如何带好班长.docx
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如何带好班长
第一讲 莫让班组长为难
引言
【案例1】
一天深夜,原来做过《如何当好班组长》培训的杨总给我打电话:
“蒋老师,你的课讲得非常好,我也照着你讲的方法让班组长做了,效果也不错。
只是他们现在又回到了原来的状态。
现在我不知道该如何往下进行了?
”
我说:
“杨总,你的问题我明白了,电话里沟通不充分。
过几天我出差路过你们公司,到时候我们当面沟通。
”
我又说道:
“听说你的孩子过两年就该高考了吧?
你看身边谁家的孩子高考的学校最理想,你向他取取经。
”
杨总说:
“这好办。
我们公司老刘家的孩子刚考上清华。
我明天就去问他。
”
过了几天,我到了杨总的公司。
杨总一见我就说:
“我明白了。
培养孩子要创造条件和环境,培养班组长同样要创造条件和环境,不是光搞一下培训就可以的!
”
管理的三大要素:
◆ 本人,从“要我干”变成“我要干”。
如果班组长本人是一种消极被动的工作态度,领导推一步他走一步,领导不在就不干活了,这样的班组长是不胜任的。
班组长要有非常明确的目标和信心,要有一种干出名堂的积极心态。
◆ 上司,创造条件为班组长进行辅导。
班组长天天需要使用管理知识,可是班组长接受的培训很少,很不系统。
无论是班组长的上司还是车间主任、工段长、中层干部,都很难对班组长进行教练式的领导。
◆ 企业,“当好+带好”的环境。
企业要给班组长创造生产生活上都没有后顾之忧、愿意一心往前奔的条件和环境。
图1-1 企业为班组长提供的环境
其实这一系列的症结不在于班组长,也不在于车间主任,根本在于企业是否非常重视。
对班组长进行培训的目的就是从原来的要求当好班组长,化解成一个带好班组长的课题,为他创造条件,为他提供成长的机会,让班组长在现场建功立业,从而当好班组长,如图1-1所示。
“带”字,首先强调了班组长的上级的主动性和表率作用,还包含着“带”的内容和方法程序。
但一家企业要成批地“带”好班组长,则要有一套系统的方法。
一、令班组长为难的管理角色
当班组长被问到:
你们是干部吗?
你们感到光荣吗?
很多人都是摇摇头说:
“我们哪能算干部呢?
我们就是个领着别人干活的,别人都要下班了,车间主任就把我留着,说‘你别走,还有点事要你干’。
这些都是别人不干的活,最后给我们干。
”
这样的情况下更谈不上光荣,当一个班长说出来了都不好意思,这是全国普遍面对的现实状况。
从这个两个问题的回复结果来看,主要存在三个问题:
第一,班组长本人根本不认为自己是一个基层管理者,也就是他不认同自己的定位;
第二,从普通员工到上上下下的领导、同事也不认为他是一个芝麻官。
第三,企业没有把他们真正当干部来培养。
也有企业很重视班组长的培训,但是缺乏一套科学的合理的方法。
1.根源在企业自身
正如一开始讲的那个故事一样,孩子培养不好,家长和学校要负责任。
为什么同样的条件下,有的孩子成才了?
这跟家长给孩子的引导教育不足,还有的孩子在学校里待着,却没得到应有的教育有关。
现在对教育的批评声音很大,说一些学校从来就没有培养过像样的人才。
中国最卓越的科学家钱学森过世前的两三年,温总理每年都去看望他。
一次他就跟总理讲了一句话:
“恢复高考30年了,改革开放30年了,我们的学校为什么培养不出杰出的人才呢?
”
这句话刺痛了总理的心,才有了今天教育部的变动,有了教育部的反思。
但是光教育部反思是不够的,中国的俗话讲得很好,“百年树人”、“百年大计”等。
现在我们的社会确实没有再出现过李四光、钱学森、华罗庚这样一批顶得住的科学家,当然我们不深入探讨社会的问题,只是想从这个案例中说明培养人是需要环境的。
我反对一本书叫《谁动了我的奶酪》的观点,里面告诉员工自己去反省。
企业最重要的责任是培育员工,所以我们特别需要花精力来培育自己的班组长。
◆ 班组长自身要解决三个问题
第一,素质问题。
这里的素质不只是文化水平,而是管理的潜质。
为什么企业很多人念念不忘的是当一个技术上的专家,而不愿意成长为一个企业的管理干部?
这是作为基层干部的班组长很重要的一个心结。
第二,意愿问题。
我们要看他是不是把这家企业当作自己立命的根本?
是不是愿意跟企业一同成长?
如果对企业毫无信心,又怎么有意愿去跟企业一同发展。
第三,能力问题。
班组长要具备两大能力,一个是现场管理的能力,一个是管人的能力。
◆ 企业重视不够,措施落实得太少
市场上各种各样的培训课程,95%的课程都是面对老总、高管、总经理等高层管理者,再往下就是有一部分领导力的中层干部,而针对班组长学习的管理知识的培训课程却很少。
◆ 缺少整套完整的思路
要把一个员工从入厂那天开始就计划培养成一位优秀员工,培养成班组长、中层干部、总经理,一层一层地进步提升,需要一套思路。
而目前企业缺乏的就是一套完整的思路,更没有一套可行的办法。
本课程将探讨的思路不敢说很完备,至少可以提出一个框架供参考学习。
2.亦官亦民的班组长
很多人提到班组长就知道一个口头禅:
兵头将尾。
这说的是职位的顺序,通常企业的董事长会排在最前面,接下来是总经理、监事、董事……车间主任,最后排到一个当官的只剩一个,那就是班长,所以叫“将的尾巴”。
在军队里面,队伍集合的时候喊的口号是:
立正,向右看齐。
排在第一个的肯定是班长,大家都要向班长看齐。
如果班长这个榜样都不行,又该如何教育你的员工呢?
所以与其抓10个员工,不如培养好一个班组长,这就是管理的“二八原则”。
首先班组长是官。
他应该纳入干部的培养体系,每年制定培训计划。
通常企业对总经理有要求,对车间主任有要求,对班长同样也要有要求。
如果对班组长没有要求,这个企业是跑不起来的。
其次班组长也是民。
他用80%的时间和普通员工在一起,企业甚至还对他有额外的要求,提出不仅8小时以内要管好,8小时以外还要延伸。
中国是讲人情的国家,提倡要关心员工,这个关心的任务又落到班组长身上。
所以他身上的民间大使色彩也很重。
班组长的特征:
◆ 优秀员工:
以身作则当典范、技术过硬当师傅;
◆ 基层管理者:
管理班组、管理现场。
3.用系统方法彻底解决问题
第一,要严格选拔。
现实状况中很多班组长的职位都是随便给和收回的,领导高兴了就拍拍肩膀说:
“小伙子,明天这个班就归你管了。
”领导不高兴了就说:
“你犯了一个错误,连这个设备都管不好,撤。
”但这是不对的,一旦员工当了班组长,他就是干部,要签无固定期限合同,让他跟着企业长期地长跑。
第二,班组长晋升培训,合格者持证上岗。
一旦选定了班组长的苗子,他就要进入晋升培训阶段,可是现实中的很多企业都缺少了这个环节。
一个人昨天还是一个普通员工,明天在晨会上一宣布,他就当班组长了。
这种处理方式过于简单了,应该给他一个全面的晋升培训,要培训企业的传统文化、规章制度,特别是跟现场相关联的制度,还有管理人的技巧、全方面的现场管理等,培训完了之后还要有考试考核,达到合格之后才可以,要持证上岗。
第三,随时给予班组长辅导。
一个班组长要成长,即便有了愿望,企业给他很好的待遇,但要真正变为一个能够胜任合格的班组长,还要靠他的顶头上司,也就是企业里面的中层干部、工段长、车间主任,这些人要具备辅导班组长的能力。
第四,建立系统的培训,让班组长跟着企业奔跑。
企业既然要发展,培训的根子要扎在基层,要让班组长跟得上企业的奔跑。
比如企业的质量管理由最粗放的经验管理过渡到ISO9000,搞六西格码、搞QAC活动,企业在不断地提升自己,在进步。
同样,班组长要慢慢地去学习,所以用战略管理的办法就是一个企业每年要定出自己的战略主题,根据战略主题分解各个层次的培训,其中就包含了班组长的培训。
第五,让班组长在一线充分发挥作用,共赢成长!
最终的目的就是让班组长胜任以后,班组要有业绩,班组的管理和全员的水平要提升,要实现和班组长共赢的成长。
第六,一切制度都要落实。
班组长根本不感到自己光荣,也不认为自己是干部,因为企业没有从薪酬体系上区别开来。
我们要把班组长的薪酬体系拿出来,不在员工序列,而在干部系列。
从薪酬上解决问题也就是在生活上要关心班组长。
二、把班组长当企业骨干长期培养
大家都知道下了大雪以后,树上的枝枝杈杈都没了,可是树主要的干和主要的枝节还在,这就是骨干。
经历寒冬的这支队伍还在,这是企业的骨干。
如果企业要裁员,要把班组长保留下来。
1.如何把班组长当企业骨干长期培养
◆严把选拔关(明确胜任条件)
胜任力模型是一个很好的工具,要比原来的岗位说明书更加人性化,更加符合人的发展。
所以我们对班组长要提出要求。
心态的调整不是靠培训老师讲课进行的,而是靠车间主任去做的。
跟他谈企业的发展、个人的前途,把这两个往一个方向理顺了,就是把员工心态调好了。
◆晋升培训与系统培训(塑造管理者)
把班组长培训成一直能够跟着企业奔跑的基层管理者,所有的班组长就要经过培训,持证上岗。
持证上岗后一年再看哪些人适用,不合适的人下来,换上合格的其他人上去。
有了竞争培训和长期发展,不断地按照企业新的要求对他进行系统的培训。
留下的人全部签无固定期限合同,相信他一定感到自己是骨干,感到自己是光荣的。
◆从培训到培育的文化塑造
如果连班组长都不相信企业文化,员工肯定也都不会相信企业文化。
即便大家对口号倒背如流,也不会在工作中去实践。
一个企业与另一个企业是完全不同的,不只外表不同,内在生产和作风也是不同的。
服务企业是这样,产品的企业也是如此。
这是一种文化的塑造,所以企业塑造文化一定要抓住基层干部。
◆长期使用,共赢成长
班组长有一个性质:
都是基层干部,都在一线。
如果合格的班组长当了10年、20年怎么办?
一个小伙子从二三十岁开始做班组长,20年之后就四五十岁。
也许这时候他要离开生产一线,这时我们提出要善待他们,要让他们在其他方面发挥所长。
2.铁打的营盘流水的兵
这是一个很残酷的现实,上世纪80年代的日本曾经把它的产品推向全世界的市场,把它的管理经验推向世界。
日本企业有三大法宝,其中的一个法宝就是终生雇佣制。
当时美国人看到日本的这个办法真好,员工没有二心,进了企业一辈子都管下来了。
加上日本的员工和社会公民的素质很高,非常听话,一支队伍带过来,美国人觉得根本没办法斗过日本。
某种程度上说,终身雇佣制创造了日本80年代的辉煌。
但现在世界不是变,是变得太快,任何一家企业已经难以再延用这个工具了。
金融风暴来了,产品要压缩,员工要压缩。
世界顶级的企业都遇到这样的危机,何况一般的企业。
所以日本的终身雇佣制逐渐消失了。
【案例2】
今天的联想已经是中国企业的一面旗帜,当柳传志第一次交班,那时候还没有跨到美国去生产。
他把国内的工作交给杨元庆,没想到还没过半年,杨元庆就大量地裁员,柳传志含着泪目睹了这一切。
但是同时他也反思了自己,柳传志面对杨元庆辞退员工想通了什么?
他明白了企业不是员工的家园,企业是员工的职业平台。
那时候大家在帖子上写“联想不是我们的家园”,可是柳传志上任的时候告诉大家“联想是大家的家园”。
这个例子说明在中国这么强大的企业都不可能把员工终身雇佣制采用下去,一般的企业更难做到了。
在大家都做不到的情况下应该怎么办?
柳传志的解释非常正确,企业是员工职业化的平台,企业要淘汰员工,要吸收新鲜的血液和力量,这是企业要做的。
当然企业会有一套完善的制度,善待离开企业的员工,并且中国的《劳动合同法》已经从法律上赋予了企业这种权利。
企业要做的就是让员工变成是职业化的队伍。
比如一个农村的孩子进入了企业,交给他电工的工作,企业应该将他培训成一位职业化的电工,他依靠电工的职业能够谋生一辈子。
世界一流企业经常说“我不可能给你提供终身的职业,但是我可以给你提供终身就业的能力。
”
中国未来的发展方向一定是专业化,公司不可能拿钱什么都做,也不可能什么都能做好,这种情况下企业自己的队伍要不断按专业化的要求去发展。
最终形成的局面就是铁打的营盘流水的兵。
第二讲 班组管理与班组长培养(上)
一、班组长是核心员工
员工在流动,企业要想构建营盘,首先要固化核心的骨干队伍,这就包括了班组长。
中国人民解放军不仅保留了建制编制,而且还保留了作风,这是最难的。
今天“雷锋班”的班长没有见过雷锋本人,但是雷锋班依然保留了雷锋的作风。
大庆“铁人”王进喜所在的1205钻井队现在在国外打出的依然是世界最好的井。
人力资源管理中认为核心员工中要有几大系列来稳定这支部队,首先管理系列,第二是技术系列,第三是技能系列。
班组长就要纳入第一个管理系列留下来。
班组长作为基层管理者是企业的核心员工,企业要通过签无固定期限的合同让他在生活上打消后顾之忧,同时在薪资待遇上有别于员工。
二、企业要关爱班组长
企业要关爱班组长,总结为“三个关”:
(1)管理上要关注——承上启下。
管理上不关注这个群体,生产的质量、成本都很难做好;
(2)生活上要关心——让他们无后顾之忧。
不仅是待遇方面,还要在方方面面关心他们,解决生活困难;
(3)事业上要关怀——与企业一同发展。
时间是一个常量,会随着时间的积累,他会爱企业,会了解企业,所以一定要从事业上关怀他们,让他们能够成长。
三、从培训到培育
一个人的知识、技能、意愿可以用下面图2-1的冰山模型表示。
你可以通过测量了解的办法,马上感觉得到他的知识、技能,但是意愿方面的东西却很难发现,这些都不是培训老师能做的,而是企业文化才能做的。
图2-1个人的冰山模型
而且调教班组长的人就是他的顶头上司,所以一个管理的金字塔构架同时是一个培育人的构架。
四、培育班组长的系统工程
培育班组长是一项系统工程,首先解决班组长本人的问题。
选人的时候要看他有没有当管理者的潜质,有没有一定的文化基础,是否具备与人打交道的能力,有没有成长的意愿。
其次,要为班组长成才创造条件,现在的企业给班组长创造的条件太少,管理者都在外面培训学习,不断地接受新的知识和技能,但是班组长的培训机会却很少。
再次,总经理要给班组长讲企业文化,讲企业的发展历程,最终要通过制度体系的建立,建立一个完整的班组长培育体系,使之环环相扣,形成长效机制。
我们无法从大学中招到一名合格的班组长,再塑造人的工程就落到企业家的肩膀上。
最后,把班组长的培训和使用融为一体,这样才能使他学以致用。
五、制度的保障作用
作为管理者,班组长没有财权,主要靠榜样的力量来带领员工前进。
作风就是班组长做什么事都细,新员工看班长都这么细,自己也不能粗了。
不怕苦就是到了下班时间,发现6S还没做,班组长一定要做好了才下班。
就这样通过榜样来感化员工。
但作为企业,要为班组进行管理创造条件,为整个班组管理水平的提升创造条件。
尤其在制度层面为班组长进行班组管理提供指引和保障。
比如我们希望班组长关心人,他要去看望自己生病的员工,企业就要有让他能够报销探视费用的制度。
六、要让班组长发挥作用
要让班组长发挥作用,首先班组长本人要合格,能胜任技术管理者岗位;整个班组的业绩要不断地提升。
那么如何让班组长发挥带头作用呢?
1.作现场管理的指挥官
以一个最典型的场景夜班为例,各级干部都下班了,谁在指挥、处置现场的问题?
当然是班组长在管理现场。
管好十个员工不如管好一个班组长,因为优秀的班组长是企业的财富。
【案例1】
二十年如一日的空调班
有一家好的企业20年前有一个空调班,在20年前虽然没有搞6S管理,但那时他们的车间就十分得干干净净。
跟这家企业同期进口的设备,别人的厂家都已经不能使用了,他们依然在用。
这就是班组带来的效益。
2.夯实班组管理的基础
企业文化能够体现在班组作风上面,现场管理是企业管理的基础。
企业的安全、企业的成本、企业的效率、企业的质量,所有的这些要求最后都落实到“班”这根针上。
所以我们要抓好班组,尤其要培养好班组长,只有把班组长培养好了,企业的基层管理才做扎实了。
3.成为员工的标杆
班组长就是员工队伍的标杆,企业文化说得再好,员工还是看站在旁边的班组长怎么干。
一个班要有好的作风,这些作风靠日积月累形成的。
七、从现场管理到班组管理
中国最基层的员工和干部最能够反映中国的现状,但是了解他们也有难度。
日本有一种管理叫小团体生产现场,在日本最多的培训课程是一线主管课程,就是为了有很好的职业化员工。
中国改革开放30年不断地把农民工培养成城市市民,企业把农家子弟培养成产业工人,最后实现产业报国的理想。
【案例2】
一位化工企业老总的担忧
有一位化工企业的老总跟我推心置腹地说了一些话,他说:
“我这个企业不管怎么不发展,谁都不是我的对手,我的根基在这里,我有我的客户、我的产品、我的信誉。
但是能够让企业一夜就消失的就是我的生产现场,我是一家化工企业,如果产生一把大火、一个危险品的爆炸都能够使我的企业荡然无存,大家的饭碗就没了。
不是竞争对手把我们送到了死亡的边缘,而是我们自己。
”
他继续说:
“我在国外谈判是睡不着觉的,国外要引资、要合作、要发展我都有机会,可是我自己深深地害怕现场出现问题,我回到公司要处理的第一件事就是检查班组长上夜班的时候是不是找一个地方睡觉去了。
”
他说的是中国目前大多企业的现状,比竞争更可怕的是现场的重大事故!
现实残酷的竞争不能把我们打倒,可内部的失误却可能让我们毁于一旦!
所以企业要做班组长的培养,培养他们的责任心,告诉他们白天要安排好生活和休息,夜班的时候对他们的伙食要特别地关照,将现场拜托给他,他不仅要做生产,更要保证所有设备的正常运行和安全。
全世界做的最好的现场管理是日本的企业,日本的企业跟中国是一个思路——重视人。
丰田生产的最重要的观念就是人能够减除浪费,减掉浪费的那一块就是企业的利润。
全世界造汽车的环境是一样的,资源是相同的。
所以丰田跟其他竞争对手比浪费的减少。
所以丰田早就夸下海口要成世界第一的汽车厂,这只是时间问题。
生产现场决定:
质量Q、成本C、交货期D、安全S、生产率P、士气M等。
美国人的管理经验就是尽量少用人,用自动化设备。
它认为人是问题的生产源泉,比如罢工、爆炸都是人搞出来的。
而丰田跟美国刚好相反,它认为专业化设备都是昂贵的设备,日本的精益生产有个条件就是用通用便宜的简单设备。
这个无所谓对错之分,只是两种文化的假设不同。
中国也是重视人的,企业没有那么多钱买昂贵的设备,但是我们有很多人,人是一种创造财富的资源。
【案例3】
海尔曼斯的亲身经历
海尔曼斯是南京一家制造羊毛衫的企业,我太太很喜欢这个牌子,产品在北京销售得也不错。
我们过春节回老家,有一次坐公交车,她想在当地买一件这个牌子的衣服送给朋友,但是我们不知道在这个地方哪里有卖的,于是我拿着衣服标牌上面的电话给南京总部打电话,南京总部当时只有一个接线员在值班。
我说:
“你们的羊毛衫很好,我现在外地又看到了,可是我不知道销售的地方在哪?
”
接线员把电话打给了负责营销的负责人,负责人就打给我的电话,问:
“先生,你在哪个城市?
”
我告诉他之后,他说:
“半小时之后我们当地的经销总代理会告诉你地方。
”
果然又隔了十几分钟当地负责经销的总代理经理给我打电话:
“你这么喜欢我们的羊毛衫,我真是很高兴。
你现在住在哪里?
”
我说:
“我住在城市的东部。
”
“那我告诉你最近的几个地方,我们有分店,电话地址都告诉您,如果你有任何问题可以再告诉我。
”
得到这些服务之后我对这个牌子的感觉很好,可是等我们到了销售门店之后就失望了,销售员正嗑着瓜子,服务也不礼貌,现场一片混乱。
一套好的营销系统被销售现场埋没了,在这种环境下我跟太太连买衣服的一点心情都没有了。
生产现场、拿出的产品、服务决定了企业最后的细节,制造业现场很重要,服务业现场同样很重要。
不管企业高层多么有战略眼光,现场决定了顾客价值的创造和传递!
所以现场管理非常重要!
企业可以把业务铺到全国,但是培训没有跟得上,到了外地现场就失控了。
美国的麦当劳、肯德基能在中国立足,是因为它们有一套系统的文件制度来培训现场员工。
1.现场管理
现场管理涉及到各种资源的合理使用和安全,班组管理是企业管理的窗口,现场管理的好坏直接反映企业管理水平。
现场管理主要包括:
安全生产、生产进度、生产工艺、产品质量、设备管理等。
2.班组管理
现场管理的背后是班组管理在起支撑作用。
班组人员管理包括:
出勤及劳务管理、员工技能提升、调动员工工作积极性、教育员工遵章守纪等内容。
班组长首先要树立一个标杆,肩负的任务是非常繁重的。
要想把班组长培养好,要从选拔开始,不断地培训他们,关心他们的生活,关注他们的成长,关注他们的管理,关怀他们,让他们和企业一同成长。
第三讲 班组管理与班组长培养(下)
八、从班组管理到班组建设
国资委管辖的大型央企非常重视班组管理的作用,从企业经营的战略高度提出班组建设的课题。
企业家要考虑如何推动班组建设,让所有的员工包括班组长都能够跟上企业的发展。
完善班组运行环境的一切基础性工作,并从企业管理模式、企业管理制度、企业管理重心等诸多方面向企业一线倾斜。
通过企业文化塑造灵魂,通过班组管理实现企业使命。
1.中国特色的管理命题
中国传统重视基层、重视一线、重视人的作用。
最具有中国特色的企业当属中国的石油行业和中国的航天行业。
中国的石油企业员工即便是在国外都有很浓重的使命感。
以“铁人”王进喜为代表的一代人为了解决中国能源问题,创办了大庆油田的企业。
当时中国960万平方公里只有很少的几个小油田。
这一批人带着两本书去的,分别是毛泽东的《实践论》和《矛盾论》。
他们都肩负了一个使命,就是要满足和保证中国的能源安全。
在条件极为艰苦的环境下创造条件也要打出中国自己的石油。
还有中国的航天事业也是如此,“神5”、“神6”已经进入了太空,宇航员都能够出舱了,中国人看到之后都极其地自豪和高兴。
但是在中国,这个产业的诞生完全依靠的是自力更生的精神层面。
回顾中国这些立得住的企业,可发现它们是有魂魄的,在物质条件不能跟西方竞争的情况下,通过人的因素,发挥人的积极性来达到目的。
这些都是中国的管理特色,有很浓重的中国情结。
现在国资委管辖的央企,有的成立了“班组建设推进委员会”,提出了“班组建设就是央企的核心竞争力”。
国资委如此重视班组建设,是因为我们做的是产业,不像美国的华尔街靠资本运作就能增长财富。
我们有很多的产业工人,有很多的一线员工。
但是多数民营企业还谈不上班组建设。
现场管理不到位,班组长不起作用,所以我们试着帮助建立一套培养“胜任班组长”的培育体系。
2.班组管理与班组建设
班组建设就是营造一个人人关心班组管理的大环境,加强班组长的优势。
现在环境也在变,员工的流动性更大,企业要面对这个现实,强调配好、选好、用好班组长。
班组管理相对强调班组长的作用,而班组建设强调各级的作用,强调全员参与,各级部门共同推动班组长的培养和班组建设。
九、聚焦于培养班组长
国资委主任李荣融说过:
“班组建设与管理的关键是要提高班组长的素质。
”想管好生产的现场,商业的门店,我们一定要培养一批合格、胜任的班组长。
培养胜任的班组长,首先班组长自己要努力,通过自学、培训得到成长。
十几年来我们不断争论的问题就是人到底应该培养还是招聘?
有人说美国的职业经理人都是流动的,但是仔细地分析一下,对于中国大多数企业来说,不是有没有钱的问题,而是在短短30年改革开放的市场环境下,很难找到职业化的经理和职业化的员工。
我们面对的员工有两大类:
农民工和大学生。
所以,不论国企还是民企,不管你搞不搞班组建设,但班组长的培养都必须要做。
要抓现场管理就必须抓班组管理,要班组管理有成效,企业要花大气力聚集于培养班组长。
1.培养班组长的两大管理技能
在培养班组长的过程当中,不论是晋升培训,还是系统的能力培养,主要包括两个方面的内容:
人员管理技能和现场管理技能。
一名优秀员工可以不和人打交道,只需要跟事打交道,但是班组长必须掌握人际关系的管理技能。
班组长还要管现场,企业各有特点,要从方方面面去帮助他提升。
可能请设备管理专家给他们讲专业课,请安全委员会的人专门
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