信息系统项目管理师知识点快速记忆法.docx
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信息系统项目管理师知识点快速记忆法.docx
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信息系统项目管理师知识点快速记忆法
信息系统项目管理师总结
快速记忆
具体联想记忆方法:
整妻子(7),时要进肚子里,然后有风险,要怎么办呢?
就得采购6
个套套。
人打麻将时需要沟通共4个人吧,范围5,成本,质量3好记吧。
1、整体管理7个过程口决
章书记指管监控,顺便收尾,(大概意思是整妻(7)子时,张书记只管在一旁监控,
最后,顺便收一下尾)意思理解了就记住7个工具了。
(整体管理的7个:
制定项目章程,制定初步的项目范围说明书,制定项目计划,指导和管理项目执行,监控项目执行,整体变更控制,项目收尾。
)
2、范围管理5个过程口决
规定贱人制。
(意思是这个规定是由贱人制定的,所以不好记住)
(范围管理5个过程:
范围规划,范围定义,创建WBS分解结构,范围确认,范围控制。
)
3、进度管理6个过程口决
腚需圆,利画质。
或(定排骨,历时,计划,控制)大意是,去超市定一根排骨,需要时间
计划一下,然后再控制一下费用就行了)
(进度管理6个过程:
活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制订进度计划,进度控制。
)
4、成本管理3个过程口决
顾欲空,(成本管理3个过程:
成本估算,成本预算,成本控制。
)
5、质量管理3个过程口决鞭暴之,(大意是干完事鞭子在外面暴晒一下子嘛)
(质量管理3个过程:
质量计划编制,执行质量保证,执行质量控制。
)
6、人力资源管理4个过程口决记住射里。
(这个更好理解,干完事,你记住射里面就行了)
(人力资源管理4个过程:
人力资源计划编制,组建项目团队,项目团队建设,管理项目团队。
)
7、沟通管理4个过程口决勾媳暴干,(勾引别人的媳妇,然后强爆干之)
(项目沟通4个过程:
沟通计划编制,信息分发,绩效报告,项目干系人管理。
)
8、风险管理6个过程口决
即时性,亮鞭奸。
(大意思是,看到一个女,马上把鞭子亮出来,强监之)
(风险管理6个过程:
风险管理计划编制,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对计划编制,风险监控。
)
9、采购管理6个过程口决计划合同招标,供方管收尾。
(这个不用解释了吧)
(采购管理6个过程:
采购计划编制,编制合同,招标,供方选择,合同管理,合同收尾。
)
整体管理:
7个,(张书记只管监控便收尾)
章书记指管监控,顺便收尾,(制定项目章程,制定初步的项目范围说明书,制定项目计划,指导和管理项目执行,监控项目执行,整体变更控制,项目收尾。
)
项目章程:
正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档,并对项目经理授权。
由组织外的发起人或资助人发布。
项目章程内容:
嘘嘘的人干杯,只假约翻盖。
1)项目需求,反映干系人的要求和期望,
2)项目必须实现的商业需求,项目概述或产品需求,
3)项目的目的或论证结果,
4)任命项目经理并授权级别,
5)干系人的影响,
6)里程碑进度计划,
7)职能组织,
8)组织的、环境的和外部的假设,
9)组织的、环境的和外部的约束,
10)论证项目的业务方案,包括投资回报率,
11)概要预算。
工作说明书SOW:
对内部项目而言,由项目发起人提出;对外部项目而言,可以作为
投标文档一部分从客户那里得到。
包括:
爷参战。
业务需求,产品范围描述,战略计划。
组织过程资产:
叫鸡验指纹。
教训、企业计划、经验、指导方针、文档等。
项目管理计划内容:
过失工期管制,控制机构责问。
1)所使用的项目管理过程,
2)每个特定项目管理过程的实施程度,
3)完成这些过程的工具和技术的描述,
4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段,
5)如何用选定的过程来管理具体的项目。
包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等,
6)如何执行工作来完成项目目标,
7)如何监督和控制变更,
8)如何实施配置管理,
9)如何维护项目绩效基线的完整性,
10)与项目干系人进行沟通的要求和技术,
11)为项目选择的生命周期模型。
对于多阶段项目,要包括所定义阶段是如何划分的,
12)为了解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容,严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。
工作绩效信息包括:
进度进展,已(未)完成哪些交付物,已开始(完成)哪些活动,满足质量标准的程度,批准的预算与发生的成本,已开始活动的预计完成日期,当前项目活动所完成的百分比,已记录下的经验教训,资源使用情况。
变更:
分别内部和外部变更。
流程:
生平绝食盐蛋。
请,PM不担任CCB主席,主席一票否决权,在基准内不用走变更流程,是决策机构不是作业机构,不必是常设机构,可以一个人或者多人,甚至兼职人员,
人员组成:
高项配车子。
(高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证
负责人等),变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求,它是CCB的职责之一。
监理在变更中的工作:
1)接受变更申请,2)评估变更,3)参与CCB评审,4)下达变更通知书,与PM共同发布变更,5)监控变更实施,6)对变更结果进行验证。
变更批准后项目经理工作:
1)更新项目管理计划或其他管理计划文件,2)安排相应人员负责新的项目活动,3)更新WBS和WBS字典,4)编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。
项目收尾:
包括管理收尾和合同收尾;合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾。
范围管理:
规定贱人制,(范围规划,范围定义,创建WBS分解结构,范围确认,范围控制)
标杆分检查。
(模板表格和标准,产品和干系人分析,分解,检查,变更控制系统和偏差分析)。
项目范围和产品范围:
项目范围强调过程,产品范围强调结果。
项目范围是
否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS字典作为衡量标准,产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。
范围管理计划内容:
1)如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书,
2)如何从详细的项目范围说明书创建WBS,
3)如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的,
4)如何对详细的项目范围说明书申请变更,这个过程直接与整体变更控制过程相关联。
详细的范围说明书包括:
标书求姐夫,厂家约疯子,北京惩治囚犯。
1)项目目标,
2)产品范围描述,
3)项目需求,
4)项目边界,
6)产品可接受的标准,
7)项目的假设条件,
8)项目的约束条件,
9)初始风险,
10)初始的项目组织,
11)进度里程碑,
12)资金限制,
13)成本估算,
14)项目配置管理需求,
15)已批准的需求,
16)项目规范。
分级树型:
直观而不容易修改,适合小中项目;表格形式:
不直观而方便,适合大项目。
WBS三个方法:
吃饺子。
1)把主要的项目可交付物和子项目作为第一层,
2)子项目作为第一层,
3)把项目的生命期作为第一层,项目交付物作为第二层。
WBS一般3到5层,它是组织的核心。
WBS八个原则:
1)在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分,
2)一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属,
3)相同层次的工作单元应用相同性质,
4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容,
5)便于项目管理计划、控制的管理需要,
6)最底层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的,
7)应包括项目管理工作,包括分包出去的工作。
WBS主要步骤:
1)识别项目交付物和相关项目工作,
2)对WBS的结构进行组织,
3)对WBS进行分解,
4)对WBS中各级工作单元分配标识符或编号,
5)对当前的分解级别进行检验,以确保它们是必须的,而且是足够详细的。
WBS\OBS\RBS:
工作分解结构WBS根据可交付物进行分解,
组织分解结构OBS根据组织的部门、单位或团队进行分解,
资源分解结构RBS根据资源进行分解,风险分解结构RBS根据已识别的风险进行分解。
范围基线包括:
已批准的项目范围说明书(详细)、WBS、WBS字典。
它是创建WBS
的输出。
范围确认和质量控制:
范围确认是有关工作结果的可接受问题,而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。
质量控制通常在范围确认之前进行,也可以并行。
范围确认应该是贯穿项目的始终,采用检查,范围确认完成时,同时应当对确认中的
WBS和WBS字典进行更新。
范围蔓延原因:
三无。
1)无基线2)需求挖掘不够3)无变更控制程序。
变更原因:
1)项目外部环境发生变化,
2)项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏,
3)世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案,
4)项目实施组织本身发生了变化,
5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
变更控制的焦点问题:
1)对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到更一致的认可,
2)确定范围变更已经发生,
3)当范围变更发生时,对实际的变更进行管理。
范围变更后,要更新基准、预算、项目管理计划。
范围管理中常见问题和建议:
1)不完整的需求:
得到完整的需求,
2)缺乏用户参与:
联系所有项目干系人,
3)不现实的期望:
加强沟通,
4)需求改变:
进行范围控制,
5)缺乏计划:
增强项目计划,
6)在压力下放弃计划:
增强项目计划,
7)遗漏必要的任务:
加强范围确认,
8)开发人员的镀金:
界定项目边界,
9)功能蔓延:
进行范围控制。
范围问题应想到建立变更控制管理流程,质量问题应想到建立质量管理体系,建立标准,基线,重新制定完善管理计划,对流程进行优化。
进度管理:
腚需圆,利画质。
(活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制订进度计划,进度控制)
腚需圆(专替姑管下:
专家判断法,替换方案确定,公开估算数据,项目管理软件,自下而上的估算),利(专流沧桑泪:
专家判断,预留时间,参数式估算,历时的三点估算,类比估算法)画质
项目计划(进度)网络图:
是活动排序的输出,进度计划编制的输入。
资源估算:
输入(企业环境因素,组织过程资产,活动清单,活动属性,资源可用性,项目管理计划)
,
工具(专家判断法,替换方案确定,公开估算数据,项目管理软件,自下而上的估算),
输出(活动资源需求,更新的活动属性,资源分解结构RBS,更新的资源日历,变更请求),它不包括后备分析。
历时估算:
输入(企业环境因素,组织过程资产,项目范围说明书,活动清单,活动清单属性,活动资源需求,资源日历,项目管理计划),
工具(专家判断,预留时间,类比估算法,参数式估算,历时的三点估算),输出(活动历时估算结果,更新的活动清单属性)。
关键链:
缓冲段防范风险。
进度估算工期方法:
1)明确定义项目的WBS;
2)根据以往经验,采用类比估算法;
3)联系业界专家,采用德尔菲法;
4)依据数据采用参数估算法和三点估算法。
加快进度的措施:
新加支筷子。
新技术,加班,增加资源,快速跟进,资源平衡。
进度压缩工期方法:
1)缩小范围,
2)外包,
3)并行工作,
4)明确奖惩机制,提高员工工作绩效,
5)赶工,
6)加强阶段性检查和控制,避免后期返工,
7)加强沟通,争取客户能够对项目范围,以及需求、设计和验收标准进行确认,避免后期频繁出现变更。
进度跟踪方法:
1)制定活动网络图和项目工作计划,
2)建立监督和测量机制,
3)建立评审机制,
4)及时纠正和预防问题,进行有效的变更管理,
5)使用有效的项目管理工具,提高工作效率。
成本管理:
顾欲空,(成本估算,成本预算,成本控制)
顾(下官擂肥卖金子:
自下而上的成本估算,
项目管理软件,类别估算法,确定资源费率,卖方投标分析,
准备金分析,质量成本)
欲(城管掺和:
成本总计,
管理储备,参数模型,
支出的合理化原则)
空(成绩预计偏软:
成本更变控制系统,
绩效测量,预测技术,
项目绩效评估,
偏差管理,
项目管理软件)
应急储备:
已知的未知事件,用来处理预期但不确定的事件,项目经理可自由使用,是项目范围和成本基准的一部分。
管理储备:
未计划但可能需要的范围和成本的潜在变化而预留的预算,项目经理使用前要得到批准,不是项目成本基线的一部分,但包含在项目预算中,不是挣值的一部分。
成本:
直接(直接消耗的,涉密安防系统),间接(共同分担),可变,机会,沉没。
成本基准通常以S曲线形式显示。
许多项目,特别是大项目,可能有多个成本基准。
成本失控的原因:
1)对工程项目认识不足,2)组织制度不健全,3)方法问题,4)技术制约。
质量管理:
鞭暴之,(质量计划编制,执行质量保证,执行质量控制)鞭(小鸡公爵六十只:
成本/效益分析,基准分析,
功能展开,过程决策,流程图,实验设计,质量成本)
暴(济公审过鸡:
质量计划工具和技术,质量控制工具和技术,质量审计,
过程分析,基准分析)
之(老七:
贱人只留三排孔:
检查表、因果图、直方图、流程图、散点图、排列图、控
制图;侧面桶抽六个马:
测试、统计、抽样、6西格玛;新七:
相亲数据有火锅:
相互关系图、亲和图、树状图、矩形图、优先矩形图、活动网络图、过程决策图)
质量成本:
分为一致成本(预防成本、评估成本)和不一致成本(故障成本)。
质量保证QA:
项目经理不能担任QA,针对过程,质量控制QC针对结果。
QA职责:
包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等(前期当导师,
辅助PM制定项目计划、项目估算、设定质量目标、培训指导人员等;实施中当警察,选择性地参加项目技术评审,定期对产品和过程进行审计和评审;实施中还当医生,承担收集、统计和分析度量数据的工作,用于支持管理决策。
)
全面质量管理TQM:
四全:
元芳过节(全员、全过程、全面方法、全面结果);朱兰:
娘子高(“质量规划、控制、提高”三部曲);克鲁斯比(零缺陷源于预防)。
质量审计:
是QA工具,可以是有计划的或者随机的,分为内审和外审。
预防(把错误排除在过程之外)和检查(把错误排除在到达客户之前);特殊抽样(结果符合或不符合)和变量抽样(结果是在测量符合程度的连续坐标系表示);特殊原因
(异常事件)和随机原因(正常过程偏差);许可的误差(如果在许可的误差规定范围内,结果是可以被接受的)和控制限度(如果结果是在控制限度内,表明过程是在控制之中)。
趋势分析图:
继续测试,平稳后不用测试。
CMM5级:
质量要保证,除虫定管用。
初始级,可重复,已定义,已管理,优化级。
CMMI过程改进目标:
保证产品及服务质量,项目时间控制,最低的成本。
CMMI评估:
A类(全面综合的评估法),B类(较少综合,花费也少),C类(快速评估法)。
OPM3由过程组,知识领域和过程改进组成,其中过程改进四个阶段是标准化,可测量,可控制,持续改进。
6个质量特性和21个子特性:
功能靠用小护翼(是准用一安,错译成,学姐操,石源,试改定分,应装一T)。
质量管理重点工作:
1)制定切实可行的质量管理计划,
2)应安排独立于项目组的QA人员负责质量保证工作,3)实施质量审计,
4)注重技术评审工作,5)注重测试工作,6)对发现的缺陷进行统计分析,确保质量,7)为项目组成员提供质量管理要求方面的培训。
质量管理计划内容:
1)描述组织的项目质量管理体系,2)质量控制的方法,工具与重点,3)设计、生产过程、安装、服务、检查和测试程序及文档,4)识别出的测量要求,5)特定阶段的审核要求,6)质量标准或验收标准。
软件需求:
功能,非功能,设计约束。
软件质量评价:
验证和确认,验证满足前面要求,确认是看结果是否正确。
软件配置:
物理性,功能性。
评审与审计:
评审是质量控制的,正式的,评审可以自己评审,内审和外审。
审计或评估是第三方,QC和QA不能同时担任,项目经理不能担任QA。
评审过程包括:
管理评审(监控进展)、技术评审(评价软件)、检查(检测异常)和走查(不正式)。
质量问题三无:
无标准、无基线、无质量控制流程。
人力资源管理:
记住射里,(人力资源计划编制,组建项目团队,项目团队建设,管理项目团队)记(组人组人:
组织结构图和职位描述,人力资源模板,组织理论,人际网络)
住(仙谈虚构:
事先分派,谈判,虚拟团队,采购)
射(公认你赔活鸡:
同地办公,认可奖励,一般管理技能,培训,团队建设活动,基本原则)
里(关机图纹:
观察与对话,项目绩效评估,冲突管理,问题日志)
责任分配矩阵RAM:
工作和人员一一对应的关系,是WBS和OBS结合。
成功团队特征:
标致公平女性。
1)目标明确,2)组织结构清晰,岗位明确3)规范的工作流程和方法,4)有明确的考核和评价标准,5)组织纪律性强,6)相互信任,善于总结和学习。
绩效评估范围:
包括进度控制,成本控制,质量控制,范围验证和过程审计的结果。
冲突的产生和类型:
1)项目的高压环境,2)责任模糊,3)多个上级的存在,4)新科技的流行。
马斯洛需求层次五层:
李安会重现。
生理,安全,社会,受尊重,自我实现。
双因素理论:
一是保健卫生(无激励作用),二是激励需求(有激励作用)。
沟通管理:
勾媳暴干。
(沟通计划编制,信息分发,绩效报告,项目干系人管理)
高效会议:
定期揭发,发誓归总记账。
1)事先制定一个例会制度,
2)放弃可开可不开的会议,
3)明确会议的目的和期望结果,
4)发布会议通知,
5)在会议前将会议资料发给参会人员,
6)可以借助视频设备,
7)明确会议规则,
8)会议后要总结,提炼结论,
9)会议要有纪要,
10)做好会议的后勤保障。
认知障碍:
从源头;语义障碍:
传递过程中。
沟通五个原则:
早接住别生。
1)尽早沟通,2)采用对方能接受的沟通风格,3)主动沟通,4)内外有别,5)沟通的升级原则。
绩效报告:
1)进度和状态报告(进展报告需要分析原因,突出建议和决策),2)预测。
项目干系人管理的目的:
避免他们在项目进行期间分崩离析,它贯穿始终。
风险管理:
即时性,亮鞭奸。
(风险管理计划编制,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对计划编制,风险监控)
风险识别工具:
文档评审,信息收集技术(脑儿烦死。
头脑风暴法,德尔菲法,访谈法,
SWOT优劣机危分析),检查表,假设分析,图解技术(因果分析图,系统或过程流程图,影响图)。
风险属性:
随机性、相对性、可变性。
定性风险分析工具:
故居娘憧憬。
风险概率及影响评估,概率及影响矩阵,风险数据质量评估,风险种类,风险紧急度评估。
定量风险分析工具:
数据收集和表示技术(谈改嫁。
访谈,概率分布,专家判断),定量风险分析和建模技术(灵气车模。
灵敏度分析,期望货币价值分析EMV,决策树分析,建模和仿真)。
负面风险应对策略:
避免(项目早期),转移(外包等),减轻(冗余等)。
采购管理:
鞭同膘,折管收。
(采购计划编制,编制合同,招标,供方选择,合同管理,合同收尾)自制/外购分析:
技术达不到(外购),组织内长期使用或涉密(自制)。
采购工作说明书SOW输入:
范围说明书,WBS,WBS字典。
投标人会议:
是指在准备建议书之前与潜在供应商的碰头会。
建议书:
是卖方准备的文件,用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。
采购文件:
用于向潜在的供应商征集建议书,由建设方准备。
采购审计的目标是找出采购过程中的成功和失败之处。
———————————————————————————————————————
配置管理:
配置管理:
第一个过程是建方针。
配置项:
1)属于产品组成部分的工作成果,2)属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档。
测试报告、会议记要、工作记录不能作为配置项,因为不能修改。
配置管理有3种基线:
功能、分配和产品基线。
产品的测试版本也可以看作基线。
3E审计:
妓女笑。
经济、效率和效果审计。
项目配置管理的任务:
技师变态神经。
1)制定项目配置管理计划,
2)确定配置标识规则,
3)实施变更措施,
4)报告配置状态,
5)进行配置审核,
6)进行版本管理和发行管理。
配置管理活动:
是童颜。
1)配置识别(为产品配置的定义和验证、产品的标识和归档;变更的管理及其责任提供了基础),
2)配置状况统计(收集、存储和访问配置信息,以维护产品的有效性),
3)配置验证和审核(如相关的功能需求已经被设计文档实现,而且设计文档已纳入配置管理系统)。
配置管理员CMO才可以删除,CCB、PM、DEV(开发人员)不能删除。
配置库的主要作用:
极品区。
1)记录与配置相关的所有信息,其中存放受控的软件配置项是很重要的内容,
2)利用库中的信息可评价变更的后果,这对变更控制有着重要的意义,
3)从库中可提取各种配置管理过程的管理信息,可利用库中的信息查询回答许多配置管理的问题。
配置库三类:
开泰。
1)开发库(动态库,较为频繁的修改),2)守住系统。
受控库(主库或系统库,管理基线和变更,二次开发),长今。
3)产品库(静态库,最终产品存入库内)。
外包管理:
外包是为了达到降低成本,提高效率,充分发挥自身核心竞争力,增强自身应变能力。
越来越多的企业回归核心业务。
如何以合适的方式监督供方是项目外包管理的一个重点,监控方式正确的是与供应商先确定评价的频次和方法,列出日程表,按照计划进行评价。
鞭子效应:
是将单一的决策问题多阶段化以回避风险,提高决策效率,类似于分散投资。
需求管理:
需求工程:
包括需求开发和需求管理,前者是主线、目标,后者是支持、保障。
需求开发四过程:
需求捕获(用户访谈,用户调查,现场观摩,文档考古,联合讨论会)
—《用户需求说明书》,分析,定义(《需求规格说明书》更详细),验证。
需求规格说明书SRS:
精确地阐述了一个软件系统必须提供的功能和性能,以及它所考虑的限制条件。
需求跟踪性矩阵保存了需求与后续工作成果的对应关系。
需求验证后形成需求基线。
需求开发的目的是通过调查与分析,获取用户需求并定义产品需求;需求管理的目的:
1)确保各方对需求的一致理解,2)管理和控制需求的变更,3)从需求到最终产品的双向跟踪;范围管理的目的确定项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。
需求管理包括:
定义需求基线,处理需求变更,需求跟踪等。
大项目管理:
项目组合管理的两个要素:
风险评估和提高资源利用效率。
传统项目管理采取自下而上的管理方式,偏向战术性;项目组合管理采取自上而下的管理方式,偏向战略性。
大项目不一定进行组织级管理。
结构化的项目选择和优先级排列方法包括:
决策表技术,财务分析和DIPP分析。
DIPP值越高的项目,意味着资源的利用率越高,越值得优先考虑资源的支持。
OPM3五个等级:
蜀国一鸡翅。
通用术语,通用过程,单一方法,基准比较,持续改进。
OPM3三个组成要素:
知识(最主要),评估(方法和工具),改进(计划)。
OPM3知识体系基本框架:
最佳实践,能力,可见的结果,关键绩效指标。
大项目过程:
1)制定过程,2)执行过程,3)监督过
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