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媒体整合的一些资料例子
一、话题背景
2003年一开年,中国广电市场便磨刀霍霍。
关于付费电视的话题与实施步步逼近。
国内广电传媒巨头中央电视台实施系列大调整:
5月1日,新闻频道开播;
5月8日,一套由新闻综合频道正式更名为综合频道,全天节目同时进行革命性调整。
该调整加强了电视剧在中央一套播放力度,晚间黄金时段播出两集电视剧,上午、下午和夜间均增设剧场。
在保留原一套优秀栏目同时,将二套、三套的优秀栏目《幸运52》、《开心辞典》、《同一首歌》和《艺术人生》调整至一套22点档播出,将一套晚间黄金时段一直延伸到午夜;
5月12日开始,八套(电视剧频道)改版。
全天将播出9档16集电视剧,与一套互相配合,尝试电视剧播出的细分化市场策略。
9月24日,国家广电总局第17号令《广播电视广告播放管理暂行办法》颁发。
这是广电总局第一次以总局令形式对广播电视广告的内容、播放总量、广告插播、播放监管等进行全面的规范。
之后,总局又下达《关于实施<广播电视广告播放管理暂行办法>的通知》,敦促对17好令的执行实施。
9月26日——27日,全国31家省级台云集郑州,在"内挤外压"的竞争大环境和央视及城市台的夹缝中,延续去年走整合传播和广告联播之路,由竞争走向整合。
同时,各家电视利用窗口优势,大张旗鼓地号召企业参加联合体的后续行动。
10月17日——19日,2004年度全国省级电视台广告策略研讨会暨广告推广会在河南省郑州市召开,与会者超过1000人。
该次会议的主题为全国28家省级卫视联播,通过整合推广创造更多的优势。
省级卫视广告协作会及其各广告再次聚集郑州,实施2004年卫视联合经营战略。
第17号令,是一种垂直的行政管理指令。
被管理者是广播电视行为主体,执行管理者是广播电视行政部门。
该令的发布和督促实施,实际上是广电系统为了自身发展和优化媒介生态环境而制定的行业自律令。
该自律令同时给各个广电集团的媒介产业经营提出了两个严峻的问题:
1.实施该令的同时,广电集团如何进一步实施传媒的产业经营?
打破以前单纯依靠或大部分依靠广告经营的老路,对自身产业进行结构性调整已刻不容缓,迫在眉睫;
2.实施该令之后,广告经营如何在一个新的平台上,利用广告经营和广告经营运作,提高广告时段的含金量,创出更高的广告业绩?
因为"广告作为二次售卖产品,同时在媒介市场(dualproductmarket)是媒介市场和广告市场这两个市场上发售。
媒介工业建构的这个二元产品市场(dualproductmarket)是媒介经济最重要最显著的特征。
"[①]"受众资源和广告资源是当代媒介的基础营养"[②]无论如何调整经营与收入结构,广告经营仍然是媒介产业、媒介经济的重要组成部分。
广电集团如何设置适合的广告经营管理模式,以便获得更大的经营业绩,便成了话题的重要因素。
2004年,
背景二
虽然都是为了应对国内外越演越烈的媒体竞争风暴,优化、整合广播电视资源,走广播电视集团化、集约化产业经营的持续发展之路,但国内广电集团的形成模式与组织结构各不相同。
形成模式与组织结构的不同,出自各集团组建时期对广电集团发展理念与经营思路理解的不同。
而不同的组织结构蕴涵着不同的管理模式、经营机制,不同的管理模式和经营机制又能创造出不同的整合力与价值。
黄升民教授曾在文章《看媒介如何整合广告资源》(2002.9.25)一文中谈到媒介经营者在当时环境下的广告经营对策之一为"内部统合"。
"将经营大权收归中心,实行高度的集中统一运行。
看一下几个运行的媒介集团,似乎都倾向于后者,资源整合,集中推广成为一种潮流。
"虽然各广电集团在形成模式与组织结构上各成体系,但大多数广电集团在广告经营对策上,几乎都采用了统合路子,如湖南广电集团,即使前期采用频道自主经营,后来还是选择了统合的管理体制。
但其中也有特例。
浙江广电集团,因其组建者对广电集团的发展规划、经营理念的独特理解,而产生了独特的组织结构、管理模、经营机制。
这种独特的组织结构形态、管理模式和经营机制反映到广告经营管理和经营实施中,形成了统分结合,集团整合与频道自主经营相结合的广告经营管理模式。
该模式立足集团组建时的组织结构基础,获得了经营优势,也为各同业的广告经营管理模式选择提供了参照。
浙江广电集团的集团组织结构模式
2000年10月30日,浙江广播电视局在全国率先对原省级电视三大播出机构实施体制改革。
经过改革,浙江电视台、浙江有线电视台、浙江教育电视台三台合一,原本分属三个台管理的六个频道被整合成在浙江电视台统一领导下,以新闻综合频道为龙头,五个各具特色的专业频道相配合的多功能、系列化的新格局,实行频道专业化、对象化运作,取得了电视频道整合的实质性突破。
2001年元旦,浙江电视台统一领导下的六个浙江省级电视频道同时播放《同一首歌》,以统一的台名、台标,系统化的整体形象,专业化的节目构架整合亮相。
2001年12月26日,浙江广电集团正式挂牌成立。
[③]
在目前我过传播集团的组建形式大多仍处于"系列化模式"和"一体化模式"的环境里,为了规模化高效利用媒介资源,实现跨媒介立体联合,进一步将资源链超出媒介行业本身,浙江广电集团在一年间迅速跨越了作为基础形式的"系列化模式"和"一体化模式",直接组建多元化的、以广播影视为核心主业,兼营多种媒体,开发相关产业的传媒集团。
[④]
在国际传媒集团经营与发展的经验教训中,扩张风险和结构风险已经被研究者和管理者关所注目。
结构风险指的是跨媒介、多元化经营的传媒集团具有跨媒介、多元化业务经营特征,而这一特征会直接对集团的业务结构、收入结构、财务结构的控制与调节提出挑战,并有可能成为经营的潜在危机。
为了避免组织结构构架不善带来的管理与经营、发展风险,通过资源整合,使浙江广电集团各个机构之间达到"化学反应"以产生正向的质的变化,浙江广电集团首先以结构调整为主线,优化资源配置,建设集团新的组织结构。
以下是浙江广电集团新的组织结构图。
在该图中,我们可以明晰地看到集团在广电系统的核心产业竞争力下的多元化发展的组织结构模式:
该组织结构图中,集团以广播电视的14个频道、节目系统和保障系统为核心产业,以专门从事影视剧制作业、广播影视报刊音像出版业、网络传输业、广播电视演艺会展业、广播影视科技开发和工程技术服务业等相关产业的经营主体,构成一个母体与几大子公司两个层次的基本构架;集团母体也整合为集团——频道两个层次。
集团建构起独有的管理层次,把原先各自为政的法人单位整合为互为补充、联动的整体。
该组织结构充分体现了组建者在建构组织体系时,以广电集团的核心价值体系为导向发展集团内部的核心产业,并以多元化发展为原则进行有针对性辐射的建构意图。
浙江广播电视集团总裁马雨农在其集团成立大会上曾强调:
"集团的总体目标是,通过资源的优化配置,资产的优化组合、结构的合理调整和职能的科学划分,集聚优势,形成合力,构建起统一高效、规范有序的内部管理体制和良性运行机制,走一条以广播电视为主业、兼营多种媒体和相关产业的集力......"[⑤]可以说,该组织结构体系,正是在集团总体目标的前提下设置的。
集团试图以此来达成自身的整合力,形成集团的业务、市场、收入的网络结构,以避免制度或结构缺陷而造成的集团经营与发展上的隐患。
浙江广电集团的组织结构
中国共产党浙江广播电视集团委员会中国共产党浙江广播电视集团纪律委员会浙江广播电视集团管理委员会浙江广播电视集团编辑委员会
集团管理总部
党群部门
办公室/人事管理部/行政管理部/计划财务部
科技管理部/产业发展部(广告管理中心)
安全保护部/驻外事务部
监察室/直属党委
(团委)/工会
核心产业
广播系统
新闻综合频道经济频道文艺频道音乐频道交通之声健康之声旅游之声
电视系统
新闻综合频道钱江都市频道经济生活频道教育科技频道影视文化频道体育健康频道公共频道
节目系统
广电通用节目中心
广电海外中心
集团广电驻外记者站
广电影视资源研究开发中心
主要产业
浙江广播电视服刊出版总社
浙江广播电视报社
浙江音像出版社
大众电影 杂志社
视听纵横杂志社
浙江天无影视杂艺术有限责任公司
浙江省电视剧制作中心
浙江电影制作中心浙江电影制片厂
浙江广播电视传输网络股份公司
浙江广播电视科技股份公司
浙江广播电视实业发展有限公司
浙江广播电视演艺会展有限责任公司
浙江广播电视工程公司
浙江广播电视物业有限责任公司
浙江广播电视网站
相关产业
浙江梅地亚有限责任公司
浙江广播电视房地产开发有限责任公司
保障系统
信息技术运营中心广播制播中心
电视播出中心广电传输发射中心
微波总站/广播发射台/电视发射台
广电中波管理中心人才交流中心
财务核算中心 行政服务中心
广告经营管理模式:
统分结合,集团整合下频道经营自主的组织结构
(一)统分结合,集团整合下的频道经营自主的组织结构
有学者认为,媒介的控制主要在资源分配控制和经营控制两个层面上发生。
资源分配控制所涵盖的领域有:
建构整体政策与策略;决定市场扩张方向;制定基本金融政策;控制利润分配。
经营控制则指如何有效运用以分配好的资源,如何有效地推进整体政策和策略。
[⑥]经过集团化改革,浙江广电集团对所属的20个单位实施了国有资产、发展规划、新闻宣传、节目资源、技术、人事、财务等十个方面的统一管理,分级负责、分级核算、统分结合饿组织结构体制。
该组织结构事实上可以在现实状况下,确认和保证集团在资源分配控制和经营控制上的自主。
以上的组织结构图同时显示,浙江广电集团管理层由党委会、管理委员会、编辑委员会及10个相关管理部门组成。
在这10个相关管理部门中,产业发展部(又称广告管理中心)居其中。
这表现了集团独特饿广告经营管理组织结构与管理机制,即在广告经营管理上实施与集团在经营管理控制所采用的大政方针:
统分结合,集团整合管理下的频道自主经营的组织结构。
该统分结合的广告经营管理组织结构具体表现在:
统:
根据各频道的经营情况及其特殊性,由集团统一下达各频道不同的、具有现实性饿年度广告经营指标;
根据宏观经济形势特别是浙江区域市场的经济发展状况、媒介发展状况、广告经营现状等,统一制定广告成本政策;
为防止各频道在经营过程中各自为政,恶性竞争,抵制客户变相压价,由集团统一管理各频道的广告价格;
由集团财务部统一进行财务结算和财务管理;
由集团统一实施广告监播制度。
同时,定期由集团召开各频道总监与广告部主任参加的广告经营例会,分析广告经营形势,进行交流沟通,协调各频道在广告经营中发生的矛盾与问题。
分:
各电视频道和广播频率为广告经营的基本单位,各频道在集团的统一管理下实施经营自主,集团依托频道经营实现广告量增长。
各频道总监及其各频道的广告部主任拥有集团规范下的频道广告经营自主权、人事进出选择权、与广告客户自主交易的决定权等。
在这一组织结构中,如何达到科学而有效地统分结合,是实施该广告经营管理结构模式的关键。
为避免统得过死或分得过散,真正达到集团整合力运作下的分频道自主经营,2002年10月,浙江广电集团特别设置集团的广告管理中心(又称产业发展部),强化集团对各频道广告经营管理的日常管理、监督、协调,作为集团的职能部门,该中心必须对口做好广告的统一管理和同一服务,将集团对各频道广告经营的统一管理、统一服务落到实处。
该中心现设人员三名,由集团管委会分管者直接领导,由两人分别管理广播电视系统各频率和电视系统各频道的广告经营整合管理。
集团确定该广告管理中心的五大工作职能:
[⑦]
1.人员培训职能。
根据集团与各频道的需要,有计划、有组织、有目的地邀请相关专家与专业人士进行集团内各频道、频率广告经营人员的系统培训。
2.价格管理职能。
根据相关政策法令规定,对各频道、频率的广告报价和价格折扣实施统一审核把关,统筹协调各频道饿广告经营。
3.广告监管职能。
承担频道、频率广告的监播责任,定期检查并掌握各频道、频率的广告经营情况,及时发现并督促解决广告播出中出现的问题,建立并维护良好的广告经营秩序。
4.市场研究职能。
开展广告经营研究,研究市场、客户、对手,研究战略战术,提升广告经营水平,并及时收集整理有关资讯,提出建议,为集团领导提供决策参考。
5.频道推介职能。
适时联合频道,组织规模适当的频道推介活动,创建频道、频率广告联动平台,开拓广告市场,加强与工商等政府管理部门的协调、沟通、联系。
为各频道提供统一服务,创造良好的广告环境。
(二)实施统分结合广告经营管理组织结构的优势体现
经过两年的实际运作,统分结合、自主经营的广告经营管理组织结构体现出了它的优势:
1.顺利过渡改革过程,避免集团的规模扩张风险。
实施统分结合的广告经营管理模式,采用集团整合下的频道经营自主,其初衷之一是为了依仗集团母体本身的媒介特点,在集团化改革过程中,尽可能使广告经营避免和减少震荡,实现平稳过渡。
两年来,集团逐步形成了以频道为基本经营单位,统分结合、自主经营的广告经营管理组织结构模式。
在该模式运行过程中,各经营部门与参与者都顺利过渡了改革过程,改革在大多数情况下会带来的一系列的波动和震荡没有发生。
这避免了集团在规模增大的过程中潜在的、可能导致集团整体或部门赢利能力下降、效率降低、规模的扩张风险。
2001年,电视三台合并,电视广告经营收入比上年增长21.6%;2002年,实行集团化运作的第一年,集团所属广播电视频道广告经营收入比上年增长了12%。
集团九亿元经营收入中,广告经营收入达到7.2亿元,占整体经营收入的80%以上。
其中,广播系统各频率的广告经营收入9000万元,电视系统各频道广告经营收入6.3亿元。
2003年,虽有"非典"等影响,但集团1—8月份的广告经营收入增长与时间进度基本一致,比去年同期有一定幅度的增长。
[⑧]两年来的经营业绩证明,这一管理结构模式为浙江广电集团的广告经营保持了一定的增长幅度。
[⑨]
2.各频道、频率以各自专业优受众资源为背景,相互竞争,保持了原有的竞争意识,发展了新的竞争空间和竞争内容,形成了内部竞争机制。
在浙江广电集团组织结构图中可见,集团的电视系统分设一个综合频道,五个专业频道,广播系统分设一个综合频率,六个专业频率。
专业化频道的设置,在营销学的意义上看,是为了追求与强调目标市场营销。
"电视的业务内容,其实就是将观众的注意力贩卖给有意将其商品销售给这一批观众的客户/正确地说,电视业的产品并非节目,乃是观众。
"[⑩]而南京师范大学的季晓敏针对电视频道专业化所作的调查显示,明确"习惯收看某个频道"的观众比例已达41.53%,而"对某个栏目有偏爱,只要有就看"的达到37.42%。
[⑪]
在有关频道专业化的讨论中,研究者一致认为,相对成熟的受众市场是频道专业化的基础。
专业化频道建设,最根本的任务是,尽可能地快速培养自己的忠实受众。
两年来,浙江广电集团各频道、频率专业化的定位和节目设置,使专业频道和频率都在着力培育自己的忠实受众。
忠实受众的差距化使各经营单位都拥有各自不同的现实的、潜在的广告客户。
两年里,各个专业频道和频率着力创造频道品牌栏目,以稳定受众市场。
各频道的广告经营立足于频道、频率的专业化优势,进行定向的、针对频道受众特性的广告经营策略和方式,开拓广告市场。
如教育科技频道一直锁定对高科技和现代化教育充满敏感和热情的青少年观众,以及拥有较高素质和文化内涵的白领阶层,其品牌栏目《招考热线》、《新青年制造》等依托于差异化受众,开拓了独特而稳重、定向的广告客户市场。
以统一下达广告经营指标为杠杆,以频道自主经营在集团内部形成相对竞争,避免没有竞争而导致不努力、不作为状况发生。
集团内各频道、频率虽为"亲兄弟",但广告业务和经营各自独立,且为了占领市场,他们在频道经营、活动策划、经营思路、市场推广等方面都竭尽所能,各出奇招,形成了你追我赶的局面,做到通过形成竞争局面促进广告经营业务的发展,达到了实施统分结合的广告经营管理模式,采用集团整合下的频道经营自主的初衷之二"在集团内形成与保护适度竞争,调动各频道的广告经营积极性。
"的意图。
3.各广告经营基本单位经营自主,充分调动了经营积极性。
创造了各种立足于本频道、频率特色的经营思路和经营方式。
如浙江教育科技频道立志打造"浙江省台第一品牌",在专业化基础上,强调"市场化"意识。
科学化运作,创造了一系列新的经营策略。
2003年3月18日开始的"百日收视率承诺活动",承诺《黄金剧场》(19:
00——21:
00)100天内平均收视率达到4.5。
活动开展三个月内,晚间广告合同比去年同期增长了1300万元。
四月尽管受到"非典"影响,晚间广告合同仍然比去年同期增长了60%。
为了保证广告的到达率,在2003年抵制3000万元低折扣广告,在广大客户中间树立了科学实施广告经营,以客户为中心,强调收视点成本,强调到达率,保证广告效果的经营形象。
重点突破,与受众和广告客户有效沟通。
除了大型的频道推广活动,举行每月一次的明星、观众、客户见面会之外,针对汽车、房产等热点版块进行频道专场推广,今年上半年,该频道汽车广告占有杭州市场分额的19%,在省市所有频道排名第一。
推出刊物《新4军》,向客户全面介绍频道收视、频道活动情况,频道节目、电视剧安排情况与亮点。
科学管理,体现广告媒介的责任和价值,对广告部人员提出"我们要在客户的广告传播中承担更多的责任"要求,使频道的广告人员富有品牌建构和品牌传播的责任感和使命感。
2002年,教育科技频道广告经营收入1.08亿元,2003年,预定目标创收1.2亿元。
经营业绩增幅大。
[⑫]
同样,2001年间,影视文化频道形成影视剧、自办栏目、大型活动"三足鼎立"的经营策略,扩大频道影响,突出品牌优势,广告经营在五个专业频道中率先突破亿元。
2002年,坚持"突出主干,展开两翼"的操作理念,改版后的节目形成三大时段,即每晚18:
00——21:
30的电视剧时段、21:
30——22:
20的娱乐节目时段、22:
20——23:
40的文化节目时段。
在频道营销的同时展开了时段经营和时段营销。
再辅以大型的策划项目如"10选5大奖等你拿——民间DV大赛作品展播"、"一个女人的三种风情——田海蓉电视作品展播"、"战地玫瑰之约闾丘露薇大型巡回演讲"等,协力开拓频道的品牌经营和广告经营。
[⑬]
4.集团"五大统一"体现了规模化管理绩效,在一定程度上控制了无序竞争、恶性竞争。
广告管理中心初步显示了自身存在价值。
集团在广告成本政策、年度广告经营指标、各频道、频率的广告价格、财务结算和财务管理、广告监播制度五个方面的统一管理,在一定程度上控制了无序竞争、恶性竞争的产生。
同时,定期由集团召开各频道总监与广告部主任参加饿广告经营例会,能在一定程度上协调各频道、频率在广告经营中发生的矛盾与问题。
广告管理中心成立时间不长,但已初步显示了自身的存在价值。
在近一年的时间里,中心有系统地培训集团内广告经营人员;对各频道、频率的广告报价和价格折扣实施统一审核把关,统筹协调各频道的广告经营;定期检查并掌握各频道、频率的广告经营情况,及时发现并督促解决广告播出中出现的问题,撰写每月监播报告;开展广告经营相关研究,为各频道提供统一服务,收集整理有关资讯,提供决策参考。
如《用"非黄金时段"打造电视产业的黄金市场——探索电视媒体多元化经营的新思路》等文章,提出当前广电集团存在的经营问题:
经营性收入结构单一,80%左右依靠广告经营收入,其中70%以上来自电视广告;电视广告收入时段较狭窄,开发不充分。
电视频道90%以上的广告收入集中在黄金时段(18:
30——22:
30),其余80%左右的播出时间只创造了10%左右业绩;房地产、汽车、金融、保险等新行业的广告开发不理想等问题,建议集团领导和各频道以广告经营为入口,抓住广电媒介的窗口效应,打开多元化产业经营的大门。
文中提出的专业化与产业联系,有目标地培养广告客户,形成"传媒——产业——受众——广告——经销店联营"模式,提出"非黄金时间"+"新行业节目版块"+"产业开发"这一扩展广告经营和产业发展空间的新途径。
具有新思维和创新意义,在一定程度上,起到了集团在广告管理运作中的智囊团作用。
[⑭]
四.统分结合、自主经营模式所面临的问题
综上所述,在广告经营管理组织结构模式选择中,浙江广电集团选择了统分结合、集团整合管理下的频道经营自主的组织结构模式。
这种模式在目前国内的广电集团经营体制中,属于特征之一。
由上可见,统分结合的组织结构模式也使浙江广电集团的广告经营获得了绩效。
该模式所显现的绩效也获得了业内人士的称道。
据说在2003年9月26日——27日在郑州召开的31个省级电视台联合体会议中,有相当多的其他集团与部门广告经营人员对该模式产生兴趣,肯定了该模式的基础优势。
但浙江广电集团统分结合的广告经营管理组织结构模式在实际操作中也面临着问题,难题已经摆在面前。
(一)整合的程度
首先是整合程度问题。
广告经营管理组织结构与管理模式的选择,不管是统是分,还是统分结合,实际上都是一个如何选择最合适的模式,发展与促进集团整体广告经营,获得广告经营最大化效益的问题。
实施统分结合的组织结构模式,也必须要达到统分有序、整合适度,才能激发各频道、频率广告经营者的积极性,创造良好的经营业务环境。
浙江广电集团基于集团与频道、频率经营之间整体性统分结合的大政方针,在广告经营管理上,也采用"五个统一"的强化统一管理措施,为了能够使强化管理措施落到实处,特别设置了广告管理中心,并提出了中心的五大职能。
这同时显示了一个问题:
到底统分结合模式达到怎样的整合程度是合适的?
完全的分频道经营的确有许多弊病:
为了达到自身频道广告经营业绩,各经营单位之间隔绝广告信息资源、不能资源共享;广告价格体系难以维持,容易被客户各个击破;频道推介单打独斗,不能形成规模优势;为客户的服务受到经营者所在单位制约,不能合理有效地立体利用媒介为客户服务等。
饿湖南成立广电集团后,在广告分公司下,各电视频道都设有广告部,分散经营,结果广告经营单位互相削价竞争,广告总收入停滞不前。
后来集团对所有频道进行广告经营整合,实行统一称呼、统一价格、统一合同、统一帐号的"四统一"原则,废弃分散模式改为"四统一"模式,使湖南集团的广告经营上去了。
那么,浙江广电集团在"五个统一"已经强化了集团统一管理的前提下,要达到"统分有序、整合适度",其整合的程度如何把持呢?
集团分管领导认为,在集团化管理体制下的广告经营机制,可以在坚持分频道经营的基础上,着力在集团化运作上下工夫,形成一种关联密切、有序适度的统分关系,推进分频道经营与集团化运作的协调发展。
强调在广告合同的统一、广告客户的集中服务、适度的频道联合与兼并经营、广告与节目联动等方面下工夫。
[⑮]
那么在这一基点上,广告管理中心的定位应该是什么?
(二)中心的定位与职能
这是该模式在操作中面临的第二个问题。
在"五大统一"原则基础上,浙江广电集团确定广告管理中心的五大职能,赋予中心以落实管理意图的责任。
但是,广告管理职能中心在实施五大职能时,其定位是管理还是服务?
是智囊团角色多于职能管理角色还是职能管理角色多于智囊团角色?
笔者与中心人员的对话和频道经营者对话的过程中,发现对中心的角色定位和期待和理解,双方存在着较大的分歧。
中心人员对五大职能的理解中,强调管理职能,辅以咨询、服务功能,强调整合功效和未来整合构想。
而各频道经营者对中心的角色定位的理解中,更强调咨询和服务功能。
这种对角色期待和定位上的理解差异,在具体的操作落实中会成为问题的症结。
频道经营人员对中心角色的期待和理解主要基于以下几个担忧:
(1)中心人员的力量配备;
(2)中心人员对各频道、频率专业化程度、市场化运作的特性理解是否到位;(3)如果在"五大统一"的基础上,再进一步强调统一,频道经营自主权实际上名存实亡,那么,统分结合,频
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