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组织结构的重要性
第一讲组织结构的重要性
人力资源管理是一门非常核心的管理课程,也是一个知识体系。
在整个人力资源管理体系里存在误区,例如,认为人力资源管理只是人力资源部的事。
人力资源管理的第一主管首先应该是老总,主角是公司所有的干部,人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。
◆导演的作用
安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱,即人力资源部安排老总做什么,各个部门做什么,员工做什么,什么时候做岗位分析,什么时候做绩效考核,怎样定绩效指标,选用什么样的模板,什么样的方法,怎样改进,怎样推进……
◆跑龙套的作用
收集汇总各种信息,提供服务,提供辅导……
岗位分析组织结构优化的作用
岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。
德鲁克说:
无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织,包括医院和学校,对管理适当的定义只能有一种,就是让人力资源充分发挥生产力的作用。
这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理,这与人们的实际体会是一致的,经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。
在整个人力资源管理体系中,岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心,其他都是围绕着此来做的,例如,招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。
如果没有这个基础,职责就不确定,就没人标准进行考核了。
【案例】
组织架构好比自然界的金刚石和石墨,金刚石非常结实,因为它的内部结构是相互藕合,相互支持,共为一体的,而其构成元素是非常廉价的碳,之所以能够变得强有力,是因为元素之间的相互作用。
同样是碳分子,石墨就完全不一样,非常软,这也是组成结构所致。
怎样做组织结构优化
如果工作职责不清,只是给一个大框框,没有具体细化成切实可操作的内容,那么可能有重叠的部分,也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。
而没有流程的驱动,事情做起来比较难。
【案例】
可视宝电子有限公司是一家行业领先企业,公司成立10年了,在公司迅速发展的同时,管理瓶颈问题也越来越突出。
特别是最近发生的一些事情,让李总感到如果不花大力气从根本上解决,可能会发生更大问题,带来更多损失。
例如,一位重要客户的订单无法按时交货,导致经销商索赔。
销售部门认为是生产部的责任,是他们的生产计划性不强,生产安排不当,生产效率低下造成的;生产部认为主要是采购部门的责任,因为交不了货的直接原因是备料不齐,导致无法生产;采购部则抱怨销售部门,说他们订单太急,元器件供应商根本没有办法供货,并且销售部门经常修改订单,打乱了他们的采购计划,造成退货,甚至死货,导致生产部门工作不便。
问您认为可视宝公司有什么问题?
部门之间相互抱怨说明了什么?
点评:
导致可视宝公司发生问题的原因是:
一方面是风气不好,推卸责任,另一方面是各部门的职责界划分限不清,责任不明。
这样的问题似曾相识,很多企业都有,但表现形式不太一样,这就是低效率。
销售部是管销售的,研发部是管研发的,生产部是管生产的,设计部是管设计的,财务部是管财务的,可是具体的职责,不同的公司是不一样的,同一个公司不同时期也是不一样的,要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。
上述案例中是组织结构中内部协调出了问题,还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题,以及流程问题。
【案例】
客户打过来一个询价电话,怎样来处理这个电话本身就有一个流程:
如先给客户介绍情况,再询问客户的情况,然后把公司的情况、产品的情况介绍一下,接着把这些内容汇成一个单,传给下一个部门……这就是流程。
流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。
没有流程,流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。
不愿意深入去做,找窍门、寻绝招、照抄知名企业,如果是这种浮躁的状态,永远都做不好管理。
只有踏踏实实把基础的工作做好,组织架构优化好,流程造好,岗位职责明确好,人员的培训、筛选、淘汰、考核,才可以不断进步。
作为上司,要把很多时间用在制定、优化流程和规范上,使其变得畅顺、有效。
即不断地把意外事件变成常规事件,再变成流程。
所以,流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线,没有这条线就没有管理。
而制定、优化流程和规范上,需要做好以下工作:
◆制度建设;
◆团队建设;
◆文化建设。
第二讲透视组织结构(上)
组织结构的定义
对于同样的一群人,应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程,结果是完全不一样的。
这就是组织结构的力量。
◆组织的力量是通过组织管理串起来的,通过组织架构、流程、责任串起来的。
◆组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。
最常见的组织结构
尽管有若干的部门与职能,但总体上可以归为典型的三类。
直线职能结构
图1-1直线职能结构图
【图解】
总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部,这是典型的直线职能结构。
直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。
总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理,他们之间是一种直接的上下级管理关系。
研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。
职能部门就是承担了一定职责的部门,该部门负责人就这部分职责向总经理汇报,为整个公司承担相关的职责。
采用直线职能结构后,所有部门都是职能部门,被法人授予了相应的职能。
在中国约有90%以上的企业采用这种结构。
矩阵式结构
图1-2矩阵式结构图示
有些企业有工程一部、工程二部,楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……,也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式,就是所有的业务采用了若干个项目的形式,但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。
尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多,矩阵式结构也是常见的结构之一。
事业部结构
图1-3事业部结构图
例如,把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部,但如果没有独立核算,就不叫事业部制。
事业部结构有很多表现形式,比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部,还有其他事业部,这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。
表1-1事业部式组织结构特征
适用条件
环境
规模
战略目标
中度到高度的不确定性,不断变化
大型
外部有效性,适应环境、满足顾客
组织特征
经营目标
计划和预算
正式权力
重视产品线
基本成本和收益的利润中心
事业部经理
优点
缺点
1.适应不确定、高度变化的环境
2.使各分部适应不同的产品、地区和顾客
3.跨职能的高度协调
4.在产品较多的大公司效果最优
5.决策分权
1.失去了职能部门内部的规模经济
2.事业部间缺乏协调
3.不利于各职能技术的深度挖掘和提高
4.产品线之间的整合与标准化变得困难
实际结构与典型结构
直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构,事实上企业可能用的是其中的某一个机构,也可能是某几个结构混合起来。
例如,研发部门用的是矩阵结构,同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门;企业本来是直线职能式结构,后来成立了一个培训事业部,又成立一个房地产事业部等。
公司的组织结构是多元化的,也是发展的动态变化的。
组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。
图1-4组织结构图
【图解】
上图是实际结构和典型结构的情况,这个组织架构是一个直线职能式结构,但它增加了几个副总经理,每一个副总经理又分管几个职能部门。
这就是一种变形,所以组织结构,不要拘泥于特定的模式,要根据实际需要来定。
组织设计应回答的问题
对本企业的组织结构进行设计时,或者是本组织结构进行改造时,必须首先考虑应该选择什么样的结构。
即要考虑以下问题:
◆企业为什么要选择直线职能式结构?
◆应该设立哪些部门?
◆每一个部门又包含了什么岗位?
◆确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么?
◆各个岗位之间的纵向关系是什么?
横向关系是什么?
横向的关系靠什么来协作?
流程、岗位之间必须要靠流程串起来,流程靠职责体现。
中国现在最需要的就是强有力的流程,即强有力的汇报链,强有力的指挥链,所有的一切职责、任务、效率,都是通过强有力的流程体现出来的,考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到,如此考核才能真正有效。
总结
流程、职责,诸如此类,最后都要变成公司的制度,企业制度的建立要成为一个系统。
系统的导向就是文化,就是价值观。
◆如果把安全作为第一追求,在组织结构上就应该考虑到,应该设立安全管理部门,并提高它的地位,在流程中加入必需的安全管理环节;
◆如果是保险行业,因为面临着快速占领市场的压力,行业出现了一些混乱,所以必须要抓发展,抓规范化;
◆如果是文化产业,就是抓眼球经济,把人们的注意力吸引过来;
……
在组织设计的时候、流程设计的时候,也必须考虑到要有一个总的指导思想,这就是所谓的企业文化价值观。
【自检1—1】
典型的组织结构有哪几种?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案1-1
【自检1—2】
组织结构定义哪三方面的关系?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案1-2
第三讲透视组织结构(中)
不同的行业有不同的价值观,比较复杂。
既然复杂就一定会出问题,不断变化也一定会出问题。
企业在组织架构上,最常见的问题是什么,要如何优化组织结构,怎么解决这些问题,有哪些最主要的原则。
这些都是需要重点考虑的。
组织诊断与分析
有一家七八百人的公司,属于传统制造业,下图是这家公司的组织架构图:
图2-1某公司组织结构图
1.在这个组织结构图存在什么问题?
如何进行优化呢?
◆几个委员会的设定问题
顾问委员会、管理委员会、价格委员会,这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。
在画组织结构图时也可以放在里面,但是最好用虚线来表示。
◆总工和技术副总经理分工不明晰,总工没有下属
如果两个岗位职能上重复可以考虑合并。
实际上这个总工岗位的设置完全是一种情感的照顾,但在企业里面任何时候只能从利益上照顾,从权利上、资源上不能照顾。
所以,要把总工和技术副总合并。
◆研发中心、开发部的问题
作为一家规模不大的制造业公司,研发中心、开发部分别承担了企业的研发任务,这种情况下该怎么优化呢?
如果研发中心的工作本身就是开发部的具体工作,建议它应该下移到与软件开发室、电器设计室、机械设计室平行的一个室。
如果工作和公司具体的研发内容没有直接的关系,建议去掉。
这样处理了之后,在技术副总下边,只剩下一个开发部经理,开发部经理下面领导了六个部室,这时,技术副总只领导一人,这种情况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用是重复的,应该去掉一个。
去掉谁呢?
如果公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、材料,多数情况之下,谁对这些具体的情况更精通?
开发部经理,所以可能会把开发部经理留下来。
如果该公司不是重点放在具体的工艺、流程、标准上,而是有一些前瞻性的快速发展的研究,这是技术副总比较擅长的,建议留下技术副总
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