福建中烟案例分析.docx
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福建中烟案例分析.docx
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福建中烟案例分析
浅析福建中烟企业管理模式
作者:
群侠
目录
前言1
一、全面计划“一优一特”品牌发展战略1
(一)内部资源2
1、行业政策扶持2
2、原料资源2
3、技术资源2
4、学术资源2
(二)外部环境3
1、相对稳定的竞争环境3
2、控烟运动带来压力3
3、行业内竞争对手情况分析3
4、核心品牌的竞争情况4
5、现有市场需求和未来市场状况分析6
(三)核心品牌战略的确定——七匹狼6
1、核心竞争力产品的确定6
2、核心产品和品牌竞争力的内涵确立7
3、核心竞争力产品的市场营销和宣传活动8
4、核心产品销售情况9
5、市场布局10
二、对计划的有效组织促进企业目标形成10
(一)福建中烟的组织结构图10
(二)福建中烟的企业文化11
(三)人力资源管理12
(三)企业组织是如何促进计划目标的形成12
三、控制贯穿生产、销售和计划调整全流程13
(一)卷烟产品质量控制13
(二)实时跟踪卷烟产品销售13
(三)适时调整战略计划13
四、存在问题14
(一)流程接口不畅,职责定位不明确14
(二)品牌文化建设滞后,定位模糊14
(三)产品研发和销售亟待加强15
五、关于品牌发展的建议15
(一)加快流程梳理15
(二)开展品牌文化建设,全面提升品牌价值15
1、提炼新的品牌广告语及品牌定位要素15
2、着力推行品牌文化的建设及传播,加大内外部宣传16
3、注重借助事件营销或活动冠名形式扩大品牌影响力。
16
(三)以市场为龙头,着力构建现代市场营销体系16
1、继续深入开展协同营销机制16
2、关注零售终端16
3、加强信息化建设,促进信息流顺畅传递16
4、完善营销策划管理,加强精细化营销研究17
5、注重素质提升,加强营销队伍建设17
(四)以技术立企,实施技术创新战略17
参考书目18
浅析福建中烟企业管理模式
前言
管理的过程包括计划、组织、领导、控制四个方面。
计划的过程包括对环境资源的分析、编制计划草案、交流讨论、确定计划、组织实施、评价、控制、调整全过程,是管理过程中最重要的部分,计划是确定全局目标的基础,管理所有的工作都是围绕着计划展开的,没有计划就没有管理全流程存在的必要;组织的工作旨在建立一个经过策划的角色结构,分配给机构中的每一个成员,并创造一个促使人们完成任务的环境,是管理手段,而不是目的,是为达到目标而进行的资源配置;领导工作指对工作人员施加影响,使他们对组织和集体的目标做出贡献,借以推动目标的完成;控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动,从而保证事态的发展符合计划要求,确定目标能否和是否达成。
福建中烟工业有限责任公司(以下简称福建中烟)成立于2003年,是中国烟草总公司旗下全资子公司。
2006年完成原有的龙岩和厦门两家卷烟生产企业的整合工作。
公司秉持“合心智搏,励志精进”的企业精神,坚持“一丝不苟、追求卓越、一优一特、顾客满意”的质量方针,不断做强做大“七匹狼”品牌,打造有中国特色的高档混合型卷烟品牌“金桥”,着力工商协同营销和技术研发创新工作,全面推进“四大中心”建设,企业生产经营实现持续稳定健康发展。
公司坚持实施“一优一特”品牌发展战略,集中精力做强做大“七匹狼”核心品牌,做精做实“金桥”特色品牌,不断深化和调整集团组织结构,完善领导只能,全力推动福建中烟全面协调可持续发展,公司的成功运营和发展,无不体现着管理学理论在企业中的应用和延伸,同时,中烟自身存在的问题也值得探究和讨论。
下面将主要从管理学的计划、组织、控制3个方面浅析福建中烟核心品牌发展战略构建。
一、全面计划“一优一特”品牌发展战略
2007年年初在全国烟草行业着力培育十多个重点卷烟工业企业和十多个重点骨干卷烟品牌的发展战略背景下确立了“一优一特”的品牌发展战略。
所谓“一优”,即力求把“七匹狼”品牌培育成为全国卷烟工业十多个重点骨干品牌之一;所谓“一特”,即力求把“金桥”品牌培育成为中式混合型卷烟的代表品牌之一。
(一)内部资源
1、行业政策扶持
近年来”七匹狼”品牌发展迅速,在2008年进入全国性卷烟重点骨干品牌之列,而今又正发力冲击“532”和“461”的发展战略,契合行业加大力度建设“大企业、大品牌、大市场”的战略方向,赢得广泛的国家政策支持。
国家局28个重点品牌支持中,七匹狼和金桥两个品牌入围。
2、原料资源
福建烟区为全国三大烟区之一,依靠其天独厚的生态环境和400多年的悠久种烟历史,建立特色清香型烟种“翠碧一号”烟叶基地和生态有机烟叶基地,将烟田作为第一车间,储备优质生态烟叶,为“生态绵柔香”提供原料保障。
3、技术资源
通过“十一五”技改,年生产量达40万箱投资均超过20亿的“5A”智能工艺“精品七匹狼”和“金桥生产线”已正常运转。
凭借融合10几项专利技术在内的全球领先制造工艺的智能生产线,为产品制造、内质提升提供智能保障。
此外技术中心2011年通过国家级技术中心的评审,其技术研发能力得到进一步的确定。
4、学术资源
公司与国内外多家高校、研究机构建立不同形式的合作关系,发挥不同实体的资源优势,实现资源互补。
与厦门大学共建“烟草加工着湿与干燥技术联合研究实验室”和“烟支燃烧与减害技术联合研究实验室”两个实验室,以研发和建立“卷烟低害技术体系”为目标,系统性开展系列技术研究;近年来与外单位项目合作48项。
(二)外部环境
1、相对稳定的竞争环境
由于烟草专卖体制的存在,国外烟草巨头在中国投资办厂仍然困难重重,国外烟草仍未在中国市场有所突破,国内烟草行业和国外烟草巨头尚未正面交锋,整体的竞争形势仍在国家局的掌控之中。
2、控烟运动带来压力
2006年1月9日,《烟草控制框架公约》在中国正式生效。
按照《公约》规定,《公约》对我国生效三年后,所有卷烟制品的包装上,就要印上不低于30%面积,并且可轮换的健康警语;生效五年后,就要杜绝所有的烟草广告。
中国烟草今后将面临越来越严酷的禁烟浪潮,烟草品牌运营的空间和自由度势必会越来越小。
其次反烟浪潮风起云涌,即便是善意的慈善捐助,也被过分解读。
3、行业内竞争对手情况分析
根据2010年卷烟工业企业生产产量排名,福建中烟卷烟生产总量排名第13位,在18家中烟排名居中。
传统的优秀品牌如中华、芙蓉王继续保持强劲的增长势头,攻城掠地,在保证省内市场份额的基础上,积极开拓省外市场。
序号
烟草集团
生产产量
兼并重组企
业生产产量
合计
1
红云红河烟草(集团)有限责任公司
407.6
65.5
473.1
2
湖南中烟工业有限责任公司
347.2
71
418.2
3
红塔集团
342.9
0
342.9
4
河南中烟工业有限责任公司
329
329
5
川渝中烟
282.9
282.9
6
山东中烟工业公司
266
266
7
湖北中烟工业公司
262.5
262.5
8
上海烟草集团
248.2
248.2
9
安徽中烟工业公司
244.5
244.5
10
贵州中烟工业有限责任公司
239.2
239.2
11
广东中烟工业有限责任公司
222.5
222.5
12
江苏中烟工业有限责任公司
191.7
191.7
13
福建中烟工业公司
168.5
168.5
14
陕西中烟工业有限责任公司
166
166
15
浙江中烟工业有限责任公司
163.01
163.01
16
广西中烟工业有限责任公司
143.3
143.3
17
江西中烟工业有限责任公司
111.8
111.8
以下是中烟
18
黑龙江烟草工业有限责任公司
86.2
86.2
19
张家口卷烟厂
84
84
20
吉林烟草工业公司
80
80
21
甘肃烟草工业有限责任公司
80
80
22
深圳烟草工业有限责任公司
34.3
34.3
23
合计
4501.31
136.5
4637.81
4、核心品牌的竞争情况
根据2010年与2011年销售数量对比分析,前15位重点品牌的排名没有很大的变化,红河下降了两个名次,红双喜(上海)退出15大阵营,泰山增长迅速,由2010年的20名提升到12名。
七匹狼2011年1-9月份销量排名第七,位次不变。
注:
数据来源于2011年第二十一期《中国烟草》
今年1-7月份全国骨干品牌1-3类烟的增长继续呈现“强者恒强”的局面,从销售数量和销售收入排名来看(销售数量排名第7,销售收入排名第12),说明七匹狼系列一至三类烟仍然处于弱势地位。
目前,与主要竞品如“黄山、娇子、双喜、黄金叶、泰山”等的市场争夺进入白热化的状态,在这种情况下,较小幅度的增长就是倒退,就面临被挤出竞争行列的危险。
5、现有市场需求和未来市场状况分析
2010年,中国烟草行业总产量为4631万箱。
2010年烟草行业“461”品牌发展格局初步形成。
基于FCTC对中国烟草产业限制逐渐加大和卷烟市场整体消费增量逐步趋缓的大趋势,按照每年大约100万箱的整体增量来计算,预计到2015年,中国烟草产业总销售将达到5000万箱。
在未来的几年,传统优秀品牌与后来居上的“黑马”品牌交相辉映,争相抢占“532、461”的席位。
未来的“532、461”品牌在当前和今后一段时期,比的不是谁快,而是谁更快,谁快得更有水平、更有质量、更有后劲,快的前提是好,状态要好,基础要好,慢一步将会步步被动。
未来532、461的格局将如下表所示:
(三)核心品牌战略的确定——七匹狼
1、核心竞争力产品的确定
为应对国外烟草巨头的竞争,中国烟草从2000年开始一直进行做大做强卷烟品牌的改革。
2007年根据行业政策导向及福建中烟自身资源有限,确定了做大做强七匹狼品牌的战略,其主要原因是:
一是因为福建中烟的生产产量有限,盘子小,只能力争一个品牌做大做强;二是七匹狼品牌相对石狮品牌文化内涵更为丰富;三是七匹狼品牌与石狮品牌同质化程度高,整合较为容易。
“金桥”因为其混合型卷烟的特性,作为特色化产品保留下来。
七匹狼家族产品衍生情况
分类
副品牌
品牌口号
开始阶段
在销产品
七匹狼
以色系为副品牌
(奔狼系列)
与狼共舞尽显英雄本色
1995年开始
灰狼、红狼、软红狼、金狼、白狼、蓝狼
以野性为副品牌
(火狼系列)
共舞火热豪情红七匹狼
2002年开始
豪迈狼、豪运狼、豪情狼
以典为区隔
(传奇系列)
缔造传奇勇往直前
2007年开始
圣典狼、雅典狼、纯典狼
低焦系列
(纯系列)
清香回味纯然境界
2008年开始
纯典、纯雅、纯香、纯韵、蓝狼
7匹狼
以通为区隔
(通系列)
吐纳有度通仙情怀
2010年开始
大通仙、通仙、通福、通运、通泰
近几年福建中烟致力于全面提升七匹狼作为核心竞争力产品,力求全面提升品牌结构,在中高端产品开发上持续发力,高端价位产品不断推陈出新、频繁更替的时期,这些新产品的次第推出,不断丰富了七匹狼品牌的产品线。
一类烟基本形成以通仙狼、通运狼、尚品狼为形象品牌,软灰狼为主干规格的格局,作为带来稳定收益的现金牛产品;二类烟基本形成以软红狼、红狼为主干规格,通泰狼为潜力规格的格局,作为带来未来市场的明星产品;三类烟基本形成以白狼为主干规格,蓝狼、豪迈狼、豪运狼为重点发展规格的市场格局。
2、核心产品和品牌竞争力的内涵确立
就品牌LOGO而言,七匹狼品牌经历了一次轮回,从最初选用的奔狼形象,演化增加了火狼图标,06年后伴随“传奇系列”推出又加入了“烟魁”等闽烟历史性标识,而今,七匹狼产品包装主体标识又统一成经典的奔狼形。
在品牌口号方面也经历了几次变迁演绎,从最初的“与狼共舞,尽显英雄本色”以及“金牌七匹狼”,演化成“共舞火热豪情”、“共舞巅峰时刻”,再到后来的“缔造传奇,勇往直前”,而今则是传扬迈上高峰的豪迈气概和无畏情怀,直接使用“勇往直前,七匹狼”。
伴随品牌广告片的不断更替,七匹狼品牌核心理念也随之变迁,2000年左右提出“自由,狂野,激情”,2005年演变为“自由,勇气,力量”,2008年再度演变为“智慧,勇气,力量”。
2010年,将“七”调整为“7”,喻示着一种突破,一种崛起,塑造了“7匹狼”全新高端形象。
该标志组合今后将只运用于“七匹狼”品牌中“通系列”高端产品。
3、核心竞争力产品的市场营销和宣传活动
自2003年七匹狼着力赞助“ESPN英超联赛在华转播”活动开始,七匹狼品牌逐渐梳理出走体育营销的品牌营销战略,随后连续三年赞助该赛事,以及赞助“厦门国际马拉松赛”和设立“NBA火箭队主赛场翻板广告”等,这种持续、统一的营销推广活动给七匹狼品牌添加上了“豪迈、激情、坚韧”的注脚,给大众提供了与品牌精神完美融合的主题式沟通语言。
近年来,由于现有赛事资源与品牌发展目标的匹配度不高,七匹狼已基本停下了“体育营销”的步伐,转而在其他领域进行积极的探索、创新,比如开展电影植入式广告宣传,策划实施国际钢琴大师殷承宗全国巡回演奏会等宣传活动,对“智慧、勇气、力量”品牌核心理念进行软性传播,不断强化、提升品牌形象。
4、核心产品销售情况
2008年,七匹狼品牌产销量过百万,销售收入过百万,从1995年到2011年的16年间,七匹狼品牌从区域性品牌迅速成长为全国卷烟重点骨干品牌。
年份
2002
2003
2004
2005
2006
销售量
10.8
13.4
22.1
33.4
54.3
年份
2007
2008
2009
2010
2011
销售量
87.5
107.3
121.1
141
160(预计)
说明:
本表所用数据为七匹狼品牌历年调拨数量。
一直以来,七匹狼产品销量每年以较大的幅度迅猛增长,表现出极强的成长性,2008年,七匹狼品牌销量规模突破100万箱、品牌销售收入突破100亿元,创造了“双百”的优异表现。
在短短五年的时间里“七匹狼”迅速完成了从30多万箱到百万箱的跨越,并在激烈的市场竞争中成功进入中国烟草行业重点骨干品牌之列。
七匹狼品牌销售成长柱形图
纵观七匹狼品牌的历史销售数据,可以发现其中显现的跳跃式增长动态,将这些数据绘制成图,便可得出一条极为良性的成长曲线。
5、市场布局
随着烟草行业内部体制的转变,2004年以来七匹狼品牌进行了营销工作重心的战略性调整,将工作重点逐步从省内市场向省外市场延伸,在继续夯实省内市场的基础上,加大力度拓展省外市场优势。
近几年来,七匹狼品牌全国市场布局的调整成效显著,在省内市场总量稳步增长,结构大幅提升的同时,省外市场销售比例逐年提高,2006年省外销量比例为34.8%,2008年提升到42%,2011年1-10月这个比例提升至50%。
省外市场区域分层现象明显,逐渐形成不同类型的市场区隔。
通过工商协同营销的深入开展,目前已经形成了销量近10万箱的辽宁市场,超过5万箱的广东市场,和销量在2-5万箱之间的河北、山西、浙江、江西等省份,以及其他的销量在1-2万箱、5000-1万箱等众多省市。
基本形成了全国以辽大、京津冀晋、粤赣为核心市场,东部以浙苏鲁、西部以川渝为潜力市场,以中部为拓展市场的成片省外市场布局。
二、对计划的有效组织促进企业目标形成
(一)福建中烟的组织结构图
福建中烟按照“母子公司,母分运作”的集团管理模式运作,下属五家具有独立法人资格的企业,人力资源管理相对独立;公司本部包括营销、技术、物资采购、生产制造四大中心和十三个职能部门,组织结构图见图1。
其中营销中心、技术中心和物资采购中心属于相对独立的非法人实体,生产制造中心纳入本部职能部门管理。
属于管理学中的直线职能式。
四大中心主要部门职责:
技术中心主要负责全省卷烟工业系统科技管理和产品研发、工艺研究、原料研究、材料研究、化学分析等研究工作。
营销中心主要负责全省卷烟工业系统品牌规划与建设、市场营销与策划、境内卷烟销售、工商协同营销管理与服务、顾客反馈信息处理等工作。
生产制造中心主要负责全省卷烟工业系统生产管理、综合计划管理、设备管理和统计管理等工作的职能部门。
物资采购中心主要负责全省卷烟工业系统卷烟原材料保障供应、专卖品原材料集中购销、优化配置等业务。
产品的生产由生产制造中心下达生产计划到子公司,子公司生产部门根据计划安排生产,技术中心按照计划下达卷烟产品配方,物资采购中心根据生产安排采购辅料。
产品设计由技术中心根据年度产品开发计划,进行产品开发前期的市场调研、发展空间研究、产品概念提出等,设计叶组配方、包装规格,然后进行上市前的市场调研,包括产品的内在感官质量和包装风格设计。
(二)福建中烟的企业文化
企业文化为企业发展提供动力支持,2009年启动和睿行企业文化建设,力求品牌领先、技术领先、制造领先,在规模和效益上不断成长,增强核心竞争力,塑造责任、诚信、和谐的烟草企业形象。
具体内涵延伸如下表所示:
企业使命
践行“两个至上”创造社会价值
企业精神
合心智搏、励志精进
经营观
谋大势、耕人心
品质观
丝丝精道、精益求精
(三)人力资源管理
按照“系统策划、分步实施、统一管理、稳步推进”的总体思路,福建中烟扎实推进用工分配制度改革,2009年9月全面完成了用工分配制度改革阶段性工作任务。
通过用工分配制度改革,进一步加强了岗位管理、绩效管理、薪酬管理和培训管理体系建设,初步建立了基于分类管理的人才成长机制、基于岗位管理的竞争择优机制、基于岗位考核的激励约束机制、基于业绩和能力导向的工资调整机制和基于和谐稳定的劳动用工机制。
(三)企业组织是如何促进计划目标的形成
1、企业管理处围绕企业战略,建立了目标管理体系,针对年度工作纲要分解一级目标、展开了二级目标,并定期进行了跟踪检查评价;
2、营销中心转换营销思路,品牌建设不拘一格,“大气”、“豪气”、“灵气”的个性主张先后登场以迎合不同时期品牌宣传角度;
3、技术中心突破产品开发上下延伸,先后推出多款产品,主导价格涵盖70元~230元,还包括部分超高端产品;
4、市场开拓左冲右突,省外市场销量比例逐年提高。
5、通过方针目标和绩效管理相结合,通过部门绩效合约和员工绩效合约的形式,使目标的实现有具体责任落实,有效支撑企业战略目标实现。
三、控制贯穿生产、销售和计划调整全流程
(一)卷烟产品质量控制
1、通过对标工作,分析企业基础管理状况,规划公司阶段性对标指标,并收集、整理、分析、上报和发布公司对标指标数据,对照标杆指标,查找差距,分析原因,组织各部门提出针对性的改进措施。
2、通过质量管理体系的建立,按照程序文件的要求,各个流程严格按照文件要求进行;同时通过体系内审和外审,查找实际工作是否符合程序要求。
3、感官评吸专家和配方人员通过日常评吸,把控产品的感官质量;
4、定期开展消费者评吸座谈会和市场评吸,从消费者和零售户中获取第一手资料;
5、通过多渠道建立评吸队伍小组,充实市场信息资源。
(二)实时跟踪卷烟产品销售
通过营销综合管理平台,对接烟草公司销售数据,对卷烟产品的上柜率、动销率实时跟踪,同时,营销中心业务人员走访市场,收集资料,及时反馈市场信息。
(三)适时调整战略计划
根据行业政策和自身资源以及市场的变化,调整战略计划以适应外界环境的变化。
1、2003年以前,七匹狼、石狮品牌处于相互竞争,争夺省内市场份额。
2、2003年——2005年品牌整合阶段
在行业政策导向大品牌,大企业的策略下,龙烟、厦烟整合旗下资源,做大七匹狼、石狮品牌,通过品牌共享、税利同增,结束省内市场互相竞争的局面,从竞争走向同盟。
3.、2006年福建中烟确定“一优一特”的发展战略。
2006年,在“十五”关停并转取得了重大成果之后,行业提出了通过一系列的改革,行业最终保留“十多个”重点卷烟工业企业和“十多个”重点培育名优品牌的发展战略。
市场也相应的出现了“大对大、强对强、快对快”的竞争格局。
福建中烟经过调查分析,提出了“一优一特”的发展战略,“石狮”大部分产品规格并入“七匹狼”品牌。
4、“十二五”构建“生态绵柔香“
2010年全国烟草行业工作会议国家局党组明确提出,要把“卷烟上水平”作为当前和今后一个时期的基本方针和战略任务,并提出“532”、“461”的品牌发展格局。
“十二五”期间七匹狼品牌战略围绕进入“532、461”阵营。
“生态绵柔香”品类构建是七匹狼迈入知名品牌行列的必由之路,是七匹狼品牌形象塑造、品牌风格特色,实行差异化竞争的创新之举。
四、存在问题
(一)流程接口不畅,职责定位不明确
1、以“四个中心”为主体的质量管理体系架构需要进一步按照“业务流程导向”策划;中烟公司的质量管理体系建设是按照“要素-职能”模式建立的管理体系,一方面尚没有识别出中烟所有业务过程,关键业务流程存在缺失现象。
2、以“四个中心”为主体的质量管理体系架构需要进一步明确体系管控定位。
业务流程上存在没有文件规定、职责未规定等现象的存在,导致中烟对子公司部门关键业务如何管控不明确。
(二)品牌文化建设滞后,定位模糊
1、品牌文化缺乏提炼。
“七匹狼”品牌管理系统元素繁杂,核心诉求不够明确,各环节之间缺乏关联,这是目前品牌塑造所面临的根本性问题。
2、缺少品牌传播。
从2006年以来,尽管小范围内的活动赞助仍在不断开展,“七匹狼”品牌建设行为逐渐淡化、收敛。
3、体育营销一度是“七匹狼”品牌形象的重要传播手段,但近年来“七匹狼”品牌传播逐渐淡化,所选择的几个有限的传播媒介也未能延续原先的体育、运动的形象。
同时,在缺少品牌强势宣传的情况下,随着“七匹狼”系列产品的逐渐丰富,产品家族中出现诸多难以统一的诉求,进一步导致了“七匹狼”品牌定位模糊化。
(三)产品研发和销售亟待加强
1、主导规格仍不够突出,明星产品定位和计划仍需明确。
2、新产品上市的市场接受度不高,从2008年至今开发的七匹狼(圣典)、七匹狼(雅典)、七匹狼(尚品)等高档卷烟市场表现平平。
3、省外市场对七匹狼卷烟品牌的认识较弱,尚未形成良好的口碑。
五、关于品牌发展的建议
通过以上的分析我们将在以下几个方面改进:
(一)加快流程梳理
通过管理评审,可以对管理体系进行全面审视、完善和提升,用战略的高度对整合性管理体系进行系统的、充分的评价,提出有效的改进要求。
通过质量管理文件内审和外审工作,进一步开展业务流程梳理和部门职责评审。
明确责任,建立企业标准化体系,进一步完善技术标准、管理标准、工作标准三个标准体系平台,实现以技术标准为核心的三个平台有效支撑,为实现AAA标准化良好行为目标打基础
(二)开展品牌文化建设,全面提升品牌价值
1、提炼新的品牌广告语及品牌定位要素
加强品牌文化建设,重塑品牌形象。
针对“七匹狼”品牌定位模糊的缺陷,深入探寻目标消费者的思想观念,提炼新的品牌广告语及品牌定位要素,构建品牌文化系统,以全新的形象、语言、标识展现“七匹狼”特有的狼性与灵性,统一企业内外部对“七匹狼”的认知,从而明确“七匹狼”品牌主张,指示品牌发展方向。
2、着力推行品牌文化的建设及传播,加大内外部宣传
在企业内部,通过开设品牌展厅、印制品牌手册、举办品牌征文、征集营销金点子等多种形式,强化品牌认知,激发员工热情,形成良好的内部氛围。
针对外部顾客,可通过赞助参与品牌主题活动或公关事件、创办品牌杂志、撰写及传播品牌软文、建设品牌专题网站等形式
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