关于物资平台组建的一点思考.docx

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关于物资平台组建的一点思考

如何客服既有组织结构和运营模式上的缺陷：

1.研发、建立、完善企业级别或超大型项目专用的电子采购平台。

现实需求：

巴哈马项目仅集团承接的合同作业内采购额突破4146万美元，签订生效的订单合同达2058份，海运费用突破172万美元，管理着最高峰时7名采购员，22名调度员的管理团队。

就是这样一个承担着合同额9350万（含变更）48%权重的职能部门，也是项目实施过程中工期缓冲和劳动力布置调整的核心砝码（项目物资全来自于海运、空运外国材料，本地无建材市场，运输周期对项目履约影响重大且深远）。

公司和项目本身往往无法组织经验丰富、市场熟稔的专业采购人员来承担采购责任，大量非专业新人的引入会进一步将数据化风险可控的采购行为变为人因影响巨大、工作结果仓促的“优先满足时间需要的临时处理结果”。

一个公开发布的电子采购平台对信息处理速度和要求的标准化控制，极大程度地减少了人因影响，也便于迅速组织非专业人员上岗作业。

还是以巴哈马项目为例，业主依靠BML自主发布的电子采购平台，在2013年短短1年时间里克服了人员更换频繁，设计更新严重滞后，业主非总承包无力直接管理工程发包业务等困难，完成了人造石、整个FF&E软装包、地毯、墙纸和大型灯具报批认养、采购、货代的全部业务，硬生生从CCA合同包里剥离了利润巨大的一块蛋糕，同时自己引入了大量强势供应商，压迫总承包的采购市场信息和价格，获利巨大。

环境需求：

按总公司信息化建设要求、ERP采购模式推广和国际大型项目建设经验均需设置公开的电子招标采购平台，现在国内外优秀业主所进行的甲供材和甲指乙供材料均大规模运用了这一工具。

缺乏这样一个信息处理平台造成的后果如下：

采购周期延长，管理环节增多，管理费用增加，效率降低：

○1在项目进入白热化阶段，工期催赶着各环节工作丧失了权衡和分析的职能，甚至必要的竞价、评审、保险办理和环节验收等重要工作的简化甚至缺失。

徒增采购成本，市场信息渠道严重受限：

○2由于项目需求材料受生产标准、行业规范等限制影响，加上美国公司缺乏成熟的装饰材料供应伙伴，使得项目大部分材料依靠“原设

计信息”询价寻样，多数材料在工期压迫下失去了变更的空间和时间，变相成为“甲指乙供”。

某些大型供应商和分包通过垄断信息资源和供货渠道来联合基层厂商抬高价格，提高支付门槛。

限制有效供应商的参与：

○3由于缺乏统一发布平台和实时更新的需求数据服务，无法跳出地域、行业和设计师意见的限制，极大地制约了市场的主动性和有效供应商的参与机会。

应对策略：

由IT部门开发、建立并完善的项目或企业电子采购平台应包括如下八点内容：

价格管理：

○1价格管理是企业确定采购价格的过程，建立和管理企业采购物品的统一价格体系，对采购价格的执行范围、定价方式进行规范，为企业构建一套完善的价格管理体系。

采购计划目录：

○2该目录是由各项目根据生产计划制定并按照不同的计划阶段导入综合采购平台，该平台需支持多种格式文件导入（常用的.doc/.xls/.pdf/.dwg/.jpg等），导入后的生产计划需可进行查看、修改，并设置不同的编辑权限。

同时要求该系统能提供数据校验机制，通过采购网中的采购目录与计划中物料的核对，自动将不合格数据筛选出来，有效保证计划数据的准确性。

采购定价指南：

○3企业可根据业务需要选择多种采购模式：

招标、竞价、询价。

充分发挥市场杠杆效应，降低采购品的材料成本和采购过程成本，提升采购工作效率，从而达到降低企业采购成本目的。

合同协议管理：

○4合同协议管理是采购定价结果的体现，也是采购实施的依据，包括采购品的价格信息、交货条件、付款方式等主要信息。

可以手工录入合同，也可以根据采购定价项目的中标结果直接生成合同。

订单协同服务○5企业需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求。

因此要求采购平台具备一整套订单协同的功能，包括订单、收货、退货等的流程。

采购统计○6

主设定统计查询方式，分为按项目采购统计和按采购价格统计两种，可以对供应商报价的历史纪录、订单响应、送货及时率、货物合格率、交易数据等进行自动统计，为采购决策提供强有力支持。

供应商管理及评估○7供应商通过网上注册，申请成为供应商企业，经过采购电子平台对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证，使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商。

采购目录维护○8采购品目录是整个采购系统的基础和根本，它具有统一分类、统一编码的特点，各个采购商根据自身企业的特点和需要进行维护。

2.组建专业高效的物流团队来承接、执行、委托和经营物流业务。

现实需求：

获得海外运营许可的工程公司无论是进出口贸易还是工程建设均需要自主进行物流配置和管理，即使委托专业货代来代理具体业务，也需要一支专业高效的团队来统筹管理和监督。

公司和大型项目的物流职能组织往往沦落为卸货队，对货代、清关等专业代理管控严重不足，导致整个生产部门和项目坐等材料。

环境需求：

传统的以物流职能为核心的物流组织结构，其各部门过于强调单一的、独立的物流基本职能，忽视各个职能间的关系。

而不同的物流职能之间存在着严重的目标冲突，具体有运输成本与库存量之间的交替损益、前置时间与运输成本之间的交替损益、安全库存量与库存成本之间的交替损益、客户服务水平与服务成本之间的交替损益等等。

在这种结构中，各部门为追求职能目标而看不到全局的整体利益，也没有一项职能对最终结果负全部责任，只有高层管理能看到全局，担当协调的角色。

因而，不同职能间利益以及视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，都极力强调各自重要性。

同时，由于职能部门经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部，及他们的职能所涉及的部分，因此，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。

物流团队的工作内容：

负责并执行询价服务○（海陆空运询价服务），接单服务（提供并落实1

船期、件数、箱型数量、毛重体积、付款要求、箱情况、无缝通讯的服务），订舱服务（修订委托书，盖章，取得配舱回执，摘取提单号等），做箱服务（先于截关日排好车班，取得相应的装箱单），报关服务（提供出口报关所需资料，填写船名/航次/提单号/装箱单号/发票/包装/金额等信息，单证一致地审核报关单，查阅补充并审核海关编码，准备报关委托书/报关单，跟踪场站收据，跟踪并确保退关改配货物的第一时间出运）。

负责并执行监督、管理和反馈委托货代的物流业务○2物流团队应具备的特征：

清晰的目标○专业相关的技能○团队合作和奉献精神○上下一致的○1234良好的沟通协调能力○恰当的领导○来自管理层的支持和信任承诺○5673.适时升级并整合整个海外物资系统为包含采购、物流、产品销售和运维为一体的综合物资中心。

实现这一角色升级需要正确理解如下要求：

采购部门的身份和角色转换：

对物资管理制度和采购部门职能描述中，具文增补采购需进行过程中驻场监督生产质量、进度、装运要求。

引入采购人员再培训制度，通过SWOT分析（superiority优势，weakness劣势，opportunity机会，threaten威胁）来完善员工的职业发展规划。

要求其把握好所扮演的角色和工作分寸，管理不巨细，参谋不决断，做事不揽权，不越权，不越位，不缺位，工作到位。

同时需实现四大观念创新：

从过去的“花钱部门”观念中走出来，○“采购是增加利润的途径”1从过去追求○“每年按一定比例降低采购价格”，转向“采购部门每年2按一定比例降低综合采购成本”从过去单纯的执行部门，转向“采购部门应参与决策制定”○3从过去对供应商把干毛巾挤出水，转向整合供应商资源，实现双赢○4同时，建议从按需分配，一切以项目现场为核心的配合服务身份中解放出来，将采购人员进行专业化培训和管理，对采购人员实行专业化管理，要求逐步实现100%持证上岗，同时将其薪酬待遇灵活化处理。

借鉴香港、韩国、日本和英国工程公司经验，通过采购降价管理来考核各专业采购人员的工作业绩，将供应链危机的管控水平进行量化，一并纳入采购人员工作业绩考核，大幅度提高降价奖励。

（1）采购降价管理：

所谓“重奖之下必有勇夫”，采购降价管理工作也是这样的，要对采购的降价业绩进行考核。

建议设立采购主管或者供应科长来专门负责采购任务的管理和考核，让采购员采购员对自己所采购的物料进行价格谈判与降价。

①奖励办法：

按已降下的价格与过去采购价格的平均差额计：

奖金计算公式=降价差额×奖励%。

比如9月的2个订单采购物料的单价为10.2元/pcs，通过谈判或找到新供应商降价为10元/pcs，9月份下单采购了10000pcs，如果奖励是降价的5%，那么9月份的奖金额=（10.2-10）×5%×10000=100元。

（注：

从降价日期起算到一月里所采购的数量为准。

以当月采购数量为核算资金后不延续。

后续采购用量供应科长可根据实际情况和采购员的综合业绩再定。

②惩罚考核：

采购员如在一个月内没有一次降价，处罚100美元/月，连续两个月没有一次降价，扣除当年奖金50%，三个月没有一次降价取消当年全部年终奖。

采购主管或供应科长和财务部对对降价数据的真实性进行核实。

特注：

生产辅料由于经常是品种多、采购不确定性，价格审查难度大，最好实行定点采购，防止可能出现的“混水摸鱼”。

另外，我们充分运用降价采购成本的手法：

①VA分析法；②VE工程；③改变谈判方法；④目标成本法；⑤早期供应商参与；⑥杠杆采购；⑦联合采购；⑧为便利采购而设计；⑨价格与成本分析；⑩物料标准化。

（2）供应链危机管理在防止供应链中断的危机管理方面，我们现阶段的管理水平确实有待于加强，我们的危机管理的方式与我们的企业规章不相适应，基本上处于发展阶段。

根据以往的经验，在防止供应链中断的危机管理方面，我总结了以下7种办法：

①我们定期了解供应商的生产状况：

了解我们某供应商的生产状况的权利可以事先在签订合同时说明。

我们应该不时地询问供应商所使用技术情况以确定它所使用的技术是否是当今行业先进的，或这些技术在生产时是否得到运用；询问其财会系统以便掌握其经营状况。

通过这种方法来及时掌握他们的生产状况。

②我们实时监控供应商运送环节：

其实出现供应链中断的迹象也许能够从供应商的运送环节中发现。

这些迹象包括：

不能按时送货、

对顾客的需求反应迟钝、要价提高、所提供原料质量发生变化等。

这些细节问题很容易被忽视，如长此积累而最终导致事故发生时，补救也往往为时已晚。

结合项目本身，我们国内外均发生了一些因包装不善或装箱单信息不全导致的物料破损、现场验收困难等问题，若过程中管控到位及时，是可以避免的。

③我们在事故发生之前做好应急预案：

我们最好能成立一个专门负责监督管理供应商的人员，配备一名接受过专门训练和了解供应商的人，来处理与供应商之间的各种纠纷。

现在国内部与国外均是采购人员自己管理自己范围内的，缺乏统一调度和进度追踪的控制，如果交由一人代劳，时效性会好很多。

④我们掌握供应链上各环节的操作权：

若我们的某个环节的加工业务需要外包给其它合作伙伴时，我们要注意掌握该加工业务的主动权。

这样的话，一旦出现其合作伙伴没有能力或拒绝进行该项加工业务时，我们就能及时与之中断合同，转而另寻合作伙伴，同时通知银行封冻或取消对应保函。

⑤我们与供应商签订一份有保障的订单或合同：

在签定订单或其他相关合同时，应该向曾有处理供应链纠纷经验的法务人员进行咨询，以确保所签订的合同具有法律保障。

否则的话，尽管合同内容全面、详细，但当纠纷发生时仍不能有效地保护我们企业的正当权益。

同时，我们事先预备好诉讼文书：

我们应该就供应链上所有环节可能出现的各种纠纷事先预备好相应的诉讼文书。

这样的话，当与供应商出现不可调和的矛盾时就能及时向法院提交诉讼书，从而及时解决问题，确保供应链早日恢复正常。

⑥我们应判断是否需要建立安全库存储备：

若更换原材料供应商或发生其它影响原材料正常供应的事情，通常都会中断供应链运转。

在这种情况下，可以通过设立安全库存储备来避免供应链中断，使用预先备好的原材料，维持生产继续进行。

具体办法是通过协商建立一个双赢的方案，若公司所需要的原材料不能用别的来替代或不容易从市场上获取，在这种情况下，公司应该派专员进驻供应商所在地，或与业主达成一致做出额外的备货，各承担一半损失。

其最终目的在于确保我们的生产能够顺利进行，即使遇到供应链中断也不会遭受损失。

总之，做好防范是极其重要的。

另外，拥有一支在处理供应商突发事件方面有着丰富经验的专业团队也是维护我们供应链正常运转的一个

关键因素。

并建议在以后公司条件成熟的情况下，建议引进ERP系统管理。