人力资源二级知识点汇总.docx

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人力资源二级知识点汇总

2014年11月第三版新教材第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革

第一单元企业组织结构的设计

知识要求

一、组织结构设计的基本理论（单选）

组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。

组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

（一）组织设计理论的内涵（多选）

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

（1）两者外延不同。

组织理论包含组织设计理论。

（

（2）组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。

（3）组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。

2、组织理论的发展（单选）

（1）古典组织理论：

以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。

（2）近代组织理论：

以行为科学为依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。

（3）现代组织理论：

从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据。

3、组织设计理论的分类（单选或多选）

（1）分为静态的和动态的组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。

（2）动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

（3）现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。

（二）组织设计的原则（五条）（多选或简答）

1．任务与目标原则：

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。

2．专业分工和协作的原则：

3．有效管理幅度原则：

管理的幅度和管理的层次成反比。

4．集权与分权相结合原则：

企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。

集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。

5．稳定性和适应性相结合的原则：

二、新型组织结构模式

（一）超事业部制（新增）

超事业部制又称执行部制。

拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，根据经营需要设置相应的职能部门。

适用于规模巨大，产品或服务种类较多的企业

超事业部制的主要优点是：

①联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势；

②协调各事业部的生产经营活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性；

③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；④有利于为最高领导层培养出色的接班人。

超事业部制的主要缺点是：

①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；

②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。

（二）矩阵制（新增，多选）

矩阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。

是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。

纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。

小组成员处在双重领导下。

矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。

矩阵制组织结构的主要优点是：

①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，及时解决部门；

②提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；

③将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能；

④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾

⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。

是一种有效的分权工具；

⑥由于项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。

矩阵制组织结构的主要缺点是：

①组织关系比较复杂，不易分清责任；

②由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；

③项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率。

（三）多维立体组织（单选）

由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。

主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

（四）模拟分权组织（单选）

根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。

我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用。

（五）流程型组织（新增，多选）

随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。

主要特点是；①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。

②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。

③纵向管理链较短，而横向管理链较长。

（六）网络型组织（新增，多选）

网络组织亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。

网络型组织结构是20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下，伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。

网络型组织可分为四种基本类型：

1、内部网络。

内部网络是在组织内部通过减少管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。

2、垂直网络。

垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。

垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。

3、市场网络。

是指代表不同市场的企业之间的联系。

4、机会网络。

现代网络型组织上中最先进的一种。

三、企业组织结构设计的内容和概念

（一）企业组织结构设计的内容

包括：

组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。

（二）管理层次与管理幅度的概念（单选）

1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。

2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。

管理层次与管理幅度成比；管理幅度与管理层次之间存在着相互制约的关系。

3、管理层次与管理幅度的关系。

上级管理较多的下属人员会使用权管理工作复杂化。

一个高层主管A的管理幅度为3，将会产生18组关系，幅度为4，将会产生44组关系。

能力要求

一、组织的职能设计

（一）组织职能设计步骤：

职能分析-职能调整-职能分解。

（二）组织职能设计的方法：

基本职能设计-关键职能设计。

二、组织的部门设计

（一）部门纵向结构设计方法

1、管理幅度设计方法：

经验统计法、变量测评法

（多选）影响因素：

工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。

2、管理层次的设计方法

（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；

（2）有效的管理幅度与管理层次成反比；

（3）选择具体的管理层次；

（4）对个别管理层次做出调整。

（二）部门的横向结构设计方法：

1、从企业总体结构来看，分为：

自上而下法、自下而上法、业务流程法。

（多选）

2、按照不同对象和标志，还包括：

按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。

（三）企业各个管理和业务部门的组合方式（多选）

常见的部门组合方式主要有：

（1）以工作任务为中心来设计部门结构。

内部结构包括：

直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。

（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式。

（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构，包括多维立体、流程型和网络型组织结构等。

第二单元企业组织结构变革

知识要求

企业战略与组织结构的关系

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

组织结构服从于战略。

2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.　

（1）增大数量战略。

在行业处于发展阶段，用直线制结构。

（2）扩大地区战略。

随着行业进一步发展，用直线职能制。

（3）纵向整合战略。

在行业增长阶段后期，用事业部制。

（4）多种经营战略。

在行业进入成熟期，用矩阵或多种经营单位结构。

3、战略前导性与结构滞后性。

战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化；结构的滞后性指的是企业组织结构的变化常常慢于战略变化的速度。

能力要求

◆一、企业组织结构变革程序（多选）

（一）组织结构诊断：

提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。

1．组织结构调查：

对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。

系统地反映组织结构的主要资料有：

工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

2．组织结构的分析：

3．组织决策分析：

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。

4、组织关系分析：

（二）实施结构变革：

提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。

1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：

（多选）

（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。

（2）组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。

（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。

2．企业组织结构的变革方式：

（单选或多选）

（1）改良式变革。

如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。

这是企业中常用的方式。

（2）爆破式变革。

如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。

（3）计划式变革。

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划变革方式。

3．排除组织结构变革的阻力（选择题或简答题）

阻击变革根本原因：

1.习惯业务知识技能,失去安全感

2.因循守旧思想不了解发展的必然性

措施：

1.让员工参加2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才

（三）企业组织结构评价

结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备

◆二、企业组织结构的整合

组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（单选）

注意事项（案例题中的一小题）

组织结构变革需注意以下几点：

1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。

2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

第三单元工作岗位设计

知识要求

一、决定工作岗位存在的前提

二、工作岗位设计的基本原则（新增，多选）

（一）明确任务目标的原则

（二）合理分工协作的原则

以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，提高专业技能的内在含量，明确岗位的工作任务和责任，分工是协作的前提，而协作是分工的结果。

（三）责权利相对应的原则

三、改进岗位设计的基本内容（新增，多选）

（一）岗位工作扩大化与丰富化

1、工作扩大化。

包括：

（1）横向扩大工作。

（2）纵向扩大工作。

2、工作丰富化。

（二）岗位工作的满负荷

（三）岗位的工时工作制

（四）劳动环境的优化

能力要求

一、岗位设计的基本方法

传统方法研究步骤：

选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。

——具体应用的技术：

程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）

现代工效学的方法

其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：

规划、设计、评价、创新）

二、岗位工作扩大化与丰富化设计

（一）岗位工作扩大化的设计方法：

1、岗位宽度扩大法：

延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责；

2、岗位深度扩大法：

岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；

（二）岗位扩大丰富化的多维度分析

第二节企业人力资源规划的基本程序

知识要求

一、企业人力资源规划的内容

人力资源规划有广义与狭义之分。

广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。

从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。

（一）狭义的人力资源规划（多选）

狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：

人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（多选题）。

晋升计划的内容：

晋升条件、晋升比率、晋升时间。

（多选）

（二）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：

人员培训开发计划。

二、企业人力资源规划的作用：

满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。

◆三、企业人力资源规划的环境：

（多选）

（一）外部环境：

1、经济环境：

如经济形势，劳动力市场的供求关系

2、人口环境

3、科技环境

4、文化法律等社会因素。

影响人力资源活动的法律因素有：

政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。

（二）内部环境：

企业的行业特征，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。

◆四、制定企业人员规划的基本原则：

（多选或简答）

在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：

确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题），与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。

能力要求

一、制定企业人力资源规划的基本程序：

（简答）

狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：

人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

企业各类人员规划的基本程序是：

1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（收集信息）

2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。

（了解现状）

3．在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（进行预测）

4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

（协调平衡）

5．人员规划的评价与修正。

（评价修正）

第三节企业人力资源的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

一、人力资源预测的概念：

（一）预测：

是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。

（二）人员需求预测：

就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。

（单选）

（三）人员供给预测：

是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。

二、人力资源需求预测的内容：

（多选）

企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。

三、人力资源预测的作用：

（多选）

（一）对组织方面的贡献

1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。

2、提高组织的竞争力，进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力。

3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

（二）对人力资源管理的贡献

1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

2、有助于调动员工的积极性。

人力资源预测能引导员工进行职业生涯规划设计和职业生涯发展

四、人力资源预测的局限性：

（多选）

主要有：

环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等。

五、影响人力资源需求预测的一般因素：

（简答、多选）

一般因素主要有11个：

顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。

能力要求

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。

（P57,选择题）其具体程序：

一、准备阶段：

（一）构建人力资源需求预测系统

由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。

（二）人员预测环境与影响因素分析：

1、SWOT分析法（每个字母分别代表什么意思单选）

S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threats）。

2、竞争五要素分析法：

美国人迈克尔·波特提出

五项分析：

新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。

（三）岗位分类

（四）资料采集与初步处理

二、预测阶段：

三、编制人员需求计划：

计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法

知识要求

人力资源需求预测的原理：

惯性原理、相关性原理、相似性原理

能力要求

一、人力资源需求预测的技术路线

二、对象指标与依据指标

（一）对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。

（二）依据指标，是影响需求预测的变量因素。

三、人力资源需求预测定性方法（单选或多选）

可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。

（熟背）

德尔菲法：

又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。

（4轮）

这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力资源需求的长期趋势预测。

四、人力资源需求预测的定量方法（单选为主，也可以出多选）

（一）转换比率法（比如师生比）

企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。

需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。

（二）人员比率法（比如各工种人员比例）

采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。

（三）趋势外推法（运用惯性原理）

又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。

其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理。

（四）回归分析法（运用相关性原理）

是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。

（五）经济计划模型法

是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。

趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的相互作用。

（六）灰色预测模型法

本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。

（七）生产模型法

是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：

总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差

（八）马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供给）

主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。

（九）定员定额分析法（多选或计算性的单选）

1．劳动定额分析法

2．设备看管定额定员法

按设备看管定额定员的方法是按劳动效率定员方法的一种特殊形式。

公式：

定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准

3．效率定员法

亦即劳动效率定员法，它是根据生产任务量和人员的劳动效率。

4．比例定员法

公式：

定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和

（十）计算机模拟法

是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。

注意事项

人力资源需求预测定量方法的注意事项：

1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。

如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。

2.人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

第四节企业人力资源供给预测与供求平衡

第一单元企业人力资源供给分析

知识要求

企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。

一、内部供给预测：

（优先考虑内部供给）

二、外部供给预测

企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。

1、影响企业外部劳动力供给的因素（多选）

（1）地域性因素

（2）人口政策及人口现状

（3）劳动力市场发育程度

（4）社会就业意识和择业心理偏好

严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。

2、企业外部人力资源供给的主要渠道

（1）大中专院校应届毕业生。

（2）复员转业军人。

（3）失业人员、流动人员。

（最难预测）

（4）其他组织在职人员。

能力要求

二、内部供给预测的方法（多选）

（一）人力资源信息库：

人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

分为技能清单和管理能力清单。

（二）管理人员接替模型：

（三）马尔可夫模型：

马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：

通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。

第二单元企业人力资源供给与需求平衡

能力要求

企业人力资源供求关系有三种情况：

一、人力资源供求平衡

二、人力资源供不应求（简答），企业设备闲置，固定资产利用率低。

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3、如果短