企业人力资源规划方案设计69819.docx

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企业人力资源规划方案设计69819

企业人力资源规划方案

一、企业背景介绍

xx企业是一家生产制造型企业，主要生产汽车零配件。

经过多年的发展，企业业绩颇佳，但是随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境发生了变化，原来的人力资源规划已经不再适应xx企业的发展。

为了xx企业更好的发展和提高，现阶段我们必须制定出一个较为完善的人力资源规划，并在此基础上制定出职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保障和服务，为企业的有序运营提供坚实的后盾。

所以在此时建立起一个科学、高效、简明、系统的人力资源规划方案尤其重要。

二、企业近五年的发展战略目标

1.推动××企业新的人力资源管理体制顺利完成，以渐进的方式建立起科学、系统、实用、高效的人力资源管理体系。

2.结合××企业战略规划，拓展相关的业务。

3.产品销量每年提高20%。

4.加强产品品牌建设。

5.产品市场占有率逐年提高。

三、企业近五年的人力资源规划

（1）继续大力引进优秀人才，争取实现本科及以上学历的人才比例达到60％以上。

（2）加强储备人员的培养。

（3）加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1－2门专业技术。

（4）优化企业的薪酬福利制度。

（5）强化企业的凝集力和员工的归属感

（6）让人力资源管理的选、育、用、留的政策和制度具有高度的匹配性和内在

一致性。

四、企业人力资源现状分析

（一）企业人员数量分布情况

企业目前拥有员工数量160人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。

从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。

随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。

表4-1企业人员数量分布情况

类别

数量

销售人员

普通员工

专业技术人员

中层管理人员

高层管理人员

员工总数160（人）

64

32

28

24

12

（2）人员类别分析

1、按工作功能分析，企业内部人员包括业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。

表4-2企业人员类别

类别

数量

业务人员

技术人员

生产员工

管理员工

员工总数160（人）

64

28

32

36

2、按工作性质分析，企业内部人员包括直接人员和间接人员。

表4-3企业人员类别

类别

数量

直接人员

间接人员

员工总数160（人）

124

36

（三）人员素质构成

高中及以下：

48％

大专：

26％

本科：

15％

硕士及以上：

11％

从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。

表4-4人员素质构成

素质

数量

高中及以下

大专

本科

硕士及以上

员工总数160（人）

77

42

24

17

（四）人员年龄结构状态分布图表

人员年龄结构状态分布：

20－29岁：

37.5％

30－39岁：

45％

40－49岁：

13.75％

50岁及以上：

3.75％

从这个分布来看，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员有四人在50岁以上，中层管理人员基本集中在40－49岁这个区间内，因此，企业在未来的一段时间内，必须加强对年轻管理人员的培养。

表4-5人员年龄结构状态分布表

类别

数量

20－29岁

30－39岁

40－49岁

50岁以上

员工总数160（人）

60

72

22

6

（5）职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应当有合适的比例。

分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。

表4-6职位结构分布表

职位

数量

主管职位

非主管职位

员工总数160（人）

36

124

五、人员需求计划

（一）、现实人力资源需求预测

1．预测流程

本企业现实人力资源需求应按以下步骤进行。

（1）根据工作分析的结果，确定目前的职务编制和人员配置。

（2）进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求。

（3）人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正。

（4）该统计结论为现实的人力资源需求。

2．具体工作要求

（1）人力资源部应在工作分析的基础上确定企业目前的职务编制，并将相应的职务说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的标准。

在进行职务编制时，可使用以下工作分析方法：

工作日记法、观察法、问卷调查法、关键事件法。

（2）人力资源部应在每年的年中和年终对企业人力资源状况进行盘点，对照现实职务编制状况，统计出人员的超编和缺编情况。

同时，根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统计出不符合职务资格要求的人数。

（3）人力资源部将上述结果进行汇总，填写《现实人力资源需求预测表》，即为初步的现实人力资源需求预测。

（4）人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论，根据实际情况做进一步修正。

修正后的结论即为现实人力资源需求预测，人力资源部根据最后的统计结论重新填写《现实人力资源需求预测表》。

（二）、未来人力资源需求预测

1．预测方式

未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式。

2．预测流程

（1）对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测。

（2）根据企业的发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的销售收入、项目数量等因素。

（3）根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、销售职系和技术职系的人员需求。

（4）各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数。

（5）将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。

3．具体工作要求

（1）在进行人力资源规划内外部环境分析时，可以使用以下分析方法：

PEST分析方法、波特五力分析法、SWOT分析方法。

（2）人力资源内外部环境分析由总裁办公会负责，其他部门配合。

（3）人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，需首先对以下问题做出预测。

（4）人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，应根据企业战略发展规划，明确预测期内每年的业务数据：

地产项目的销售收入、外贸项目的销售收入、其他项目的销售收入。

（5）人力资源部应首先采取回归分析法，对预测期内每年的人员需求总数进行初步预测。

回归方程如下：

Y＝β0＋β1X1＋β2X2＋β3X3

（6）各职系在对未来人力资源需求进行预测时，应在人力资源部的组织和监督下，采取德尔菲法进行。

此方法的具体步骤如下表所示。

各职系未来人力资源需求预测的德尔菲法步骤说明表

步骤

具体操作说明

应注意问题

预测准备工作

1．由人力资源部确定预测课题及各预测项目

2．在人力资源部成立预测工作的临时机构

3．在各职系内成立专家小组，专家小组应由6～12人组成，应包括人力资源方面的专家和本职系内部门领导和员工

1．要给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果，充分利用专家的知识和经验

2．要采用匿名方式，使每一位专家都能独立自主地做出自己的预测，避免受其他专家的影响

3．对专家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要求提供预计数字的肯定程度

4．收集反馈过程要重复几次，直到专家的意见比较趋同时，才做出最后预测结果

进行专家预测

1．预测临时机构把有关背景材料交给各位专家

2．要求各专家在各自的领域内，根据人力资源部提供的背景资料，结合自己对本职系的发展预测，对本职系内将要增加或减少的岗位和人数进行预测

临时性预测机构进行收集反馈

1．收集各预测专家的预测结果

2．预测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一次预测结果

3．把综合结果反馈给各专家，要求其做出第二轮预测

4．将以上过程重复数次

允许他们粗略估计，并要求提供预计数字的肯定程度

4．收集反馈过程要重复几次，直到专家的意见比较趋同时，才做出最后预测结果

得出预测结果

当各专家意见接近一致，结果即成为可以接受的预测

（7）未来人力资源需求预测完成后，人力资源部应根据预测结果填写《未来人力资源需求预测表》。

表未来五年内人员需求计划表

职位及人数

部门

职位

所需人数

决策层

总经理

2

副总经理

5

财务部

财务部经理

1

高级会计

2

行政部门

办公室主任

2

高级秘书

2

人力资源部

薪酬专员

2

招聘专员

1

生产部

高级技术人员

5

车间主任

3

生产人员

20

销售部

销售主管

2

销售人员

30

（三）、未来人力资源流失预测

1．预测步骤

（1）根据现有人员的统计数据，对预测期内离职的人员进行统计

（2）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测

（3）将上述两项预测数据进行汇总，得出未来流失人力资源预测。

2．完成未来人力资源流失预测后，人力资源部应将相关预测结果填入《未来人力资源流失预测表》。

六、人员招聘计划

企业在确定如何获取人才之前，先要明确自己需要什么样的人才。

从对企业人力资源现状分析的结果看，首先，企业需要一部分高素质的中层管理人才、高级技术人才；其次，应提高企业的整体人员素质；最后，企业应根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依据。

（一）.招聘的方式

1.取内部招聘和外部招聘相结合的方式

中高层管理人员基本上从企业内部进行选拔和培养，若企业内部没有合适的人选，则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。

具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。

内部招聘的主要方式有以下三种。

（一）人才储备库

人才储备即为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。

特点：

1、人才库广纳贤才

2、模拟测试

3、制订关键职位接班人计划

4、逐渐摆脱对猎头公司的依赖

5、青睐全面人才

6、着力发现和培养公司内部人才

（二）发布职位公告

1.当出现岗位空缺时，通过在公司内部各种信息平台上公布，令全体员工了解职务空缺。

有兴趣的员工在限定时间内向人力资源部提交申请，进入竞聘选拔流程。

2.专业技能人员内部招募以任职资格为基础，由人力资源部组织相关人员组建测评小组，人力资源部初选，筛选适合人员，最终由测评小组考核任用。

3.部门主管以上人员可实行竞聘选拔方式。

经各用人单位申请，由人力资源部汇总，报副总经理审核，总经理审批，实施竞聘参见企业的《竞聘管理制度》。

（三）内部晋升

企业内部晋升是做为组织管理和员工激励的有效途径，更是留人和用人的好方法，如何才能够招聘和选拔适合和恰当的人选，是人力资源实际工作的技能之一。

优点：

1、获得内部晋升员工已在公司工作多年，企业对获得内部晋升员工相当了解。

2、获得内部晋升员工对企业非常熟悉，对新岗位的磨和期短。

3、获得内部晋升员工已经拥有良好的客户关系，这是内部员工拥有的不可转移的人力资本。

缺点:

1.内部提拔受工作性质的制约。

2.内部提拔容易加剧企业内部的权力斗争。

3.在某些能力容易被观测，或有较好的观测指标的岗位，外部招聘的效果更好。

2.外