管理好文中小企业别乱学华为管理任正非的三高政策一般人学不来.docx
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管理好文中小企业别乱学华为管理任正非的三高政策一般人学不来
中小企业别乱学华为管理!
任正非的三高政策一般人学不来
众所周知企业想做大做强,绝对是少部分的,大多数的企业
很多老板天天要求员工学习华为,却对华为如何回馈员工的待遇绝口不提!
其实,也不是老板不知道华为对员工的激励政策,压根儿是自己不愿意或不舍得这样做。
华为的管理是一个系统,典型的三高政策:
高压力、高产出、高回报。
老板们只选择前两点,故意或无意的忘记了高回报,请问这个事情如何持续呢?
1、高压力下的权利
业界有这样一个传说:
华为曾经聘请一位优秀的日本人到贵公司工作,这位日本同事上班的第一天就对部门的成员说,我没别的优点就是喜欢工作,希望大家配合我的加班!
没想到三个月之后,这位日本同事离职了,临走前说:
你们这样加班太不人性了。
看完相信很多人都觉得很搞笑,但这个事情告诉我们,华为的工作压力有多大。
这背后是华为对应的管理流程和权限的赋予。
大部分企业的权利牢牢掌握在老板手里,经常是员工等着老板做决策。
请问这种权力的分配如何能够给员工带来压力呢?
2、高产出下的回报
华为是全世界第一家,老板将自己的权力稀释到1%以下的公司,也差不多是第一家全员持股的公司。
尽管现在很多中国的民营企业也实施了员工持股计划,但是和华为比起来,那就是云泥之别。
正因为华为有如此高的薪酬和股票激励,才能够为他们的高产出带来基础。
华为公司的工作效率,大概能达到80%,而根据以往的大数据,大部分企业的整个运营效率大概不超过50%。
3、高回报下的胸怀
华为的员工收入之高,这种高回报的体质很好地支撑了公司的高压与高产出,从而实现员工和企业的共赢,因此也成为民营企业管理的标杆,成为众多企业愿意学习的对象。
背后必须说到一个人,就是创始人任正非先生。
在企业家群体里面,像任正非一样低调的人不少,但是能够与任正非胸怀相比较的人实在寥寥无几。
任先生不仅在企业的战略愿景上,表现出足够的格局,而且在对人才的回报上,表现出世界一流的胸怀。
薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力
∙1、虽然影响员工动力的因素很多,包括文化、情感、发展机会、责任、使命等,但毫无疑问的是,利益驱动的影响力还是占了主导的。
我们经常说,员工最大的问题是钱的问题,钱的问题解决了,人就没有大问题。
∙2、员工在企业工作,最关心的就是两个问题,一是收入(钱),二是发展(前)。
这是人性使然。
∙3、企业要懂得分钱,钱就会越分越多。
企业只会发钱,钱就会越发越少。
分钱与发钱有什么区别:
分钱是根据员工的价值、贡献,通过一套有效的激励机制,让员工创造增值的结果和效果。
发钱,则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等,以月季年为单位给员工相对固定的回报。
那么问题来了!
如何去打破固定薪酬带来的懈怠,调整考核制给员工的反感,结合各绩效模式激励的优点去设计一个针对性的绩效模式呢?
绩效考核要成功,必须解决的几个问题:
1、激励必须重于考核。
激励和薪酬是员工要的,考核和利润是老板要的。
要让员工投入改善绩效,企业必须考量员工的需求,通过激励驱动员工的意愿和动力。
2、利益必须实现趋同。
考核的目的是为了让员工自动自发、全力以赴地工作,显然这通常是老板的状态,实现员工与老板的利益趋同,才能让员工象老板一样工作,让员工为自己而做。
但是,考核本身是达不到这种境界,必须通过激励设计、利益驱动。
3、以短期为主中期为辅。
年度结果是月度的总和,因此员工每天、每周、每月的工作状态与工作成果就变得非常重要。
先强化月度经营结果和激励,再设计年度目标和分红,这才是正确的绩效考核规划。
4、薪酬与绩效要融合。
将员工要的薪酬和老板要的绩效融合成一个系统,找到一个平衡点作为共同利益的支点。
如果将薪酬系统、绩效体系分开设置,必然造成两者之间的对立和矛盾。
案例:
好的绩效考核是如何设计的:
KSF薪酬全绩效设计模板(宏成咨询独创)
对于国内的大部分企业来说,我个人认为KSF薪酬全绩效模式是最适合落地实现绩效变革的机制之一。
它通过将员工利益与企业利益做高度的趋同,充分激发出员工的能力和潜能,使员工能站在老板的角度看问题,激发出员工的主人翁的精神,实现自动自发的工作。
基于人本增值的激励方案(价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费)KSF薪酬全绩效模式是我认为目前将个人激励与个人创造价值关联最紧密的一种薪酬绩效方案,是最适合目前中小企业的薪酬绩效模式:
价值分割
根据岗位分析,价值提炼,提炼员工为公司创造的主要价值点设为K指标(通常为6-8个),这些K指标将清晰的成为员工为公司创造价值的通道,同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。
薪酬分块
薪酬将根据提炼的价值点进行融合,将薪酬分块至各个价值创造点。
数据说话
通过分析历史经营数据,为每个K指标设置一平衡点,平衡点一端连接企业的利益,一端连接员工的利益;当员工创造的价值超过平衡点时,自动获得激励!
KSF薪酬全绩效模式的实际落地应用模式
有效的激励要除了要目标清晰化和短期化外,还要关注人的现实需求与心理需求,需要考虑激励的丰富和多元化,。
需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求,如下图,以KSF薪酬全绩效模式引领的激励系统方案:
KSF:
打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪KSF方案如何设计呢?
以生产经理这一岗位为例:
举例KSF薪酬绩效设计方案
一个企业的生产经理,工资怎么发?
按照传统的薪酬模式,可能就是固定5000元,他只要保证不出什么问题就行了。
至于费用率,成本,员工流失率,利润率,和他没关系,他也不会在意。
在KSF模式下,他的薪酬分配:
固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。
这种情况下,我们采用KSF模式,将他的薪酬分为8个部分。
并且这些都是与公司利益密切相关的,作为生产经理也有能力去改进的。
1.总工艺毛利润超过平衡点:
每多1000,奖励31元(做得越多拿得越多,没有上限),少于平衡点:
每少1000,少拿31元(最多少拿1250元)
2.部门费用率超过平衡点:
每降0.05%,奖励2.5元(做得越多拿得越多,没有上限),少于平衡点:
每多0.05%,少发2.5元(最多少拿500元)
3.生产工艺小时总值超过平衡点:
每多0.1,奖励1.2元(做得越多拿得越多,没有上限),少于平衡点:
每少0.1,少拿1.2元(最多少拿500元)
4...
这样可让员工站在经营者的角度去管理,和企业利益相趋同。
详细步骤:
第一步,找出生产经理这个岗位与公司利益密切相关的6-8个指标
比如毛利润、公司总报废率、部门费用率等等
第二步,根据历史数据,确定生产经理各个指标的平衡点
比如毛利润平衡点是100000元,那超过100000元,员工就可以获得加薪。
所以平衡点的设置一定要满足两个要素:
1.员工较容易达到,这样员工才会认可
2.超过平衡点就意味着比过去创造更高的效益,这样公司才不会增加成本,老板才会同意
第三步,根据历史数据,确定奖励刻度
比如,生产经理这个月没有人员流失,平衡点是1,那生产经理这个月可获得多少加薪呢?
这个是要根据企业数据进行核算的,加的少了员工不满意,加的多了会损害公司的利益。
企业实施KSF后,企业的利润提升明显,事实胜于雄辩
KSF落地应用3个月的显著变化
∙1、9-12月员工加了工资,而工资费用率却同比下降了2.49%(前1-8月工资费用率是增长14.91%)。
∙2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%,相比前1-8月同比增加的10.79%而言,已经有了非常明显的改善。
∙3、9-12月销售额同比增长了20.02%,而1-8月只增长了2.67%。
∙4、最重要是利润,9-12月同比增长13.20%,而1-8月可是下降了44.83%。
∙5、假设在2017年整年落地KSF,相比而言企业可以多创造129万元的利润,而利润率净增长9.15%。
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