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精细化管理
潍强字〔2010〕10号
潍坊强源(强奥)化工有限公司
关于学习华龙硝胺经验实施精细化管理的
实 施 意 见
各厂、车间、部门:
为了适应日益激烈的市场竞争需要,增强企业的核心竞争力,进一步提升管理水平,将企业做强做久,公司决定,自2010年下半年始,在全公司开展“学习华龙硝胺经验,实施精细化管理”的活动,推动企业持续、稳定、健康发展,现提出实施意见如下:
一、实施精细化管理的必要性和极端紧迫性
1.这是适应世界经济发展形势,响应国家号召,履行社会责任的必然选择。
随着全球性资源短缺和日益严重的人口、环境压力,实现节能减排,资源循环利用,发展低碳经济,成为企业生存和发展的必然选择。
当前,我国的经济发展方式正面临着重要转折,传统的产业结构和发展模式已经不适应未来发展的需要,各级政府将将调结构、转方式作为最紧迫的战略任务实施,将节能减排、环境安全纳入政府工作的重中之重。
如果企业逆潮流而上,不下功夫实施精细化管理,不下大力气开展节能降耗、安全环保活动,继续走高耗能、低产出的路子,企业的生存和发展将面临着严峻的考验,甚至有被迅速淘汰出局的危险。
2.这是提高企业自身竞争力向管理要利润的必然选择。
建厂以来,我公司企业规模不断扩大,各项工作取得了长足的进步,但制约企业发展的因素也越来越多:
一是国家和开发区宏观政策已经不支持化工行业的扩张发展,安全环保形势严峻,治理成本大大提高;二是国内原材料价格持续攀升,产品成本增加;三是劳动力市场日趋紧张,造成人力成本增加,管理难度加大;四是传统化工产品的质量、产能、营销严重同化,企业间竞争优势并不明显,国内外的市场竞争比以往任何时期都要激烈,产品利润空间被严重压低,稍有不慎就会亏损。
在这种你死我活严峻的市场竞争形势下,公司现有产品结构短时又不能改变,唯一的出路就是实施精细化管理,通过管理、技术、市场等手段,在节能降耗、精打细算、深挖内潜、降低生产成本上下功夫,增强企业的成本竞争力。
3.这是企业继续生存和发展的必然选择。
当前,化工企业正面临着一道坎,过得去可以发展壮大。
过不去将面临重新洗牌。
在激烈地市场竞争中,技术、市场甚至人才都是容易复制的东西,技术领先也是暂时的,而管理是最难复制的因素。
公司要想在传统产品中生存和发展,就必须搞好精细化管理,实现成本、质量和技术领先,这已经不是挣钱多少的问题,而是成为能否维持企业生存和发展的必由之路。
以上无论从哪一方面讲,我们都应该看到,继续沿用传统的管理模式已经无路可退,时刻面临被淘汰的危险。
精细化管理时代已经到来。
精细化管理是超越竞争对手、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择,也是企业谋求基业常青的必然选择。
实施精细化管理已经到了背水一战、非搞不可的时刻,具有极端的紧迫性和必要性。
二、实施精细化管理的目标、范围和基本原则
(一)目标:
年度目标:
通过开展“精细化管理”活动,使全体干部职工的“精细化意识”普遍提高,做到事务细分,权责明确,责任到人,奖惩严明。
日常的原材料消耗、制造成本、产品质量、现场管理向精细化转轨,生产成本同比降低2%,其中原材料单耗降低1%,动力单耗降低2%,机务料费用降低3%,初步显现管理效益。
总目标:
一年大见效果,二年大变样,三年大提升。
力争3-5年,建立起持续改进、持之以恒的精细化管理模式,使人的管理和产、供、销日常管理步入精细化、标准化、制度化、规范化轨道,整体管理水平向国内知名企业看齐。
依靠技术创新、流程改造、双增双节等手段,使生产成本每年同比降低1%,其中原材料单耗降低0.3%,动力单耗降低2%,机务料费用降低2%,产品质量、生产效率稳定提高。
(二)范围:
以生产系统为重点,以产量和生产成本控制为核心,包括产、供、销、售后服务等环节。
做到:
机器设备精细化、材料物品精细化、工艺技术精细化、现场管理精细化、管理体系精细化。
(三)基本原则:
1.由易而难、由点到面的原则:
精细化管理涉及面广,对人的素质、职责、流程、考核等方面要求较高。
我公司管理基础相对薄弱,切不可齐头推进,阻力太大。
首先要从当前比较紧急、与企业效益关系紧密、容易立竿见影的方面抓起,可先从原材料、动力单耗和机务料维修费等关键点切入,由点及面,由易而难抓起,迅速取得实际效果,提振信心。
2.做强基础、稳步推进的原则:
抓好精细化管理,首先需要做强基础工作。
要逐步提高员工素质,稳定生产工艺,设备管理到位。
在生产基础稳定后,方能向供、销及职能部门推进。
工艺还不可靠,设备尚存故障,设施还不完善,盲目推进,会造成管理、考核、奖惩难度大,影响执行效果。
3.领导推动、部门联动的原则:
精细化管理不是哪一个部门的事,也不只是员工的事。
它首先需要强有力的领导推动,主要负责人要亲自抓,靠上抓,各部门互相配合,搞好衔接,严格按流程办事,不推诿、不扯皮、不误事,才能将精细化管理落到实处。
4.严格考核、奖惩分明的原则:
做好精细化管理,考核是关键,奖惩是保证。
没有科学、完善、严明、合理的考核机制,没有坚决地奖惩态度,什么样的管理也难以到位。
要按照奖惩严明、重在奖励的原则进行考核和奖惩,以激励干部职工自觉投入到精细化管理的大变革中去。
三、方法措施
(一)大力实施车间成本控制“六字法”,抓好“盯、靠、挖、控、算、奖”,有效降低车间生产成本。
效益掌握在一线手里,产品成本的高低与各车间、班组管理的严细与否密切相关。
因此,要求各车间主任、班组长必须盯上靠上抓执行、抓落实。
具体抓好六个方面:
1.盯:
车间、班组负责人要盯在关键岗位上,通过盯产量,降低单位固定成本;通过盯单耗,降低单位变动成本。
2.靠:
车间主任、班组长要天天靠在岗位上,随时掌握生产运行状态,及时处理有关问题,确保生产连续、稳定、高效运行。
3.挖:
发动全员搞创新,积极进行小改小革,不断优化生产工艺,深挖内部潜力。
4.控:
严格控制各项费用开支,特别是以机物料消耗为主的维修费用开支。
5.算:
各厂、车间、班组都要进行经济核算,通过对各项成本数字信息的分析加工,不断查找降低成本费用的有效途径。
6.奖:
对在成本控制中做出明显贡献的班组和个人及时进行奖励,以调动一线职工降本增效的主动性和积极性。
(二)大力加强生产岗位关键点的控制,以点带线,以线统领全局,促进车间管理水平的全面提高(把握关键点,控制一条线)。
降低单耗和费用,是提高企业经济效益的重要途径。
在控制消耗和费用的过程中,必须抓住主要矛盾,也就是抓住岗位控制的关键点。
对我公司来说:
原材料单耗控制的关键点是卤水(卤液)和溴素(氢溴酸、溴化钠)两大类;动力消耗控制的关键点是电力和蒸汽;费用控制的关键点是机务料消耗维修费和设备开支。
应分别从以下方面着手控制:
1.原材料单耗控制措施:
技术开发部负责找出同行业先进水平指标,根据公司实际重新核定单耗定额后,作为公司计划指标执行。
根据物料平衡的原则,从产品生产流程、工艺技术、周转环节、设备水平、人员操作、跑冒滴漏等重点方面查找原材料消耗点和消耗百分比,从中找出能够进行有效整改且投入成本低、效益高的环节作为切入点,实行重点突破,确保原材料单耗达到预定目标。
2.动力消耗控制措施:
受制于生产工艺的不同,与同行对标难度较大。
可对设备、电器进行理论和功效分析,确定重点损耗点,明确损耗原理和损耗比率,从节能设备、节能技术、操作控制等方面入手,从照明、设备空转、电力浪费等细节抓起,推进动力消耗有效降低。
3.机务料维修费控制措施:
机务料维修费用不是车间成本中最大的,却是最需要重点控制的。
因为无论是原材料消耗还是动力消耗,成本都相对固定,下降空间有限,当降低到一定程度时,除非有突破性的先进技术作支撑,将很难下降。
而机务料维修费的消耗与人为控制有着密切的关联,潜力无止境。
我们将采用核定指标、倒推硬逼的办法降低机务料维修费开支。
要准确核定各车间机物料修理费的消耗定额,刨除技改性投资因素,实行奖罚。
采取限额领料、高价值审批的措施限制领用;对阀门、水泵、管道等常用物料实行以旧换新和登记统计分析制度,每次一登记,每次一查找原因,每月一统计使用情况,查看使用频率,总结出更换原因(货物质量、使用方法),对症下药,努力增加设备配件使用时间;积极促进修旧利废,做到废物利用;直接将费用超节数额与员工工资挂钩,调动相关员工机务料费用的节支积极性。
4.生产线运行控制措施:
对我公司来说,每个生产车间都是一条独立的生产线,每个岗位都是这条生产线上的关键控制点。
只有点和点之间组合紧密,衔接流畅,才能实现整条线的最佳运行。
比如氯化钙生产,任何一个点、一个环节、一台设备、甚至一个配件的损坏或失控,都会造成整条线的长时间停产,都会形成能耗、原材料损失、人工浪费、卤水回池浪费、固定费用摊销增加,损失极大。
所以,控制好每一个点,由此保证一条线的正常运行是生产控制的重中之重。
这就要求厂长、车间主任要完全掌握生产线上的短板,平时科学做好统计分析,到底是哪一方面的因素导致非正常停车,就重点加强哪一方面的控制,采取技改等切实可行的措施彻底解决已经存在的问题,以保证整条生产线的基本运行时间和运行效率,这也是产量提高、成本降低的关键所在。
(三)大力加强现场管理水平,提升企业形象,减少“跑、冒、滴、漏”。
现场管理是企业管理的重要组成部分。
由于设备锈蚀,“跑、冒、滴、漏”等问题可导致生产极不稳定,消耗居高不下,企业效益流失。
环境影响行为,如果职工长期工作在一个“脏、乱、差”的环境里,会致使大部分员工工作处于应付状态。
良好的现场不仅能显示企业的生机和活力,展示企业的良好形象,而且还能约束职工行为,促进生产稳定、消耗降低,提高企业经济效益。
各厂、车间要常抓不懈,持之以恒,把现场管理纳入日常管理和交接班范围以内,同时提高在百分制绩效考核范围内的比例。
1.各车间、部门要按照《公司现场管理检查标准》要求,对照“5S”原则,提高现场管理水平,在设备保养、现场清理、工具定置存放、物料放置等方面进一步规范,做到井井有条,清理清洁。
2.维修现场是现场管理的重要组成部分。
要建立随时维修、随时清扫的长效机制,一事一毕。
每次维修作业后,要及时将剩余机务料退库,清扫电焊头等现场维修垃圾,对零碎下角料定点存放,确保每次维修后能保持良好现场。
维修料物要节约使用,能用零星料的就不从整料上切割,能修旧利废的就不申报新的。
3.仓库现场是现场管理的重点之一。
仓库是来厂客户必看的重要环节。
特别是氯化钙的仓储,存在吸潮、量大、无大棚或者棚子漏、苫盖物容易脏等问题,而且多数由外来劳务工负责作业,现场管理任务艰巨,难度很大。
应当坚持每日清扫、分类存放、明确标识、严格苫盖,确保货物的储存安全和质量保证。
(四)以标准化管理为主线,推动各项管理工作向标准化、制度化、规范化接轨。
当前,公司初步实施了ISO9001、ISO14001和安全质量标准化这三个标准化的管理体系,全体员工都要提高对标准化、规范化管理的认识,公司将进一步加大宣传力度,使标准化管理工作深入人心。
在实施过程中,根据实际情况,进一步规范各项工作流程,完善管理制度,明确部门职责,将精细化管理融合到标准化管理工作中去,全面建立文件化的管理体系。
不管在质量体系、安全体系、环境体系的标准化实施过程中遇到多大麻烦,各级各部门都要将标准化文件和规章制度作为行动的指南和标本,坚定不移地实施和保持下去,以达到持续改进和不断提升管理水平的目的。
在实施过程中,标准化要与精细化密切结合起来,以精细化促进标准化,以标准化规范精细化,用标准化推动精细化的长效运作。
(五)大力加强各级检查、监督、考核力度,做到“日调度、周分析、月考核”,以有力的监督措施保证精细化管理的有效实施。
1.加强车间在线控制,勤检查、勤督促,每日一调度,做到“盯住每一班,抓住每一天”,将每日工作做到实处。
车间每天的首要工作就是抓过程控制,就是“提产量、降消耗、保质量、抓安全、清现场”。
化工生产连续性强,一个点出现问题会影响到一条线,一个班出现问题可能影响到几个班。
如不及时调度,存在的问题就得不到及时解决,就不可能实现生产的连续、稳定、高效运行。
为此,厂长每天要召开一次专题生产调度会,调度上一天各车间产量、消耗等经济指标完成情况,追究完不成计划的责任人,同时解决工艺、设备等方面存在的问题。
在每天一调度的基础上,厂长、车间主任要坚持一天三过问,即上班后、班中、下班前都对上一个班的生产情况进行过问。
通过一调度三过问,加上不间断检查监督,督促各车间、运行班每天精心组织生产,努力增产、降耗、提质。
2.做好车间级考核和统计分析,每周一分析,“每周一小结,及时回头看”,将问题处理在萌芽状态。
在精细化管理初期推广阶段,为了减少财务和仓库工作,首先由车间进行初步核算、考核、分析。
坚持每周都形成基本的运行分析数据。
由考核办组织,以厂和职能部门为单位坚持每周召开一次专题分析会,对影响产量、成本、单耗、质量、安全和正常运行的各种因素进行系统分析。
一是通过与原计划、与同期历史最好水平、与行业先进水平对比,找出差距,摆出问题;二是对于存在的问题和不足,责成相关车间和部门说明原因,并提出下一步的整改措施;三是公司领导要跟上点评,对好的做法予以肯定,对差的进行问责。
每月排出经济运行最好和最差的班组,激励先进,鞭策落后。
3.进一步完善实施月度百分制绩效考核,根据实际主动调整考核指标,严格奖惩措施,推动精细化管理的有效实施。
百分制考核已经运行2年多,取得了明显效果。
今后,将根据精细化管理的需要和氯化钙、溴制品侧重点的不同,制订更为适用的考核办法,车间需要重点控制什么,就加大哪一方面的考核力度,哪些环节比较薄弱,就增加哪一方面的考核比重。
4.加强公司现场、安全、设备方面的检查力度,一周一小查,半月一大查,推动现场管理水平的明显提高。
工作只安排不检查等于没安排。
各职能部门能否充分发挥检查监督作用,关系到精细化管理能否落实到位。
今后,各职能部门特别是技术开发部(安全部)、设备部、检查小组、考核办要细化检查类别,定期不定期地到生产一线进行检查。
每半月要形成工艺、设备、安全、现场管理方面的检查通报,每个通报必须评出最好和最差的车间或部门,对最差的车间或部门必须进行扣分和处罚,使检查监督结果与车间收入挂钩,与车间荣誉挂钩,增强车间员工的责任感和危机感。
(六)以强化执行力为总抓手,推动精细化管理活动的有效开展。
执行是落实各项管理措施的根本,是推动企业健康迅速发展的保证。
全体干部职工要进一步强化执行力,不仅表现在下级服从上级,更重要的是体现在干部职工对公司决策、管理措施、规章制度、企业文化理念的执行方面。
全体干部职工都要勇挑重担,敢于承担责任,继续发扬“求真务实、雷厉风行、真抓实干”的强源作风,力戒推诿扯皮的毛病,推动执行力的全面提升,为精细化管理活动的成功开展提供执行保证。
四、组织领导
为了推动“精细化管理”活动的有效开展,公司成立精细化管理领导小组,由总经理刘英军任组长,刘兴祥任副组长,各厂长和部门负责人为小组成员。
领导小组要精心组织,加强领导,明确职责,统筹安排,狠抓落实,务求实效。
要明确各阶段的具体任务和目标,将精细化管理贯穿于全年工作中去,防止“一阵风”和形式主义。
五、实施步骤
1.组织动员(7月上旬):
在下发本意见的基础上,通过会议、教育、培训等到手段,动员全体干部职工学习精细化,了解精细化,切实提高兴趣,自学地投入到精细化管理中来。
要让大家了解,人员的精细化意识与观念精是基本要求,细是手段,规范是根本。
在工厂努力塑造精细化文化氛围,就是树立每一个步骤都做得精心,每一个环节都做得精细,每一项工作都做成精品这种意识。
2.明确职责,分解目标(7月中下旬):
进一步明确职责,特别要搞好部门衔接,将修订后的目标层层分解到车间、班组,为推进精细化管理、考核精细化提供目标支持。
精细化管理就是落实管理责任,变一人操心为大家操心,将管理责任具体化、明确化,人人都管理,处处有管理,事事见管理。
工作要日清日结,每天都要对当天的情况进行登记检查,发现问题及时纠正,及时处理。
精细化管理要求层层完善,权力层层有,任务个个担,责任人人负。
精心是态度,精细是过程,精品是成绩。
其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。
3.分步推进(8-12月份):
首先从易考核、见效快的车间开始实施,从产量、成本和现场管理控制着手,先在产量、原材料消耗、动力消耗、机物料消耗方面取得突破,然后在质量、安全方面全面推进,在2个月内明显收到精细化管理的效益,提高大家的实施动力。
4.全面实施(11年1月份):
总结精细化管理的经验教训,全面推广实施。
各部门、单位凡是有责任指标的,全部参与到精细化管理中来。
将精细化与部门目标结合起来,与企业效益结合起来,与往年费用结合起来,在全公司范围内推广实施。
力争用3年左右的时间,使精细化管理在各个领域都取得成效,使精细化管理成为一种共识,一种习惯,一种日常的管理模式。
世界管理大师德鲁克说过:
“管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。
”对企业来说,没有激动人心的事发生,说明企业的运行时时都处于正常控制之中,而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。
企业管理从粗放走向精细非常重要,这是我公司“强企壮身、做强做久”的基本保证。
全体干部职工要充分认识到精细化管理的高度必要性和紧迫性,以实际行动推动公司精细化管理活动取得成功。
附:
华龙硝胺基本经验和主要做法简要。
二O一O年七月七日
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