关于如何优化农行组织架构和岗位体系设置的建议.docx
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关于如何优化农行组织架构和岗位体系设置的建议
关于如何优化农行组织架构和
岗位体系设置的建议
近年来,随着国际国内经济金融形势的快速变化,金融行业
之间的竞争日趋白热化,如何在市场竞争中赢得先机,维持银行
系统的高效运转,构建符合商业银行运作要求、体现流程银行特
征的组织架构体系显得尤为重要。
如工商银行以流程银行建设为
中心,深入推进分支机构流程再造与机构整合,调整并完善二级
分行信贷管理部门设置;建设银行在中小企业贷款中参照流程银
行的标准,构建了“信贷工厂”,使中小企业信贷业务流程化、标
准化和专业化;交通银行实施流程再造战略,以客户需求为导向,
逐步建成以条线垂直运作为主,后台业务集中处理,前后台分离
制约,以流程强化内控,信息化、自动化、标准化的营运流程;中
国银行依靠蓝图项目,通过核心系统变革来进行业务流程再造,
实现经营模式和管理理念由“以账户为中心”到“以客户为中心”
的根本性转变。
如何通过优化组织架构和岗位体系,使农行的运
行效率、传导机制得到进一步提升与完善,是一个非常值得研究
与探讨的课题。
本文从这一角度出发,作一些简单分析。
一、农行现行的组织架构及岗位体系设置
(一)农行组织架构及弊端
2009 年农行股改后,组织架构由过去带有深厚行政色彩的
金字塔形的科层式组织结构改制成“职能型”组织架构,采取“总
行→一级分行→二级分行→支行”的结构进行上下级管理,其中,
-1-
总行下设了 40 多个部门(如个人金融部、公司业务部等),一级
分行下设 20 多个部门,二级分行下设 10 多个部门,支行下设 5
个左右的部门。
从以上的架构可以看出几个问题:
一是目前农行采用的总分
行制有三大致命伤。
首先,没有定位,只是一个做大的机制、一个
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什么都做的体制,但很难做强。
同质化严重,缺乏专业性,从总行
到分行,再到支行,只有客户大小的区别,而服务、产品、银行之
间的竞争方式都是一样的;其次,低效率、流程漫长、部门为政,
一笔贷款的审批有时甚至需要半年,既难以对市场迅速反应,更
难以有持续的创新能力;总分行制,由于其高成本、高风险、高消
耗的缺点,不可能真正实现“以客户为中心”的经营理念。
二是双重经营重点的压力。
一方面必须由职能部门大力开发
新产品来引导市场需求、不断寻找新的增长点以保持或获取更大
的赢利;另一方面又要通过宣传推广等相对独立的团队千方百计
争取客户,促进新产品和服务的完善,进一步扩大市场。
三是高度信息处理的压力。
过于繁琐复杂的管理层次造成上
下信息传递存在较严重的延误,县支行对应的上级部门太多太繁
杂,既不利于总行有效控制分支行的风险,又使得分支行难以迅
速对总行下达的指示做出反应,因此促生了各分支行频发违规事
件;
四是分享资源的压力。
当人力资源有限而又要求达到高标准、
取得好效益时,目前的“职能型”组织架构就显得比较僵硬,不利
于员工在各部门间的流动和交流。
五是扁平化程度不够。
目前的组织架构未完全突破管理层多
于经营层次的格局,如二级分行管理人员比重较大及处于较偏僻
欠发达地区的效率低下的基层营业网点较多,由此造成工作效率
低下、管理资源浪费等弊端。
-3-
(二)农行岗位体系设置及弊端
某县支行内设机构岗位设置
某县支行负责人
公司业务部
个人金融部
财会运营部
信贷管理部
综合管理部/工会
客
户
经
业
务
综
国
际
业
国
际
业
业
务
综
个
人
客
产
品
经
业
务
综
理
财
顾
管 守 押 解 信 资 风
库 库 运 款 贷 产 险
员 员 员 员 审 处 管
法
律
事
业
务
综
内
控
合
党 驾 文 后 监 人
工 驶 秘 勤 察 力
团 员 综 服 保 资
理
合
务
务
合
户
理
合
问
查 置 理
务
合
规
工
合 务 卫 源
产
品
复
核
经
理
作
管
理
经
理
注:
原银行卡业务管理更名为产品经理
以县支行为例,主要存在以下几个弊端:
一是岗位设置不合理。
在岗位设置过程中,受传统“一项业
务必须对应一个岗位”的陈旧管理观念的影响,有些岗位是由工
作性质来界定的,有的又以工作流程中的环节来界定,致使岗位
设置存在不合理的情况。
岗位并没有按照员工实际工作量的大小
来设置,一些岗位工作繁重,但是明显人员数量设置不够等。
从
而导致人力资源配置不合理,造成人力资源的浪费,影响了员工
的工作积极性。
二是职务分析工作不成熟,岗位职责不明。
由于没有进行标
准的职务分析,在岗位职责要求与任职者资格能力方面还没有建
立起对应关系,对岗位的考核没有统一的标准和岗位说明书,从
而使不同岗位和职级的员工职责界定模糊不清,员工的知识技能、
业务素质与业务发展存在很大的差异性,导致县支行在进行绩效
-4-
考核时没有统一的资格标准,员工的满意度不高,绩效水平无法
提高。
三是员工晋升渠道狭窄。
由于岗位晋升体系不完善,员工职
业发展目标不清晰,员工很难获得适宜性发展,员工的工作潜能
未能得到有效的挖掘,人力资源未得到有效的开发。
而对于员工
本身来说,缺少了在工作岗位上自我实现的需要,得不到满足,
工作热情就会大打折扣。
二、构建科学合理的组织架构体系的对策
(一)建立矩阵组织架构
矩阵组织结构是企业组织结构的一种,出现于二十世纪五六
十年代,是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之
优、缺点的争论中产生出来的。
其典型的构成形式是把一个以项
目或者产品为中心的组织(横向结构)叠加到传统的、以职能来构
成的组织(纵向结构)之上,通过给项目小组负责人以正式的权限,
从而在已经存在的原有组织垂直权限链的基础上产生了一个水
平的权限链,以对象原则和工作原则来构成的组织结构之间的结
合就使这两种权限系统相互交叉了起来,由此而产生的组织形式
与一个矩阵形式相同的组织架构(见图 1)。
1、矩阵式组织架构的优势
矩阵式的交叉使组织具有更大的灵活性,决策可以由拥有相
关信息和权限较低的管理层次做出,而不必按传统的方式由
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图 1:
董事会
总裁
部门 1部门 2部门 3
项目小组 1
项目小组 2
项目小组 3
下至上逐级传递,影响决策的时效性,从而使企业对市场、顾客、
技术和信息变化做出快速反应。
在提高企业短期适应力方面,矩
阵式组织使不同部门的专业人员建立直接联系,共享与项目或产
品相关的信息,为他们协作完成复杂困难又很少能预知的任务提
供了可能。
同时,还能够使企业迅速发现决策中的错误,从而及
时地采取修正性措施加以避免。
此外,矩阵组织还能提高企业的
长期适应性。
由于职能部门经理或项目经理任何一方都对项目没
有完全自主权,因此必须经过比较、均衡、磋商找到一个共同的
解决方案,在此过程中,问题可以在权衡多方利益的基础上得到
全面的认识和解决,促进信息沟通以及新方法的产生,最终为企
业带来长期的益处。
2、矩阵式组织架构的表现形式
一是总行纵向划分几大事业部(如投资银行部、消费业务部
-6-
等),再横向设立相应的职能部门(信用卡中心、风险管理部、财
务部等)。
事业部作为矩阵结构的基础,独立核算,拥有充分的经
营自主权,职能部门则根据需要对各事业部的相应人员进行统一
调配和协调,这样便构成了一名工作人员同时接受事业部和职能
部的双重领导的双重报告关系。
这是一种典型的二维矩阵结构在
银行组织中的应用。
二是由总行产品业务部与区域分行构成管理矩阵,在总分行
之间设立区域分行来适度缩小管理跨度,地区分行作为一定范围
内的业务综合经营平台,其业务人员接受来自总行相关部门和区
域分行的双重领导,但其首先对其直属的总行业务部门报告和负
责,区域分行行长的职责更多的体现在协调等行政管理方面。
此
外,还可以由总行业务部、职能部与区域分行共同构成三维矩阵
列,形成三重报告关系。
3、矩阵式组织架构的特点
一是以业务条线为主线,通过整合使业务条线涵盖的内容越
来越广;二是强调银行的标准、集中、系统管理,使总体的脉络越
来越明晰;三是强调随市场而变,分行的职能被大大削弱,总行
业务部门的管理和产品小组的权限得到很大的强化。
目前,大多
数国外银行都采取“大总行、大部门、小分行”的结构,银行的分
行很小、很多,职能单一,很多业务集中在大部门完成。
如美联银
行只把分行当作存款吸收中心、ATM 中心和现金管理中心,主
要做零售业务,所能处理的业务很受限制;四是一条产品线就是
-7-
职能型组织结构
事业部型组织结构
矩阵型组织结构
组织的目标导向
产品业绩目标很在职能
部门之间分配
明确的事业部经营目标
职责界定明确
跨部门的多重目标管
理
易于协调跨部门合作
问题
可操纵性和协调
费用
高层协调能力要求较高
高层领导负担过重
需要很强的协调机制
事业部的合理划分
能够缓解高层领导压力
易于管理
高层领导能力差距明
显
协调难度增加
管理难度增加
多头领导
决策流程的速度
和质量
决策过程中过多节点参
与
高层过多的职责与工作
量造成决策延误
有助于提高决策质量
较少决策节点
缩短决策时间
全面考虑保证决策质量
决策过程中过多节点
参与
多层面的决策信息有
利于提供决策依据
易于出现冲突
由于产生部门间摩擦
而造成损失
灵活性
良好的操作适应性
部门间的协调可能影响
企业的判断准确度
调整速度可能延误
卓越的战略适应性
局部的组织结构调整的
较强适应性
快速决策
组织结构的适应性相
对较弱
组织内部潜在的冲突
可能导致延误
社会效应
形成企业认同感比较困
难
中层管理人员难以形成
新的机制
事业部管理层容易形成
较强的认同感
具有较强的发展潜能
更益于培育事业部管理
者的企业家资质
有较强的企业认同感
竞争的激烈程度决定
了发展的可能性
提高了较大的个人发
展机会
一个业务系统,总行通过各大业务部门来对分支机构进行管理和
控制,部门内汇聚了主要的业务精英,分工细、专业性强。
从而有
效避免了各分行配备专业人员造成的人力资源浪费和成本的增
加,又保证了服务的专业性和规范性。
表:
三种企业集团组织结构特别比较表
4、对农行引入矩阵式组织架构的建议
可合并部分二级分行,扩大其管理幅度,撤并一些基层网点,
同时逐步收缩支行权限,使其成为职能单一的业务前台。
一是明
确总行的性质,改变过去总行管理、分行经营的模式,进行条线
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式管理,将总行定位为面向市场的,全行的管理中心、经营中心
和利润中心。
二是强化分行管理能力,国际上的通行做法一般为
分行对支行的管理半径在 15 至 30 个之间,由于农行支行数量较
多,对分行经营者形成不小的挑战。
三是由于农行部门划分尚未
完全以市场为导向,在全行范围内推行矩阵式管理难度较大,故
可先在各地分行前台业务开展组建项目小组,引入临时性矩阵管
理。
(二)建立体现流程银行特征的组织架构
“
首先,以客户中心”的理念是流程银行架构的基础。
金融机
构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信
息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中,客户的弱
势地位已经发生根本转变。
客户服务需求的日益多元化、个性化,
选择空间的日益弹性化,使得客户营销失败或流失风险越来越高。
所以,流程银行的架构应首
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