智慧班组创新管理模式探索.docx

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智慧班组创新管理模式探索

智慧型班组管理模式的创新探索

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1智慧型班组提出的背景和意义

班组是指为了共同完成某项生产和工作而由一定的数量的操作或工作人员在有统一指挥和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。

班组是企业最基层的劳动组织，是企业精细化管理的基础和落脚点，是基层员工队伍建设的重要载体。

本文以中国电信行业的通信运营商为研究对象，作为信息技术产业的引领者，运营商基本完成了班组建设管理的规范化、制度化和手段化的任务，但是管理理念、管理模式、管理方法上依然没有突破传统工业社会班组管理的界限，面对经济社会变革、行业转型等压力，运营商亟需建立一套面向新经济、新信息时代的具备理论前瞻性、高度性和实践操作性的班组建设管理模式，推动企业的科学持续发展。

具体而言：

（1）社会转型对班组管理提出了新要求

随着全球化发展和信息技术的快速进步，我国进入以经济体制转型为主导的社会转型期，社会经济结构转型加速了信息时代、知识经济时代的来临，知识和信息成为新的创造高附加值的社会资源，出现了“自由流动空间”和“自由流动资源”，个体从“单位制”中解放出来，人才流动性加强；组织结构形态转型，由于经济结构产业结构转变，职业结构开始变化，大量新职业不断涌现；出现了大量市场化、中间化、虚拟化的组织，利益主体多元化；企业竞争方式与管理模式转型，企业之间的竞争逐渐转化为对人才资源的竞争，原来的计划为主、竞争压力小的管理体系，转化为引入竞争机制、激励机制、与市场经济相匹配的新型管理体系，强调扁平化、柔性化、泛中心化。

社会结构的转型要求创新班组组织模式，将虚拟组织纳入到班组建设中来，加强知识型员工的管理和价值开发，使其成为企业的主要组成成员和创新动力源泉，加强班组信息化建设力度，促进班组管理模式向柔性化、信息化、扁平化、泛中心化转型。

（2）移动互联网对班组管理产生了新影响

信息技术的快速发展加速了移动互联网时代的来临，呈现出虚拟化、信息化、开放式、平等式、去中心化、分享等新特征，同时使企业内部运作和基层管理面临三大挑战：

1、信息化带来流程创新：

数字化基础设施的广泛应用极大地促进了企业生产率、透明度和相互关联度的提升。

2、合理运用知识资本成为关键：

企业的成功取决于是否能参与到日益宏大的知识流之中，从而快速更新自己的知识库。

3、企业内部实现角色转换：

推动了大部分组织创新的是普通员工，尤其是将社交媒体等数字化技术的应用发挥到极致的知识型员工。

对于企业基层班组管理来说，班组管理要坚持创新，适应移动互联网时代虚拟化、平等式、多元化要求，持续提升班组效益；利用信息化手段构建班组的沟通与交流模式，搭建信息化互动交流平台，实现信息流的随时随地随处的流动，实现知识资本增值；加强知识型员工管理，实施个性化管理和多元化激励，构建高绩效知识型团队；以信息化为手段开展流程创新，对班组进行PDCA闭环管理，提高班组运营效率。

（3）电信行业发展趋势带来了班组管理的新挑战

从中国电信行业发展来看，行业发展呈现出移动化（信息处理随时随地）、融合化（产业边界日趋模糊）、宽带化（固定移动融合接入）的趋势，对业务提供、网络管理、客户服务、组织管理产生深刻影响，对班组管理模式提出了新的要求：

要求班组能快速响应客户需求；强调优质服务，始终关注并提升客户感知；员工资源成为核心竞争力，企业要始终关注员工满意，提升员工能力与素质，才能够实现客户满意。

综上可见，在新的竞争环境下，加强班组建设与管理，着力提升基层班组的执行力、创新力、凝聚力，是有效激发企业基层细胞活力的新途径，高绩效基层班组团队的构建是企业绩效提升的基础，是落实企业战略的有效途径。

作为信息技术产业的引领者，面对产业转型和企业发展的双重压力，电信行业的各企业亟需加强基层班组建设，打造高绩效、强执行、信息化的班组团队。

而班组管理迫切需要新的理论架构指导，才能将过去几年的班组成果提升到新的高度、新的水平、新的阶段，再造班组的核心能力，成为企业可持续发展的基石。

2智慧型班组的基本概念和内涵

2.1.班组管理理论基础

班组管理理论经过百年演进，经历了九大历程、三大阶段，现在迈入第四个阶段：

班组的智慧型管理、人文管理、创新管理阶段。

表格1班组管理的发展历史

阶段

管理理论溯源

代表理论

班组管理核心思想的发展

标准化管理阶段

经济人假设

运用科学手段加强管理的标准化

以提升生产率为组织核心目标

泰勒科学管理理论

组织管理理论

应用科学的方法、手段、工具将一线员工的实践经验总结归纳成为标准化的工作方法；建立严格的工作制度和纪律

社会化管理阶段

社会人假设

重视组织目标与个人目标的一致性

重视管理者的职责与角色

行为科学管理理论

管理过程理论

社会系统管理理论

经理角色管理理论

质量管理理论

充分认识到心理因素对员工的影响；充分发挥非正式组织在一线员工管理中的作用；要加强面向班组的合理授权，激发组织活力和创新性；强调班组工作目标和个人目标的协调一致；加强班组长培训，强化班组长的职责和作用；建立顺畅的信息沟通系统，使得基层人员和管理层对组织工作保持一致认识

知识化管理阶段

围绕组织目标对经营流程和管理制度进行变革

重视知识和信息对组织管理的作用

流程管理与企业再造理论

学习型组织理论

积极面对竞争激烈、市场复杂多变的外部管理环境，推动系统性的组织管理创新与变革；不断加强组织学习，以学习和创新作为推动组织变革的核心动力

班组管理新阶段

各种新兴管理理论

创新管理

智慧型管理

人文管理

善治理论

人性假设理论

针对互联网、知识经济等环境带来的变化，对班组管理模式进行深刻变革，建立灵活化、虚拟化、学习式、自适应的班组管理新模式

从上表可以看出，整个班组理论的发展史，是随着管理理论的发展而推进的，百年管理思想精髓要求企业在人性基本假设、班组管理基本目标、手段与方法等各层面加强班组管理：

1、班组理论应当以人为本。

随着环境的变化，管理学对人性的假设不断深入。

企业要从实际出发，将对人性的基本假设作为管理模式构建的基础，进而构建确定管理的基本类型是科学化管理、制度化管理还是人性化管理。

2、班组必须确定基本管理目标，是促进内生发展，还是人性自由成长，还是效率革命？

企业要以人为本，全面改进班组的管理模式、手段、方法、工具，要转变为人性发展为导向。

3、在互联网时代，信息技术发展给班组的传统组织结构与运作形态带来新的冲击，班组的组织形态呈现虚拟化的特征，企业需要研究如何适应这种形态，建立更为柔性、自适应的组织形态。

4、信息技术的发展为班组管理带来了更加便利有效的工具，企业需要加强管理方法创新，充分运用信息技术来提升管理效能。

2.2.班组管理模式的新思考

通信企业的班组管理已经初步形成了规范化的框架，形成了一套基本的班组建设管理的工具集合和方法论，让班组管理走上规范化、制度化、科学化的道路。

内外部发展环境的变化对班组管理提出了新的要求：

•班组进入到泛中心化时代、自组织自适应时代，强调扁平化的管理方式，强调人的需求动机的驱动。

•班组是学习型团队，可能没有主导者，人人都是发起者、参与者。

•大型央企规范化制度建设阶段基本到位，管理素质和企业活力的提升依赖于班组建设和管理。

•班组的定位和作用发生变化，从制度化规范化建设走向素质建设、活力建设、创新建设阶段

•班组的重要性和地位日渐提高，成为独立的、专业的职能管理工作领域

•班组的管理方式形成了更加垂直一体化的深度化、规范化管理方式。

•内部信息扁平化带来管理层级减少，班组的授权程度不断提高，获得更大的自治权和灵活性。

•在互联网深度信息化的条件背景下，人性需求驱动型方面产生更多的管理模式和管理行为，对班组建设的资源投入持续加强。

•强调班组间的知识交流、协作。

运营商的班组建设将从科学化和规范化走向管理形态虚拟化、管理手段信息化、管理平台集中化、管理文化价值化。

2.3.智慧型班组管理SGM（SmarterGroupManagement）内涵

以百年管理理论为基础，以新时期班组管理模式新要求为出发点，创新提出新时期“智慧型班组管理”的概念。

所谓智慧型班组管理SGM（SmarterGroupManagement），是针对虚拟化班组中的知识型员工之间以及虚拟班组之间的自适应、互学习、分享式的管理变革运动，是一种班组建设新的管理模式。

2.4.智慧型班组理论特征

智慧型班组理论具备以下特征：

•智慧型具有自学习功能。

•应用了最先进的信息网络技术手段，围绕着管理的需求生成智能化的应用，对数据和信息资源进行集中化存储和管理

•强调和对环境的快速学习和适应的灵活性、非常柔性，更好的体现为自适应型组织状态。

能够快速学习并将之转化为适应能力，实现迅速的管理目标和要求。

•体现了和谐、包容、学习、成长的新的时代特征和发展要求。

•智慧型应该是一个人或一个组织最佳成长目标。

员工幸福感得到有效提升，实现个人与组织目标的一致。

3智慧型班组的内容框架和管理模式

3.1.智慧型班组管理模式

根据智慧型班组理论，将智慧型班组的管理模式分为三个方面，分别为：

对于技术层面的信息管理（过程管理），对于知识资源层面的知识管理以及对于文化层面的知识型员工的管理。

其中，技术层面为所有工作的物质基础，强调云技术在新型班组管理模式中的应用；知识资源层面是核心，强调新型的网络管理模式的应用；而知识型员工作为知识的载体，是智慧型班组理论的主要管理对象，强调对于这部分员工的“以人为本”的文化管理过程。

图表1SGM智慧型班组管理模式的应用思路

基于智慧型班组管理模式应用的三大管理要素，即信息管理、知识管理、知识型员工管理，总结提炼创新出智慧型班组的理论框架（如下图所示）。

图表2SGM智慧型班组理论框架

3.2.智慧型班组管理的核心要素

结合企业班组管理具体实际，以SGM智慧型班组理论框架为基础，明确提出智慧型班组管理的五大核心要素（如下图所示）：

图表3G智慧型班组管理的核心要素

4智慧型班组的应用举措

4.1.智慧型班组理论应用思路

以SGM智慧型班组理论为基础，结合通信运营商企业班组管理实践，创新探索出智慧型班组管理模式，SGM班组管理模式从管理平台、管理手段、管理形态和管理文化四个方面入手，聚焦班组建设上的技术层面、资源层面和个人层面三个方面的问题，建立相应的评价体系，SGM智慧型班组管理模式的应用是一个带有反馈机制的，不断自我改进的、以人为本（尤其是知识型员工为本）的管理模式，不仅能够解决小范围的、短期的绩效目标问题，还能够解决长期的、大范围的（例如针对广义利益相关者的）公司绩效目标问题。

4.2.智慧型班组管理模式应用举措

根据SGM智慧型班组的管理模式思路由下至上地、分三个层次建立起了这种新管理模式的基础，这三个层次分别如下：

（1）标准化、信息化的过程管理——技术层面

SGM智慧型班组管理模式是通过打造云计算平台，用信息化手段创造一种无时无刻无所不在的沟通环境和学习交流环境，从而产生群组的聚合效应。

为了建立多层次的信息展现和互动沟通机制，满足班组建设的需求，建成了由多个web2.0技术平台组成的综合性班组博客平台，为班组自主管理提供了有力支撑，并在班组博客平台建设从原始到成熟，从尝试到大规模应用的发展过程中，形成了自己的独特的建设思路。

在信息技术的广泛应用下，地域的限制不存在了；在工作模块的标准化框架下，班组类型不同的约束不存在了。

班组可以完整地展现本班组对公司核心价值观的理解、当年及至当天的工作任务及完成情况、十大制度的落实情况，可以任意选择公司内的班组进行交流和学习。

博客圈中的班组成员可以方便地了解到圈内成员的情况。

中高层管理者可以随时通过阅读博客进行“电子穿越”，了解一线员工的工作、学习、生活情况及他们的意见和建议；也可以随时加入某个班组，进行“电子蹲点”，与所选班组共同组成一个小组，与该班组共同发表博文，开展班组建设。

还可以进行“电子点评”，对任一篇博文的意见进行反馈，从而拉近他与基层员工的距离，有力地推动了公司的虚拟化沟通，大大降低了公司的沟通成本。

（2）知识管理——资源层面

SGM智慧型班组管理模式协助班组建立起知识管理的SECI模型（见图表4），对于不同的知识进行不同模式的转变，实现班组知识积累和增值。

图表4SECI知识管理模型

其中，群化（Socialization）方面，建立了公司级“维基百科”，寻找员工中的“知识大师”，将经验、知识上传至公司的知识库，这是产生新的隐性知识的过程。

在此过程中，公司需要着重解决“如何识别和组织领域中的专家，如何沟通协作，如何总结和传递经验教训”等重要环节。

外化（Externalization）方面，建立一对一电子化培训体系，针对个人职业将各类知识、经验、培训课程进行分类、整合、自动推送。

这是把隐性知识表达出来成为显性知识的过程此过程中，企业需要着重解决“缺乏自动化的流程来捕捉隐性知识，缺乏贡献隐性知识的激励环境”等方面的问题。

融合（Combination）方面，建立在线社区论坛，鼓励员工互相交流，从多个来源收集、整理和学习知识，并获得新的知识，即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程。

此过程中，企业需要着重解决“大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识难于整合，需要提高搜索技术”等问题。

内化（Internalization）方面，打造学习型文化，通过鼓励员工自主学习来实现知识的应用。

即把显性知识转变为隐性知识，成为个人与团体的实际能力的过程。

此过程中，公司需要着重解决“信息量过大，需要有良好的信息处理机制”等重要环节。

（3）知识型员工管理——文化层面

知识型员工作为“智慧型化”的核心，是在目标公司班组转型中着重关注的员工群。

针对于这类员工的特点，激发建立多元化的激励机制，知识型员工的使命感、成就感。

通过增加内在报酬，提升知识型员工的满意度。

内在报酬主要表现分为自主性、掌握能力和意义三种形式。

其中，自主性意味着员工能自由选择做什么，何时做，在哪里做和如何去做。

授予班组更多的自主权，让员工行使更多的有关目标、任务、工作计划和工作方法的选择权，他们往往对工作更负责，投入更多时间和精力，开发更高效和创新的流程，最终生产的质量和数量都更高。

第二，掌握能力意味着员工能有机会培养专业知识，技能和专业知识。

为员工提供掌握和学习的机会，他们自然会利用机会去学习和贡献。

第三，意义意味着对有意义的工作或事业的贡献和兴趣。

让员工直接接触到从他们工作中获益的客户，他们就会更理解他们的工作目的，更努力和聪明地工作。

为了配合激励机制，创建了打造以知识员工为核心的班组知识共享文化的“七步法”：

1、建立指导团队：

在班组内部成立知识管理小组，以建立起相应的管理体系，贯彻执行组织架构设置方式；

2、确定变革愿景：

开展员工调查，其中包括班组成员在线问卷调查、在线社区形式的文化研讨活动，以沟通为主旨，充分沟通各种想法。

进一步达成清晰的愿景共识和沟通；

3、信息化、规范化建设：

完善信息化管理平台建设和公司在线社区建设；制订知识工作者指引和行为规范，帮助班组成员填写、使用信息数据库，以提供知识分享时尊重与信任的基础；

4、全员参与知识分享：

知识管理小组负责围绕某些重点知识领域组织知识经验传播会，班组核心成员进行主题演讲；选择有潜力的培养对象，组织新秀培训班，开展个性化的在线课程培训；

5、阶段性成果宣传：

在公司在线社区中，以各种形式（如微博、群组等）定期向所有员工报道进展情况；

6、评估与改进：

每年度班组的知识管理工作进行评估，重点评估文化理念、员工行为以及班组绩效是否发生了改进；执行知识考核和激励制度，对知识贡献度高的员工进行激励；分析班组在知识管理、文化理念建设中存在的问题，加以改进；

7、增强紧迫感：

召开知识共享文化导入发布会，班组长就企业KM现状和建设愿景向班组员工通报传达；编制知识共享文化宣传手册。

在此步骤中所关注的管理层的支持。

作者单位：

许可，中央财经大学，北京100081