现代企业使命愿景价值观的梳理打造流程docx.docx

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现代企业使命、愿景、价值观的梳理

打造流程

第一部分好未来文化的生长与落地

一、企业文化的重要性

文化重不重要，或者有多重要？

其实，在你企业成长的过程中，它叫越来越重要，是一个加速度。

尤其是在企业要变革、需要强大推动力的时候，比如你从100人发展成2000、3000人，如果

使命、愿景、价值观不清晰，队伍就有可能会散，会出问题，甚至会崩溃；反之，如果文化传承

和组织做的好，它会让你如虎添翼，这件事就这么重要。

好未来这几年就是面临这样的问题——近几年收入增速达到70%-80%，一年增加几千个老师。

在这样的情况下，我要保证的不仅是组织不散，更要保证教学质量稳定，要用同样的节奏，对客户保证同样品质的服务，这是一件非常困难的事，压力很大，我相信很多公司在发展过程中都会遇到这个问题。

二、什么是企业文化

文化简单来讲有三个方面，英文叫MVV，M是使命（Mission），V是愿景（Vision），另一

个V是价值观（Value）。

首先我介绍一下什么是使命，什么是愿景，什么是价值观。

使命是什么？

使命是一个公司的原点发心，简单地说是想我为社会做什么，是这个公司的原点，

叫做出发的地方，所以我们现在也有一个词叫初心，不忘初心，就是那个东西。

比如有的公司的使命是说让人类的生活更美好，有的公司的使命是说让天下没有难做的生意，都在说一个事，给社会带来什么。

愿景是什么？

是终点，是我想从社会得到什么，可以叫长期战略目标，也可以理解为这辈子也完

不成的目标。

我们曾经犯过一个错误，2008年，我们第一次梳理使命、愿景、价值观，当时的

愿景叫成为中国中小学培训机构第一品牌。

结果干了两年，2010年上市之后感觉好像已经是中

国中小学培训机构第一品牌了，所以这就是错误的愿景。

愿景应该是长期目标，做到50、60、

70、80岁还没完成，但又如此美好，这才是正确的愿景。

价值观是什么？

是从起点到终点的行为方式，你要以什么样的方式过去。

下面我着重讲一下价值

观。

三、价值观

在讲价值观之前，先讲一下好未来为什么会成为现在的样子。

在创业早期，我在电视上看到一个

老和尚讲，众生畏果，菩萨畏因，当时感到十分震撼。

这句话是说，大部分人都害怕出现一个不

好的结果，而有智慧的人会害怕出现不好的原因。

在学而思整个创业和发展的过程中，我的所有

思考都延用这句话的思维模式：

与其担心不好的结果，不如担心不好的原因。

关于价值观我会专门谈四个东西：

业务起源、表达形式、

考核方式和底层逻辑。

这基本是我个人

总结出来的，应该你在所有的商学院都见不到。

1、价值观的业务起源

（1）成就客户

好未来这个公司最早源于我在北大读研究生的时候做家教。

当时我想办法，通过两小时的家教，

让学生喜欢上学习，提高在学校里的效率。

其中一个孩子进步比较大，他爸爸给我介绍了一些学

员，这样就有了小班，就是学而思的前身。

我最担心孩子上了课之后没效果，因此为了确保质量，我们让学生坐在前面，

家长坐在后面，不

满意可以随时退费，所以如果我的教学有问题，家长就把学费退走了，

公司就要承受损失。

我们

总结为“开放课堂、免费试听、小班教学”的模式，倒逼公司不作恶，倒逼公司不会盲目扩张，

倒逼我们必须把教学质量做到极致。

在这个基础上，我们又提炼了一句话作为我们价值观的第一

个词叫“成就客户”。

我们的价值观是怎么长出来的？

它不是我们一天有的，

是从我们的商业模式里提取出来的，

这种

价值观容易落地。

因为这个价值观根本不是文化，

它是你的商业模式，

你不用跟员工讲，员工都

知道，所有人都知道，因为你的业务就是这么做的。

（2）务实

那时我还在读博士，本来是想做一个小而美的公司。

但中小学课外辅导有一个特点，

只要你教得

好，家长就会给你介绍新学员，这个事是喜悦也是苦恼，

苦恼就是家长报不上很着急。

但同时家

长就坐在后面听课，随时可以退费，所以我又不敢扩张。

也就是说，第一个价值观就决定了我们要以第二个价值观，即务实的方法来做，不能快速的圈地，

不能快速的扩科。

因为扩张快了，教学质量跟不上，客户会随时退费。

所以除了控制规模，科目上我们坚决只做数学，后来把数学做到第一名才开始做理科，把理科做到第一名才开始做英语，把英语做到数一数二的时候才开始做语文。

所以我们在北京做到五万学员的时候，其实语文一个学员都没有。

我们的理念是，做强比做大更重要，质量比数量更重要。

在品类上和区域都是如此。

做到第一名才开始开第二个城市，做到第七年上市的时候，实际在全国只做了6

98.3%的收入在北京和上海。

我们在北京个城市，大概

当时很多伙伴问我们，说那时新东方五六十个城市，学大四五十个城市，学而思如果不快速扩张，如果不圈地，会不会错过机会？

当时我的回答是，如果我们现在去晚了就错过机会，如果学而思不能给当地的学生和家长不一样的产品和品牌、不一样的服务，我们不去也罢。

后来就是因为有这种理念，才不急于扩张，不急于把势能释放，不急于过早地变现。

务实，我们

第二个价值观，就是这样来的，完全是从业务里长出来的。

所以，CEO如果你要提炼你的价值观，就要对你的业务有感觉。

假如说有一些理由是你走向成

功的理由和原因，你把它好好提炼一下，走路的时候想一想，睡觉之前想一想，散步的时候想一

想，坐在马桶上也可以想一想，这种词作为你的价值观是非常好的。

（3）创新

2003年我们创办这个公司的时候就在想，为什么很长时间都不做英语？

一方面是因为新东方比

我们早10年，他们的英语已经做的很好了，另一方面，我在想，我们作为一个培训机构，存在

的价值是什么？

所以当时我跟我的伙伴说：

中国不需要第二个新东方，我们就干跟他们相反的事——新东方教

大学生，我们就教中小学生；新东方教大班我们就做小班；新东方通过讲座招生，我们就通过互

联网招生；新东方推崇名师，我们就做教研；新东方做很多广告，我们只靠口碑；新东方教英语，

我们就做数学。

当时就是这么一股倔强的劲，结果我们做的结果还是不错的。

那时我们还线上线下同时做，到后来出现了一个词叫O2O；我们再后来做的事，又出现了一个

词叫新零售。

这种行为叫什么？

我们提炼了一个词，叫创新。

所以我们每一个价值观都是在成长过程中长出来的，都是有原因和缘由的，这很重要。

大家在提炼价值观的时候，最好是从业务中来，好处是什么呢？

可以到业务中去。

你在后面培养你的干部时，培养业务就是在培养价值观，培养价值观就是教他如何做业务。

学而思今天在任何一个城市，开一个分校成一个分校，到目前为止无一失败。

一个很重要的原因就是，我们和校长都不讲

业务，就讲价值观，他就理解了。

如果跟校长谈方法论，他不会听你的，因为每个人都有自己的

方法论。

但是谈价值观就不一样了，上纲上线，还要考核，如果不符合就会一票否决。

（4）合作

我们后来再发展，学科就多了，分校就多了，事业部就多了，相互之间有的时候打架，大家只考

虑自己的利益。

包括其它一些机构，他们提到好未来也很有压力，觉得对他们有威胁。

我们也在

思考如何给行业做贡献，去输出我们对产业的理解，帮助他们共同成长和发展，在这个过程中就

产生了第四个价值观——合作。

但我要特别强调的一点是，前面三个价值观都是在业务里长出来的，第四个价值观是从自上而下

的需求里提出来的，所以这种价值观不容易落地。

后来我们费非常多的心力都是推进合作的价值

观，这个事把我们给折腾惨了。

所以如果你的价值观不是长出来的，是老大拍出来或者因为公

司需要提出来的，这个价值观就很消耗你的心力。

2、价值观的表达形式

价值观第二部分是表达形式。

你有了价值观的四个词还不够，还得有一些能够朗朗上口的东西，

让你的员工都能说出来，而且说的很带劲、很自豪。

（1）成就客户：

一切以客户为中心

所有的员工入职时，我会做一次培训，跟他讲好未来的发展史，给他讲三句话：

第一句，教不好学生等于偷钱和抢钱。

因为学生交的学费是标准的，但是我们交付的服务其实是不标准的。

某种程度来说，如果学生学

不好，我们就等于占了他便宜。

一个人第一次听到这句话，作为服务的交付者是有压力的。

第二句，不是靠口碑招来学生我们不受尊敬。

我们希望学而思的学员不是靠打广告来的，而是靠客户之间口口相传来的。

实际上过去的十几年

我们也一直是这样做到的。

第三句，和客户不亲的学校没有未来。

我们经常拿这个标准来衡量我们的教学品质，比如跟客户接触的频次、时长、深度这些指标。

（2）务实：

抓住事物本质

我们有五个重要来解释：

做强比做大更重要，质量比数量更重要。

我们扩科是非常谨慎的，

大家知道扩科就意味着扩收入会涨百分之好几十，

但是这样美好的事不

要轻易让它发生，一定要能憋得住，能够把你的产品打造到极致。

内在比外在更重要。

我们坚信一个公司你把它内在做好了，

外在自然会呈现出来。

我们做过未来教育大会，

应该是中

国教育界目前为止规格最高的一个会，

这种事叫做简单的加法，

会提升品牌，但对于好未来来说，

更重要的是员工离职的时候对流程满不满意，

或者是我们员工日常福利做的细不细。

这种小的问

题其实是体现公司的水平。

很多时候我们容易被一些高大上的东西蒙住双眼，

但真正扎扎实实、

默默无闻的工作我们看不见。

CEO一定要考虑这一点，不能陷入这种表象里。

这叫内在比外在

更重要。

做到比说到更重要，数据比经验更重要。

不要告诉我你在这个地方干了十年，

了不起，数据告诉我，工作了一年的大学生效率就是比你高。

用数据说话，这叫抓住事物的本质，

当然，从本质的角度，做强比做大更重要是针对我们这种

对品质有要求的服务业，

但是在一些领域是做大比做强更重要的，

比如说电商、滴滴打车和快滴，

OFO和摩拜，在这些品类很大程度上是要舍命狂奔的。

因为它的质量是标准化的，就需要能够

快速做大。

（3）创新：

能活下去的原因

第一，不怕做不到只怕看不到。

我们做一个产品首先要把行业里能看到的竞品先研究一遍，

叫独上高楼望尽天涯路，

知道别人是

怎么做的。

如果一个产品经理、一个

CEO从来没有看过跟你竞争的品类，基本上你不容易做出

一流的产品、成为伟大的

CEO。

第二，不怕看不到只怕看不懂。

看得懂、看不懂不是取决于你的理解能力，

它只取决于一个东西，叫做你的虚心程度，即你是不

是足够的虚怀若谷。

某种程度来讲，一个人不够创新的理由有两个，第一视野不够，

第二是不够

虚心。

假如只有一个原因，就是心不够虚，杯子有点满。

第三，拥抱失败的人才能拥抱成功。

所有的创新都是有失败的，

如果你在企业里要提倡创新，

我建议你不要写提倡创新，

而是大胆的

把“拥抱失败”四个字挂在你的公司。

第四，投资未来的人才能拥有未来。

很多公司发展到一定程度之后就没有力量了，

很大原因是他不敢去不断的投资未来。

所谓“未来”

这个时间周期，会随着公司发展而变长。

早期的时候我们

CEO要思考下个季度，然后要思考一

年之后，然后随着公司体量增加，你要思考三年之后。

好未来其实是一个比较有危机感的公司，

我们今天做的大部分业务、大部分思考其实都是在为五年后做准备。

（4）合作：

人类社会存在的理由

人类区别于动物的点有两个，一个是创新，一个是合作。

创新代表科技，合作代表连接。

到互联

网时代，创新和合作一个是计算能力，一个是连接能力，对应到今天中国的两个公司，就是阿里

和腾讯。

怎么解释合作？

第一句话，一个人走的快，一群人走的远。

第二句，跳出两级来看，矛盾自然消失。

比如我们公司事业部的总经理，他的事和集团是冲突的，

我就跟他讲你要跳出自己的位置，站在集团的角度看，很多矛盾与冲突就消失了。

同样一个公司、

一个CEO也要跳出来，第一是站在全行业的视角来看，第二个站在全社会的视角来看，这个公

司对社会做什么贡献，对行业做什么贡献。

第三句，人才是集团的，包括你总经理。

好未来经常会出现新业务，经常会需要从事业部A调

一批人到事业部B。

在很多公司人才是调不动的，这在我们公司是不行的。

从一开始每招进来一

个人都要跟他讲这个事，每次开会都要强调这句话——人才是集团的，包括你本人，如果你拒

绝集团调人，就等于主动提出离职。

第四句，手伸出100%，一切问题都能解决。

大家心里期待的合作都属于这样，一人一半，每个

人付出50%合作就达成了，但实际上一个善于合作的人会是，别人的手伸出50%的时候我伸

50%，别人的手伸出70%的时候我伸出30%，别人伸出20%的时候我伸出80%，如果别人不

伸手，我就手伸到100%，别人往回缩30%，我就伸130%，确保合作能达成。

这样的人是最

完美实现价值观的。

3、价值观的考核方式

（1）考核的具体方法

价值观谈完后是要考核的，把你的价值观打分。

价值观考核，就是考核行为。

以务实为例，

一分本质上说的是诚信，如实汇报自己的工作，不隐瞒问题，必须报喜也报忧。

零分，直接开除。

如果做不到就是

两分是积极参与团队建设工作，

三分是不断的反思总结和复盘，形成有价值的经验，并进行分享，这是建设学习型组织很重要的。

四分是能抓住重点，持续取得业绩的提升，价值观的高分一定是业绩的高分。

五分是能将远大理想分解为现实目标。

什么是务实？

务实就是目标会分解，每圈都画圆。

当每个团队都这么要求的时候，其实这个要

求是不低的，所以我们到目前为止，价值观只考核到干部，员工我们是不考核的。

考核到干部的比例也不一样，考核高管是五五，70%是业务30%是文化；考核主管就是二八开，

50%业绩50%文化；考核经理级别就是三七开，

80%是业务，20%是文化。

（2）考核体系图

好未来的文化考核我们用这个图来形容，Y轴坐标代表能力；X轴坐标代表价值观：

能力和价值观都很强的，叫做千里马，他是一个能跟公司长期走下去的；

能力很强但价值观不好的叫野狗，这样的人是要敲锣打鼓的抬出去枪毙，不止是开除，而且要让

所有人都知道，哪怕他占你业绩的三分之一甚至更高，因为这样的人是会腐蚀整个公司根基的；

另一种我们叫花猫，价值观很好，从来不出活，宠物。

我们现在创业都和打仗似的，打仗不能带

宠物；

最后一种叫耗子，偷吃粮食偷吃米，不做贡献，这种很少有团队能容忍；

剩下大部分人叫马，是中间的。

这是好未来引用的体系。

各个公司不一样，你的公司也可以自己选一个，让全体的人知道，我们

公司不仅仅看业绩，还要看是不是价值观一致。

4、价值观的底层逻辑

大概在三四年前，我开始想为什么我们会长出这几个价值观来，总结了好未来三定律：

因果、长

期、平衡。

第一个定律：

因果。

前面我讲了众生畏果，菩萨畏因。

一切事物呈现一个结果的时候必有其原因，我们希望一个什么

结果，我们不要急于去追求这个结果，而应该在它的上游和前端，把能达成这个结果的因找到、

去实践，结果会自然呈现。

比如说成就客户就是因，当我们把刀把子放在客户手里时，

客户就会给我们一个好的结果、

好的

口碑，会续报、会介绍更多的客户来。

我刚才讲务实——做强比做大更重要，质量比数量更重要，内在比外在更重要，当我们注重质

量的时候数量就出来了，当我们注重做强的时候做大就产生了，当我们注重内在的时候外在不会

太差。

我们讲创新——当我们重视创新的因的时候，企业的好产品会层出不穷、源源不断，企业的业

绩会好，核心竞争力会让别人难以企及。

还有合作，当我们给行业、给社会做贡献的时候，

行业会跟我们很好地连接，

会回报企业很好的

利润，这个事就是一个互为因果的关系，这叫因果。

当我们洞悉这个东西之后，就敢大胆地讲“成就客户”，因为成就客户就是成就自己，成就别人

就是成就自己。

所以这件事，当我们讲到这个层面的时候，大家突然就理解我们四个价值观的价

值。

再说第二个定律：

长期。

因为是基于因果的，所有的成功都是需要时间、需要耐心的。

当你在因去投入的时候，

去收获，所以我们认为只有笑到最后的公司才是好公司，中间你可以成功可以失败，

需要时间

但到最后你

得赢。

我们所有的价值观，都是基于长期能赢的解决方案，都不是短期能赢的。

成就客户一定是让客户先赢，务实做质量做强做内在，都是站在长期的角度才有回报。

创新站在

长期的角度，短期全是投入、全是付出，所以也就是说一个没有长期眼光的人很难接受好未来的

价值观。

你注意到好未来也很少做舍命狂奔的业务-快速圈地快速占领市场，这不是我们擅长的，

因为它和我们的价值观不太一样，我们也做不出来，这样的业务我们就得放弃，这是价值观的代

价。

第三个定律：

平衡。

平衡说的是什么？

是说基于长期和因果来说，没有白占的便宜，也没有白吃的亏。

当我们想做强的时候，长期来看基于因果会做大，做大是来跟做强平衡的；当你基于质量考虑，

长期来看数量会起来的；当你把内在练好了，基于长期，外在会起来的；当你成就客户，基于长

期客户会成就你；当你基于长期做投入研发，你的产品会极有竞争力，所有的这一切，从长期来

说基于因果都是平衡的，很有意思。

所以好未来价值观的底层代码是就是三个词，因果、长期、平衡。

我下面再详细阐述一下这三个词。

（1）因果

第一，过程即结果，当下即未来。

当我们在追求一个结果的时候，其实这个结果我们是掌控不了的，我们只能掌控每一个当下，当

下做出什么努力，那个结果就是你当下努力的∑求和或者是积分求和，其实我们人生何尝不是如

此。

第二，因的因，在初心，与企业，叫使命。

众生畏果，菩萨畏因，做一个很伟大的公司是一个结果，那它的因是什么？

是我每天都努力，我

有一个好的基础，比如我们拿到顶级投资人的钱，能招到好的团队。

那我们继续追问，这件事的

因是什么？

因的因又是什么？

我谈谈我的体会。

因的因就是你的第一个念想，叫初心。

在企业

里，叫使命。

好未来的使命是用科技推动教育进步，这是我们跟别的培训机构最大的不同。

所以

好未来每年会有几亿的研发经费，产品技术研发和内容研发2000多人。

当你遇到困难遇到痛苦

的时候，你都要回到原点去思考。

第三，未来可以是因，未来改变现在：

先看见，再实现。

有一种人，能够看到未来，因此他具备当下的说服力，能够调动很多资源来实现。

（2）长期

第一，赢在起跑线还是赢在终点线的问题。

我们所有的价值观，都是基于长期能赢的解决方案，都不是短期能赢的。

第二，延迟满足。

你会发现优秀的人都是那种能延迟满足的人，更重要的是你自己要成为这样的人。

在还不盈利或者是微薄的利润，伟大的公司都是这么干出来的。

像贝索斯到现

第三，时间复利，时间是好公司的朋友。

好公司是真正有积淀的公司，做深度研发的公司。

（3）平衡

从物理学来说，平衡是一种熵增的状态，释放势能。

熵是混乱度，比如你的屋子假设不刻意整理，

它会变得越来越混乱，这是一种自然状态。

这个世界万事万物都这样，一个组织如果你不修理它，

它会变得越来越大，效率越来越低。

即使精心的打理，效率还是越来越低，但降低速度会得到极

大减缓。

我们可以做很多事去减缓熵增的速度。

第一，去平衡化，去降低熵值。

比如当年学而思培优在我们内部做的很好，一个学生一年交1万块一科，利润3000块。

这时，我就在内部扶持它的对手——学而思网校，一年只收1000块钱，亏大概500块。

这个事就是去平衡化，不能让我们公司活的很舒服，当一个公司开始挣舒服的钱时我们就要知道熵增很严重了。

第二，通过机制倒逼自己降低熵值。

比如说所有的培训机构都喜欢说，别让家长听课，这样有的新老师讲的不好，家长也不知道。

这

样做的话，机构短期是占了便宜，赚了舒服的钱，但长期来说它的熵增了。

所以，通过机制倒逼

自己不作恶，通过机制让自己不要那么舒服，很重要，这是降熵的。

我们还有一个机制也很有意思，成员和我们的事业群总裁写周报。

我们公司的周报是上级给下级写，

因为如果是自下而上写周报，

我给我的高管，给我的执委会中层干部喜欢把下属的功劳变成

自己的功劳对上汇报。

但是反过来，你让他给下属写，他就得写我是怎么想的，目标，给大家分解，抄送自己的领导。

我有什么任务和

这个事的好处，第一是干部很受尊敬，他的感觉很好；第二是所有的干部三级是打通的；同时，

在用人上有好处，因为干部给下属写的时候经常表扬谁批评谁，人才容易盘活。

第三是，出现负面问题的时候我们要积极定义它的正向降熵价值。

学而思的思，核心就在于反思，就是说如何把一个负面的事转化为正面的事，素转化为积极因素，其实很多坏事都是帮你降熵的。

如何把一个消极因

5、对价值观的总结

第一，价值观就是业务的运营模式。

第二，价值观是要求公司和高管的。

它不是要求员工的，是影响员工的。

第三，价值观是要集体建设达成共识的。

每年几天时间修改、修订，每个人都要参与，