出现了同工不同酬,认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入,降低努力程度,在极端的情况下将发展为辞职。
如果这是一名普通的员工,他的做法给企业造成的损失可能不会太大,但有可能是的名声受损。
如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管,他的消极态度,甚至是辞职离去,给企业造成的损失将会不小。
3、劳逸不均,人力资源运用不当。
如果一家企业中,有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有,有的员工却无事可做,喝茶聊天,其薪酬管理系统肯定存在问题。
长此以往,该的员工都将是牢骚满腹,造成内部不团结,影响士气。
4、管理层薪酬远远高于基层员工。
如果出现这种情况,企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化,基层员工情绪低落,士气下降,整个将回出现死气沉沉的局面。
5、没有依据绩效调薪,或绩效评核不公平。
毫无根据地随意调薪,或绩效评估不公正,都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑,以至不满。
6、薪资拖延发放,计算经常出错误。
不按时发放薪资,薪资计算经常出错,都会导致员工对的信用产生疑问,很可能使名誉遭受损失,也可能是外部投资者对该企业丧失信心。
7、利润未能与员工适当分享。
第一,分给员工的过少。
这样可能会导致员工的不满,影响员工的积极性;第二,分给员工的过多,这样自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要,与前者相比,的损失更大。
薪酬管理体系的作用
薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制
现代企业管理的着眼点,应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。
约束机制是指为规范组织成员行为,便于组织有序运转,充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。
具体到企业当中,约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知
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晓策略、清晰路径,并能够有效地理解目标、承载重负。
激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来,激励客体为了满足自身需要,在内驱力的作用下,去努力达到目标的整个过程。
具体到企业,激励机制则能够保证企业员工在中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望,从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。
薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制,在企业内部管理中,发挥着不可替代的作用。
薪酬管理体系制度的步骤
一、制定薪酬策略
这是企业文化的部分内容,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用。
它包括对职工本性的认识(人性观),对职工总体价值的评价,对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略,如薪资等级间差异的大小。
薪资。
奖励、与福利费用的分配比例等。
二、职务分析与评价
这是薪资制度建立的依据,这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有说明与规格等文件。
这是上述过程中保证内在公平的关键一步,要以必要的精确性,以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值,此价值反映了企业对各承担者的要求。
需要指出的是,这些用来表示相对价值的金额,并不就是各个承担者真正的薪资额,那是经过五个步骤,融人了外在公平性后,在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。
三、薪酬调查
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这一步骤其实并不应列在上一步骤之后,两者应同时进行,甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。
这项活动主要需研究两个问题:
要调查什么;怎样去调查和作数据收集。
调查的内容,当然首先是本地区,本行业,尤其是主要竞争对手的薪资状况。
参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应的薪资,便保证了企业薪资制度的外在公平性。
数据来源及渠道当然首先是公开的资料,如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料,图书及档案馆中年鉴等统计工具书,人才交流市场与组织,有关高等学府,研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。
但目前在我国,这些手段很难奏效,许多企业都不愿公开这些情况。
另外,通过新的职工和前来应聘的人员,也能获得有关其他企业的奖酬状况。
各企业发布的广告和信息中也常常披露其奖酬和福利政策,不失为来源之一。
四、薪资分级和定薪
这一步骤是指在评价后,企业根据其确定的薪资结构线,将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级,形成一个薪资等级(或称职级)系列。
通过这一步骤,就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围,保证职工个人的公平性。
五、薪资制度的控制与管理
企业薪资制度一经建立,如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理,使其发挥应有的功能,是一个相当复杂的问题,也是一项长期的。
六、薪资结构设计
经过评价这一步骤,无论采用那种方法,总可得到表明每一对本企业相对价值的顺序、等级,分数或象征性的金额。
的完成难度越高,对本企业的贡献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着它的相对价值越大。
使企业内所有的薪资都按同一的
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贡献律原则定薪,便保证了企业薪资制度的内在公平性。
但找出了这样的理论上的价值后,还必须据此能转换成实际的薪资值,才能有使用价值。
这便需要进行薪资结构设计。
注意事项
企业薪酬管理体系的建立要结合企业发展实际,不能盲目的照搬他人的管理体系。
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