大型企业集团管控体系建设方案.docx

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大型企业集团管控体系建设方案

大型企业集团管控体系建设方案

XX钢铁集团公司（以下简称XX）是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”和“共和国钢铁长子”。

现具有年产钢2500万吨的生产能力。

“十五”以来，面对世界钢铁企业产能过剩、市场竞争日益激烈以及国内大型钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑战，XX认真践行科学发展观，针对制约企业持续健康发展的管控体系，实施了更为有效的集团化改革。

按照经济全球化、经营国际化的要求，总体设计并分阶段建立了集团管控体系，适应了企业发展方式实现“四个转变”的要求，有力地促进了企业体制创新、机制创新和管理创新，为建设国内一流钢铁企业、进军世界500强奠定了坚实基础。

一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景

1.集团管控体系建设是深化国有企业改革，实现企业做强做大的需要

国有企业是国民经济的重要支柱，国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。

随着全球经济一体化的深入，国内外市场竞争日益激烈，长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。

2006年12月，中央经济工作会议提出“以提高竞争力和控制力为重点深化国企改革”。

强调，培育一批具有较强的国际竞争力的大公司、大企业集团，是增强国有经济控制力的着力点和落脚点。

为此，国务院国资委明确提出，到2010年培育出30至50家具有国际竞争力的大企业集团。

而要真正实现国有企业由做大向做强的转变，增强集团管控力是必由之路。

从国际大型企业发展实践看，优秀的企业集团无一不是经过集团化运作而发展壮大的，增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。

从国有企业监管实践看，国务院国资委早在2005年12月就已提出：

增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施，是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。

2006年12月，国资委“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”明确提出集团控制力问题，指出：

推进内部重组整合、提高集团控制力，是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。

从某种意义上说，集团控制力的有效与否，将最终决定国资改革的成果。

作为“共和国的钢铁长子”，认真贯彻落实国企改革精神，积极探索增强集团控制力的有效途径，尽快实现企业做强做大，是XX义不容辞的责任。

2.集团管控体系建设是适应行业发展趋势，贯彻落实国家产业政策的需要

钢铁产业的规模经济性很强，从全球经济发展趋势看，大型钢铁企业的抵御风险能力、综合竞争能力与效益水平要明显高于中小型企业，提高产业集中度已成为全球钢铁工业发展的大趋势。

目前，世界上主要钢铁工业国的钢铁产量都集中在少数几家大型企业，而我国虽然钢铁产量已多年位居世界第一，但钢铁产业集中度却偏低，整体竞争能力与国际先进水平相比也有差距。

为解决我国钢铁产业的发展问题，国家《钢铁产业发展政策》提出“通过钢铁产业组织结构调整，实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度”的方针，支持我国钢铁企业向集团化方向发展。

钢铁企业大型化、集团化的发展趋势决定了未来钢铁行业的竞争将更多是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合、产业组合、协同效应以及知识管理和组织智商层面的竞争。

为应对竞争和挑战，目前蒂森（ThyssenKrupp）、浦项（POSCO）、新日铁（NIPPON）等跨国公司以及宝钢集团、武钢集团等中央企业纷纷加大企业改革力度，整合内部资源，实施内部结构重组，以提升企业核心竞争力。

面对激烈的市场竞争，XX只有尽快建立适应集团化发展的管控模式和运行机制，才能充分发挥集团的规模效益和协同效应，在竞争中获取优势。

3.集团管控体系建设是实现XX发展战略，提升XX综合竞争力的需要

随着跨区域、多基地、国际化发展格局的形成，XX已经逐步从单一基地的钢铁产品生产企业，发展成为以黑色金属采矿、冶炼及加工，钢铁贸易和冶金工程技术服务为主业，适度发展装备制造、建筑施工、耐火材料等上下游相关产业，由1家Ａ+Ｈ股上市公司（钢铁主业）、30余家全资和控股（含相对控股）子公司组成的大型多元化控股集团。

随着集团规模和管理领域的逐步扩大，母公司与子公司之间、各子公司之间的沟通与互动日趋频繁复杂，集团内部交易成本、代理成本、控制幅度等问题日趋突出，原有单一基地的工厂、公司式管理模式已经成为XX集团化发展的巨大障碍，亟待实施系统化变革与创新。

如何建立标准化的协调与管理制度，以降低集团内部的交易成本；如何对各子公司进行有效的监督与绩效控制，以降低代理成本；如何加强管理决策与分析，以提高控制幅度和能力等问题，均需要统筹规划、系统实施、有效控制。

2008年，XX提出了新一轮发展的战略目标：

到2015年，年产钢进入世界钢铁行业前10位，成为钢铁业特强、多角化产业具有国际竞争力，能够引领世界钢铁工业发展的特大型跨国集团，实现XX的“全面腾飞”。

为保证这一战略目标的实现，无论是兼并重组、多点布局、多角化经营，还是国际化扩张，都需要一套规范、完善、有效的管控体系来支撑。

综上，探索新的集团管控模式，建设集团管控体系，增强集团管控能力，促进集团规模效益和协同效应充分发挥，已经成为XX深化企业改革，提升整体管理水平，增强核心竞争力，实现战略目标的必然选择。

二、大型钢铁企业集团管控体系建设的内涵和主要做法

企业集团管控是母公司为实现其战略和目标，以集团内外环境为基础，权变选择管控模式，运用管控手段和流程，促使子公司实现母公司意图的一种方法。

企业集团管控体系是一个复杂系统，包括影响和决定企业集团管控模式因素的分析、总部及下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式、管控流程体系和信息系统等众多内容。

XX集团按照国务院国资委有关要求，围绕企业未来战略发展规划，通过认真梳理现状、创新设计管控模式、规范母子公司功能定位、优化集团组织结构、再造核心业务流程，建设支撑保障体系，形成了以集团战略为导向、以战略型和操作型管控为主要管控模式，以优化的组织架构为管控平台，以流程制度体系、信息化系统、绩效评价体系、审计监督体系和企业文化体系等为保障的，母子公司之间权责清晰、职责规范、协调运转的集团管控体系，促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥，企业核心竞争力明显增强。

主要做法如下:

（一）诊断管理问题，明确工作思路和方法

管理诊断是集团管控体系建设的基础。

XX集团通过引入第三方管理诊断，将原有管控体系存在的问题归纳为七个方面：

从战略管理看，集团虽然提出了战略目标，但缺乏系统的战略规划指导各项工作的开展。

从战略措施看，集团提出的“向投资新建与兼并重组并重转变，向沿海发展和国际化经营转变，向核心技术的领跑者转变，向技术输出和管理输出转变”，缺少相应的配套措施支撑其落实。

从资源管理看，集团内部的采购、销售等重要资源管理分散，没有得到充分利用和共享，未能形成规模效益和协同效应。

从管理层级看，集团下属单位管理层级和单位领导行政级别混淆，总部和子公司责权边界模糊，管理层级较多，运营效率不高。

从集团职能看，产品研发、物资采购、客户服务职能相对薄弱，战略规划、经营计划、营销策划和科技管理职能是短板。

从发展历程看，XX集团管控模式经历了2000年之前的操作型管控（全部职能归由集团统一管理）和2000-2006年的操作下沉型管控（生产、设备管理职能下沉到新钢铁公司，由其代行集团职能）两个阶段。

2006年集团实现钢铁主业整体上市后，总部（部分）职能逐步虚化，母子公司管控矛盾凸显。

从长远发展看，无论是兼并重组、多点布局还是国际化经营，都没有一套清晰完善的集团管控体系做支撑。

针对上述存在问题，XX集团从长远发展的眼光、企业全局的视野、系统管理的角度、持续改进的意识和国际运营的理念出发，确定了管控体系建设总体思路（见图１），明确了四大工作原则：

一是现实性原则，即在工作方式上，采用企业管理诊断，以及访谈沟通、综合管理问卷调查、生产作业现场调研等方式，保证管控体系建设工作围绕XX实际情况展开；二是先进性原则，即在管控模式选择上，基于对国内外大量优秀标杆企业不同时期、多个角度的辩证分析，保证管控体系建设工作能够充分借鉴标杆企业的先进经验和启示；三是系统性原则，即在总体方案设计上，基于对集团战略的系统分析，从管控定位到职能设计、到组织优化、到流程优化、到支撑体系建设，统筹规划、分层论证，保证管控体系建设工作逻辑缜密，宏观和微观并重；四是目标性原则，即在实施方案设计上，采取远景指引、分阶段实施的设计方案，保证管控体系建设工作在目标明确的同时具有较强的操作性。

选择哪种模式？

组织结构优化

核心流程优化

管控模式定位

管控职能设计

战略系统总结

结构怎样优化？

职能如何定位？

输入什么导向？

（二）

（三）

（一）

（五）

（六）

支撑体系建设

体系如何运转、改进？

（四）

图１　XX集团管控体系建设总体思路

（二）明晰集团发展战略，夯实管控体系建设基础

１．明晰集团发展战略

集团战略是企业实施集团管控的依据和前提。

XX集团基于对企业未来战略群体定位、业务选择定位、价值链定位、竞争因素对比等因素的分析，从战略目标、战略定位、路径选择和资源配置四个方面对集团战略进行了系统总结，构建了统一的集团战略规划体系（见图2）。

确定了“全面腾飞”的战略目标，即：

到2015年，产钢进入世界钢铁行业前10位，成为钢铁业特强、多角化产业具有国际竞争力，能够引领世界钢铁工业发展的特大型跨国集团。

“四个转变”的战略思想，即：

在长大方式上，从以投资新建为主向投资新建与兼并重组并重转变；在产业布局上，从内陆发展向靠近市场、靠近沿海和跨国经营转变；在自主创新上，从核心技术的“追随者”向“领跑者”转变;在对外输出上,从单一的产品输出向技术输出和管理输出转变。

总体发展战略，即：

壮大钢铁主体，实施多角化经营，拓展国际化经营，实现可持续发展。

图2XX集团战略规划

2．明确各业务单元战略定位

以发展战略为指导，制定集团“十一五”发展规划和各产业发展规划，明确集团主营业务方向和目标，实现内部各产业集群的协同发展。

目前，XX集团的业务范围涵盖了钢铁、矿业、钢铁贸易、工程技术服务、铁路运输、机械制造、冶金自动化、金属制品生产、房地产、耐火材料及电气维修服务等方面。

根据业务贡献度和与主业的相关度，XX集团将各业务单元发展定位如下（见图3）：

其中钢铁、矿业、钢铁贸易、工程技术服务产业具有较强的竞争能力，是XX核心价值的体现，也是国务院国资委确定的核心主业，是XX集团未来发展的主要方向；为主业提供服务的矿渣处理及开发、内部运输、生产和设备协力等综合服务行业，应随着主业的发展而适度发展，发展的重点是提高服务保障能力；围绕主业核心环节向上游和下游一体化拓展的相关多元化产业，发展的重点是对上游资源的控制和面向客户的物流配送环节，目标是打造最佳价值链。

在明确各业务单元战略和发展规划基础上，指导各单位制定相应的子规划和实施计划，确保了战略规划的层层分解和落实。

图3XX集团所属业务单位战略定位

通过明晰集团战略规划，统一了集团上下的思想和行动，做到了上下目标一致、行动统一，为集团管控体系的建设与实施奠定了坚实基础。

（三）确立集团管控模式，明确母子公司定位

1．确立集团管控模式

管控模式是企业集团管控的标准形式或参考样式，它以集团的功能界定为依据，按照集团的主要管理目标、方式以及分权程度的不同，一般可划分为财务管控、战略管控和操作管控三种模式。

其中财务管控模式适用于产业多元化的大型企业集团，是一种分权管控模式；战略管控模式适用于主业突出的大型企业集团，是介于集权与分权之间的一种管控模式，按照集分权程度不同，还可分为战略实施管控模式和战略指导管控模式，前者偏重于集权，后者偏重于分权；操作管控模式适用于产业集中单一、规模相对较大的大型企业集团，是一种集权的管控模式。

企业应充分考虑行业特点、发展战略、业务发展阶段、组织规模等因素的影响，深入分析自身现状与特点，合理选择相应的管控模式。

XX集团依据集团发展战略和业务选择，将总部功能定位为：

履行国务院国资委授予的权利和义务，以战略管控、资本运营、风险控制为重点，通过统一制订集团的整体发展战略规划、监督所属子公司的日常运营、发挥优势资源的协同效应等方式，保障集团公司战略目标的实现和各产业间的协同发展，并主动履行企业社会责任，使XX成为世界一流的特大型钢铁企业集团。

根据集团总部功能定位，下属企业性质和业务特点，按照业务协同、资源共享、加强管理的目标，XX集团将管控模式定位为战略管控和操作管控相结合的战略操作型管控模式。

其内涵为：

提高集团对重要资源的整合和管控能力，在集团层面搭建信息平台、供应链平台和营销平台，实现集团各类资源的共享和有效利用，为各子公司业务的高效运营提供支撑；集团在规划、计划和重大决策层面进行统筹管理，保证各子公司的业务发展与集团的整体战略和经营策略相一致，实现横向协同，避免内部竞争。

在总的战略操作型管控模式之下，XX集团又针对子公司和职能领域的具体情况对管控模式进行了细化。

一是根据业务贡献度和与主业的业务相关度，对不同类型的子公司采取不同的管控模式：

对核心层子公司采用平台控制型的管控模式，对紧密层子公司采用计划协调型的管控模式，对松散层子公司则采用完全的战略管控型或财务管控型的管控模式。

图4集团总部对子公司的管控模式

二是使用价值链工具，从纵横职能（包括战略、投资、计划预算、研发、供应链和营销管控）和基础职能（包括单元业绩、全面风险、人力资源和财务管控）两个方面对集团总部和下属子公司的管控职能进行定位分析和总体设计，明确集团总部在不同职能领域的定位和管控模式。

战略管理：

选择总部集中管理方式，集团总部设置相应管理部门，子公司只配置战略管理岗位进行承接和支撑。

投资管理：

针对不同类型的投资，相应选择战略管控型、操作管控型等不同的投资管理模式。

计划预算管理：

采取折中型计划预算管理模式，集团总部确定预算目标和预算优先领域，协调、审批计划和预算，对执行过程进行控制，对实施结果进行考核。

研发管理：

以集团战略为指导，整合重组研发资源，建立“两级三层”研发体系，充分发挥协同效应。

供应链及营销管理：

由政策指导型管理模式逐步向部分一体化和完全一体化模式转变。

单元业绩管理：

集团总部采用平衡记分卡作为战略实施过程中的评价管理方法与手段，将战略目标分解落实到业绩单元考核。

全面风险管理：

集团总部负责推进全面风险管理体系建设，建立风险管理组织体系、内控体系以及监督和循环改进机制。

人力资源管理：

由操作指导型为主体的管理模式向战略指导型为主体的管控模式转变。

财务管控：

总体上采用操作管理型管控模式，对某些海外公司、合资企业、及部分非核心主业公司采取战略控制型或资本投资型的管理模式。

图5XX集团管控职能设计坐标系

2．明确母子公司定位

集团总部成为“六大中心”，享有“五项权力”，实施“十个统筹”。

“六大中心”即：

战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、风险管理中心、经营协调中心和资源共享中心；“五项权力”即：

享有国有资产管理权、重大决策权、管理者选择权、国有资产收益权和财务监督管理权；“十个统筹”即：

统筹战略发展规划、统筹资金和预算管理、统筹资本运营和项目投资、统筹大宗采购和市场营销、统筹研发和科技创新、统筹系统创新和风险控制、统筹人力资源和高管人员选聘、统筹绩效考核与收入分配、统筹信息化建设与管理、统筹企业文化和党建工作。

二级子公司作为利润中心或产品制造中心，按照集团发展战略要求，围绕钢铁产业链，突出自身主营业务，实施专业化经营，以生产制造、产品销售、技术质量、设备管理、安全环保、计划财务、管理创新、队伍建设等为重点，按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化，压缩管理层级，提高对市场的反应速度。

三级生产厂矿作为生产制造单元，主要任务是完成子公司下达的生产经营计划，以生产、质量、设备、成本、安全、环保、员工队伍等为重点，通过与先进企业对标，不断改善经济技术指标，提高质量，降低成本，节能减排，提高员工素质，实现安全生产。

对于辅业改制企业和参股企业，集团作为资本运营中心，以出资人身份规范履行出资人的各项权利和义务。

辅业改制企业和参股企业按照现代企业制度要求，建立健全规范的法人治理结构，依法行使职权。

集团总部功能定位：

子公司功能定位：

图6XX集团母子公司定位

（四）优化集团组织架构，完善集团管控的运行平台

管控模式的有效实现，需要通过组织架构的优化、部门和关键岗位的设置、以及职责承担方式的明晰，将各项功能和主要职能予以落实。

XX集团基于对各条管理职能线条上集团总部和子公司的职能界定，自上而下地梳理和优化集团组织架构，完善集团管控运行平台，保证了集团管控的顺畅实施。

1．优化集团总部组织架构

依据集团管控职能定位和母子公司管控界面划分，以提高集团管控能力、解决诊断问题为目标，确定集团总部组织架构优化重点：

一是加强集中采购部门建设，发挥采购协同效应；二是将原燃料采购作为战略重点单独成立部门管理；三是营销部门实现产销一体化和内外贸一体化管理；四是加强技术管理与技术研发部门建设；五是加强支撑职能管理平台的组织建设；六是实施专业资本运营和安环管理；七是发挥党群管理在现代企业管理中的重要作用。

优化后，集团总部形成战略落实、业务管理、服务监督、党群事务四个板块21个职能部室（见图7）承担集团总部相应管控职能的专业化管理，为集团与子公司搭建了较为顺畅的管控渠道。

2．规范子公司及下属单位组织架构

子公司按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化，统一组织架构模式为物资采购部、市场营销部、产品制造部、设备保障部、科技质量部、安全环保部、计划财务部、管理创新部、人力资源部（组织部）、办公室、企业文化部（宣传部）、监察部（纪委）、工会、团委等。

子公司下属生产厂矿组织机构统一模式为“四室一会”（或“三室一会”），即生产技术室、设备管理室、综合管理室、党委工作室和工会；基层设置作业区，包括生产作业区和辅助作业区。

对子公司内部不符合集团产业发展方针、业务重叠、长期亏损扭亏无望、投资经营不规范的经营实体和四级企业，采取合并、注销等方式予以清理，将集团组织层级控制在三级以内。

对辅业改制企业和参股企业，集团总部以出资人身份推动和监督其按照现代化企业制度要求，建立健全规范的法人治理结构和科学有效的组织体系。

图7优化后的XX集团组织架构

（五）优化核心业务流程，保证集团管控有效实施

新的管控模式需要新的管控流程来承接,新的组织结构需要配套流程来保障运行。

为保证集团管控的有效实施，XX集团从宏观、中观、微观三个层面，对核心价值链上的战略管理、物资采购、营销管理、项目管理、供应链全过程等核心业务流程进行了系统优化。

1.明确管控流程优化思路和原则

按照集团新的管控模式和组织架构要求，针对集团核心流程存在的问题，确定管控流程优化总体思路及实施步骤（见图8），明确流程优化五项原则：

一是以客户满意为核心原则，即流程要以客户需求和资源投入为起点，以满足客户需求、创造有价值的产品和服务为终点，提升企业资源的运行效率和效果。

二是以流程而非职能为中心原则，即建立以流程为中心的管理模式，调整流程和职能部门的交点，以便对市场和环境变化做出迅速反应，解决组织体系僵化的问题；三是遵循环境和资源约束原则，即流程整合要考虑国家法律以及企业资源的限制和约束，不超越现实；四是明确规定下充分授权原则，即在明确规定下充分授权，并明确权力下放后的相关责任和义务；五是兼顾公平和效率原则，即要充分处理好效率和公平之间的关系，坚持效率优先，兼顾公平。

管控流程优化总体思路及实施步骤

图8XX集团管控流程优化总体思路及实施步骤

2.实施流程体系优化

XX集团以战略管理、计划管理、营销管理、采购管理、项目管理五个职能流程模块以及计划预算制定、人力资源规划和风险管理三个单项流程（简称“5+3”流程）为重点，从时间、成本、质量三个方面确定流程优化目标，运用流程分类、5W2H法、鱼骨图法、标杆超越法、时间标记法等方法，按照流程体系构建、流程绘制诊断、流程系统优化、支撑体系建设四个步骤，分三个阶段（前两个步骤作为第一阶段）对集团流程体系实施系统优化，形成新的集团总部流程目录体系，其中一级流程25项，二级流程150项，三级流程414项，四级流程205项。

图9XX集团流程优化具体方法与使用工具

３．建立流程保障机制

明确集团流程管理部门和其他各部门在流程管理中的职责，确定集团流程管控模式，在实施流程分级管理基础上，突出集团流程管理部门、流程管理体系和流程管理标准建设的重要地位，促进流程管理工作在集团各职能领域、各下属业务单元的实施和推广；搭建基于流程总图、流程目录、流程管理流程和流程管理制度的流程管理体系，为流程管理工作的正常运作奠定基础；总结管控流程优化的理论体系、工作步骤、工具方法等，将流程优化知识和技巧内化到集团内部；采取有效措施对集团核心流程和关键点进行监督管理，采用“流程和企业成熟度模型”对子公司流程和集团核心流程进行评估，及时发现问题，修正错误和偏差，实现对流程体系和关键点的管控，促进流程体系持续改进。

（六）建设管控支撑体系，保障管控体系有效运转

1.完善制度体系

编制《XX集团总部部门职责汇编》、《XX集团总部流程目录表》、《XX集团总部流程管理职责对照表》、《XX集团管控流程操作手册》等相关管控制度，固化组织优化和流程优化成果。

按照新的管控模式和业务流程要求，梳理集团核心管理制度和专业管理制度，优化集团规章制度体系架构，明确规章制度编写职责，修订完善各项规章制度，为管控体系的有效运转提供依据和保障。

图10XX集团规章制度体系架构

2.强化信息化系统

研究设计并逐步实施通过信息化建设固化管控模式和核心流程，实现信息资源共享，提高集团管控效率和效果。

在数据信息化方面，运用编码技术建立各子公司、各业务单元统一的代码体系和数据字典，实现数据、信息的标准化；在流程信息化方面，按照新的管控模式要求，进一步完善ERP系统，集成全公司的信息资源，增强集团总部的信息化功能，建立覆盖采购、营销、财务、人力资源、运营监控等流程的信息系统；在决策信息化方面，利用业务过程产生的大量数据和信息资源，应用数据挖掘技术，进行系统分析，建立包括战略信息、市场信息、子公司日常运营信息、风险控制信息、管理制度信息等在内的知识共享平台，支撑集团总部各部门和高层领导的战略研究与决策。

同时，逐步建立内部协同办公系统，提高总部的管理效率，保障集团管控的有效实施。

图11XX集团信息系统架构

3.建立绩效评价体系

为确保新的管控架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念的形成，XX集团根据各业务单位在新管控模式下的功能定位和行业特点，建立了战略导向型的业绩评价体系。

以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。

具体体现为：

一是将集团战略逐层分解到子单元、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重点工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范绩效管理各个环节，强化绩效辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬等有效对接，强化绩效管理的正向激励作用。

图12XX集团战略导向型的绩效评价体系

4.培育统一融合的集团文化

XX集团坚持把企业文化作为集团管控体系建设的重要切入点，积极培育统一的企业文化，加强集团的凝聚力。

适应集团发展战略要求和企业文化发展规律，坚持与时俱