项目组讨论及总结.docx
- 文档编号:23098885
- 上传时间:2023-04-30
- 格式:DOCX
- 页数:60
- 大小:86.40KB
项目组讨论及总结.docx
《项目组讨论及总结.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目组讨论及总结.docx(60页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
项目组讨论及总结
对高层领导的访谈印象汇总
2001/12/6
黄饭忠
蔺益:
实干。
作为决策成员还可以。
能把握。
管理能力,在汇仁来说,还是不错的。
操作能力,从经历来看,性格对外交际有限。
专业操作能力没问题,但潜力不大。
张挺平:
逻辑清晰;应放在战略规划部门。
缺乏领导魅力。
协调能力欠缺。
思维严谨,性格平和,容易与人相处。
田文培:
敬业;理解力强。
务虚可以,务实会很累。
忧患意识,保守。
姜润华
张:
领导能力。
操作能力。
看不出管理能力,应该有空间。
比较称职,对规范公司讲,有上升空间。
是推动型。
赋予权力后,能成事。
挺深的。
辐射能力强。
可能不容易控制,有一点危险。
卫:
思想提炼能力强;有战略思维习惯;个人魅力、领导能力强;属于经营型。
独当一面。
与人、与事整和能力强。
开拓型未知。
有较大志气或想法。
不足:
素质、学习能力。
可能在规范大企业里主管财务有限制。
适合于中小企业领导一把手。
企业做大后,未必适合。
宋:
学习能力强、扩展能力强。
刘晓荣
蔺益:
与我原想象的反差较大。
感觉不太好。
关注的都是鸡毛蒜皮。
要对老板对这块战略价值进行理解。
卫:
工作转换较多,为什么?
对市场感悟应很深,业务熟练。
操作水平在既定范围内会较高。
缺乏大气,有点江南小生感觉。
创新、开拓差。
爱操作,不爱思考。
可能虚荣心强,关注了外表和形象,忽视了内在精神的提升。
(评价太主观,有感情色彩)
田:
从谈经历看,说明低气虚。
角色定位不准,忽高忽低。
经历不能代表能力。
在一个企业干不到5年,能力积累不起来。
对他整体能力有怀疑。
作为职业经理人,最起码是执行上司命令。
更多是务虚能力。
如果我当老板,我就不用。
和汇仁发展不匹配。
张:
在外企干3年后,成型多。
既然圈子中小有名气,可能业务拓展能力强。
缺乏领导魄力。
缺乏宏观形象。
操作型。
药圈很小。
可能与老板的思路有分歧。
职业经理人定位:
根据老板给的盘子,做资源配置。
老板对其要做到有效、安全和可控。
卢强:
外企里,实力雄厚,做事情比较轻松。
越基层越轻松,越高压力越大。
市场开拓能力可能不大。
战略管理和理解能力不足;缺乏张力和魄力。
姜和平,供应部部长
张挺平:
是谋士,不是斗士。
宏观上有想法。
可能与做律师有关。
对风险怕。
谋士有余,干事魄力不足。
非常忠诚。
是工程队队长,而不是设计师。
构建5个中心,纵横交错,体现了汇仁风格。
与万类似。
严谨思维。
律师和咨询顾问都是骑线的人。
任8年部长,为战略转型做出一个分支。
跑马,辔头,画好圈。
之后,可能是个职业经理人。
战略规划能力强,尽管战略创新未必强。
是不叫的狗。
采购能否避开亲信。
联合国有专门的反商业行贿受贿联盟。
99年,我专门采访过国外企业采购如何做。
价格源,卖1800元/月。
建立供应商、价格数据库。
交给采购部部长的主管。
将采购源曲线与实际价格源对比,前者应高于后者,否则都是有问题。
卫:
独当一面。
敬业。
分析问题能力强,办事能力强。
处世原则又灵活。
蔺益:
首先是设计师,然后才是工程队队长。
管理能力比较强。
宏观能力强,但创造能力强。
品德。
有灵性。
理解能力强。
宋:
承受压力强。
在前期。
卢强:
对香港业务有一点异议。
何国平,生产部部长
张:
技术专家型。
但管理跨度有多大。
章南:
蔺益:
可造之采。
自己给自己规划了职业生涯。
专业能力是逐渐提升,开始经验不足,但会提升。
对老板思路把握能力强。
去年没有发现合适的壳。
宋:
卫:
思路清晰
卢强:
现代职业化很强。
张:
知道自己干什么,知道自己想干什么,尽职尽责。
这就是现代职业人特点。
姚玉良
卢强:
操作型
张:
是不带贬义的钻营者。
迅速判断环境,找到适应生存的策略。
对自己的半斤八两称得很准。
需要战略规划家。
把战略思想化成实施规划。
如何评价老板
只评价风格,不评价能力
因为你没有资格评价能力。
经营者是天生的。
如果能评价的话,就不会有全球的理性和直觉决策之争。
评价老板能力只有市场对错。
可以评价经营风格和管理风格。
职业经理人缺乏,也缺乏相应环境。
西方,对太多玩不转的杂事,愿意请职业经理人来处理。
目前根本问题,不是分权。
缺的是把想法迅速化为行动。
大陈:
对别人的宽容和信任情况不了解。
对领导管理艺术关注不够。
因为有绝对权威。
有疯狂倾向,可能要对项目苛刻。
“教会我们一套套路。
能因地制宜就更好了。
”
直觉,对悟性很高,对我们的方案是鹰眼。
我们方案,要分阶段来与他沟通。
属于复合型人才。
经营直觉,和管理悟性很高。
什么是企业?
制度?
文化?
我们对耳熟能详的名词能真正理解了么?
要考虑考虑。
明天排计划。
访谈总结2001/12/7
二组:
法务部部长聂斌;财务部部长助理陶平;供应部部长刘建华
一组:
保卫部:
99年重点打假。
查45起案件。
挪用货款32起,职务侵占起。
货款损失700万。
宫部长
买新产品应组织专家组。
饮片和中间提取物潜力比较大
新药生产工艺和标准
梅,负责新药报批
院长,负责原材料种植
研发人员少
研究院:
中草药种植,饮片,中间提取物
宫博士:
新产品开发、放大、工艺研究
梅工:
注册、报批、临床实验
3家应合并在一起。
陈飞林部长:
3阶段:
93-95起步;96-01,汇仁一五,快速发展,从三珠挖来万部长,引入三珠模式;今年始,调整阶段。
如何稳定市场。
解决3问题:
新产品推出;管理提高;员工素质提高。
原因:
营销模式受到挑战,无证经营,广告投入大,现在监管和限制加强了;主要产品生命周期进入衰退期,市场已经开发完了;新产品滞后,无自己知识产权;管理水平低:
基础差,缺乏深思熟虑的发展战略,组织结构不合理;基建规模太大,上海几十亩地,深圳,药批。
信心的原因:
领导,老板;品牌;产品储备
调整期有2-3年。
10亿元左右。
营销网络要调整,好产品需要出来,新的增长点发挥作用,中草药生产基地发挥作用。
之后,有高速增长期。
成功经验:
营销模式,好产品,决策者
经营特色:
宣传,营销网络,品牌,老产品二次开发成功,对市场挖掘,用工灵活机制
行业特点:
进入壁垒高,技术要求高;生产过剩;国内技术落后,市场不规范,处方药尤其;研究人才缺,经费少;医药企业规模小,抵御风险小。
经营理念:
销售为王。
人为物辅。
总在重复昨天的故事。
大医药—健康产业
投资:
生产基地2。
5亿,科研7000万,太大了。
去年第9,中药第3。
未来:
效益优先,规模扩张。
重要的是取势。
最大机遇:
国家对医药行业的整和。
WTO后,挑战大于机遇。
肾宝今年5亿,去年9。
4亿。
应该上市,做股份改造方案
人力资源缺:
管理人员,现在实战人员多;技术,10个高工;产品开发人,市场管理少。
品牌知名度大,企业宣传少。
瓶颈:
管理。
改革,而非改良;陈总观点正相反。
所有的问题都自己看。
对现存问题、态势的把握。
民营企业6-7年必然有蜕变。
汇仁是区域型企业,又是全国经营型企业。
李自成做天下,不知怎么办。
企业发展背景。
蔺益评价:
资质平平,但有心,也勤奋。
发展潜力有限。
2001/12/12
万运国
96年来汇仁,在3珠干3月。
对汇仁评价:
成功因素
尽早切入医药市场;医药流通是中国最后的堡垒,整合力度目前最弱。
人才。
人的激情是无尽的财富。
市场需求。
真空的时机。
运作,脱离一级和二级市场,从三级开始,切入市场。
被市场不讲信誉有关。
减少中间成本。
媒体,得益于频道混乱。
问题:
管理机制:
激情开始冷却。
要变成活力。
一个企业运行了3年以上,必然要进行调整。
产业运作:
盲目乐观,满足经验,忽视对整个力度的把握。
渠道有了,非常饥渴。
研发要投入1/3精力。
研发要救急,买新的产品。
明年估计有4、5个产品要上亿。
主要要规模,不赚钱也行。
企业内部管理:
决策层可以解决大问题。
报酬是第一位的,对文化和尊重的需求是第二位的。
战略考虑:
医药流通存在极大机会。
对OTC和保健品有极强信心,可以看得很远。
生产基地建设。
工业促削方式:
分销,铺渠道;消费者是促削;处方药,医院也是最终消费者。
渠道可以同一个。
也应该共用。
药批作为信息功能只能作为棋子,不能依靠。
营销有专业消息调研机构和联系渠道。
汇仁不能用医药工业来养医药商业。
也不能因为商业伤害工业的积极性。
关于营销知识:
对处方药不太熟。
渠道改革,汇仁太宽,有4000多家,到1000多家。
宣传由总部操作。
在基本合法下做市场,不合法的钱已赚够了。
把人的创业激情化为组织行为并由之保证,他认为决策层可以处理这个问题。
对职工持股不发表意见。
当时,民间批发市场国家企业不允许,但利用空间做了。
许多企业发现了机会,出现恶性竞争。
开始做广告品种。
媒体整合又给了汇仁机会。
激情、活力、反应能力。
产品、营销模式、战略三者间关系。
草珊瑚与肾宝的对比(短期产品与长期产品)。
选择产品的系统:
对市场需求高层把握好。
但对生产技术、可行性方面欠缺。
年底前营销调整要完成,调整是为企业,还是为产品?
。
3个老产品宣传收到总部,对新产品如何做?
现有药批渠道是否合法?
没有大问题。
保健品营销国家不管;但医药不允许厂家业务员直接到药店;可以作到经销商。
考虑:
万的渠道,与刘的网络,二者的整合?
企业关注的是什么?
是发展态势,还是财务目标?
更关注内部机制、管理、活力。
关楚森,上海汇仁制药副总(大陈是老总),做精加工。
(粗加工在南昌)
4月到汇仁。
以前做药进出口。
张江,主要是电子和医药。
颗粒、蜜丸、片剂等5个。
利润高得多。
6味地黄丸,精加工后,出口量大于粗加工的总出口量。
应开拓国际市场,药材出口、制剂提取物、国际贸易。
保健品市场在美、欧洲。
提取物在日本。
肾宝在日本。
首先开拓东南亚。
香港见不到汇仁的乌鸡白风丸。
三个平台,制药为本,研发加强。
决策程序不能一个人说了算。
研发中心的定位?
应用性。
批发做百年老店还是可能的,而研发就难。
2、3年药批做几个亿是可以。
还要进入零售!
先做批发,挤跨现在的批发,再做零售。
上海是汇仁战略转移的重点,是研发、批发渠道(与这边的各干各的)、生产和汇仁总部。
医药公司,有全国的,但现在不批了;有局域性的。
汪细明:
营销总部的监审部
汇仁如果是大树,我们就是啄木鸟和显微镜。
保证企业气血流畅,起预防和打击作用。
营销层次管理不清。
报酬体系太高,就明哲保身。
有些大区经理固定收入就10多万。
责任没有界定清楚。
销售部和大区经理可以合并,或者明确职责。
销售部部长不大气。
销售下降原因:
品牌脆弱。
管理问题:
既归营销,又归大陈。
企业监审体系,包括资金和行为两方面。
汇仁也是这样设置的。
财务管理:
资金、资产、效益和成本。
周接根:
销售部经理
OTC和处方药的市场,是一腿硬,一腿软。
一个企业不能建两条销售渠道。
经销商1000家就够了。
汇仁没有和经销商建立长期的合作关系,现在正在做。
一级搞200家,由总部管理;二级由分总管理。
这里的一级和二级是按规模而不是按拿货顺序。
经销商向汇仁报货物流向。
戴垂,销售部部长助理
信息没有分级。
市场反馈信息及时也多,但没有专人处理。
销售部办杂事。
经常有沟通没结果。
员工反馈信息,通过月度例会和人事月评。
促销有可能出事就不做。
经销商分4级,不同公司领导去拜访。
分级方法:
以前按资信、销售收入、回款……;现在按地区覆盖范围。
一级多是省会。
汇仁营销特色是区域营销。
现在允许良性串货。
关于不同经销商的进货渠道和价格,要发挥大经销商积极性,比如在新产品上市方面。
各经销商成绩与个人的努力相关性越来越小。
所以,考核指标需要改进。
销售部组织架构有问题。
过分考虑公司利益,缺少对员工的照顾。
职工长远规划、加薪等不健全。
大区经理是汇仁比较怪的阶层。
利益群体强。
收入很高,内容很虚。
考虑这个层级必要性。
广告风波,授权不够。
马清海:
今年OTC可能7、8亿,但利润不会少,因为投入也少了。
处方药市场容量比OTC大,二者应协调好。
现在1亿。
下降原因:
改变了宣传方式,低层次宣传取消了,丢掉了农村市场;但对长远有好处。
营销人力资源设想:
专业化,营销人员江西化策略要改变(特别是处方药)。
关键要建立科学的制度。
加强分公司的人力资源管理。
人员流失原因:
1/3收入;1/3是管理缺陷。
中层:
以分销网定组织网。
计划:
销售费用,年度策略。
市场部4大中心。
消费者类型:
试用,转移,忠诚(20%)。
调研能力强。
和专业信息机构、媒体分析机构形成好的网络。
有一批信息搜集员。
媒介中心:
外委实力专业策划。
传播效率,看收视率。
做广告没合适的度。
2001/12/14晚
一.用半小时谈谈各自工作情况宋玉卿:
资料情况:
医药调研,GMP认证资料,十五规划,GAP实施方案,陈总和副总讲话机要,组织结构图,各部门人数,主要产品年销售情况,投资情况,员工考勤,法规,汇仁人报,制度,提取物研究报告,中药种植报告(药品储备了成熟药品,很少企业拥有的品种20多个,品种保密。
资本运作方案保密。
)
法规精神:
鼓励种植中药材;药品制造先办生产许可证,然后注册;药品生产按照规范;可以接受委托;药批同药品生产要求一样;集贸市场可以出售中药材,其它药品禁卖;新药临床前经审批;
汇仁集团:
核心企业—汇仁集团有限公司;紧密层—合资制药(唯一有生产认证)、汇仁营销公司(无法人)、科研营销公司(有销售资格)、双环蜂乳公司、深圳汇仁公司、哈尔滨医药公司、广州汇仁医药公司、上海汇仁医药公司、汇仁实业有限公司。
问题:
画结构图,确认,股权。
98年至今的财务数据。
十五规划:
50亿的来源。
上市作为大事。
10万亩,15000吨饮片,提取物800吨,投资16亿—药批3亿,生产基地4亿,科研3.5亿,种植5亿。
老板选择产品还是有眼光的。
二.对内部诊断的考虑和思路(蔺益)诊断报告到底干什么?
是什么?
是对企业健康情况的理性认识。
不仅仅是问题。
不仅是项目组的认识,也包括客户的认识
作用:
1、明确存在问题,作为今后咨询工作的指导性文件。
2、第一次重要的能力展示,获取客户认可的开端。
通过亮明自己观点。
3、与客户高层沟通的文件,帮助客户高层与中基层沟通的桥梁。
体现了咨询公司的沟通角色。
如何做:
1、清晰勾画出客户整体状况;对企业在系统方面地要胸有成竹。
2、不仅仅是问题。
仅问题,没有震撼力。
更重要,问题的实质、根源、对企业发展的重要性。
3、对高层有震撼力:
理念上拔高;尖锐、深刻、有切肤之痛。
对两个老板可以无所顾忌。
4、为后续项目服务。
不同报告分别有目的地侧重。
对中基层提出他们关心的东西。
“钓鱼工程”。
如果客户确有需求,可以作为伏笔。
注意事项:
问题和原因分开
分析客户的判断。
客户关注点、重要性
问题和利益
诊断思路和工具:
对民营企业—外部环境变化及适应能力;(爆发户:
资源和使用资源能力不匹配、战略目标和战略管理能力不匹配)
资源、能力和目标
产业链和价值链分析:
工具
诊断报告的结构和思路
问题是什么
组织结构
集团架构
针对汇仁的特殊情况
管理层面
企业文化
现状和根源的判断:
一是现实的汇仁,就是制药;二是陈的心中蓝图
问题的实质是什么
问题的重要性是什么
诊断报告形成程序
先讨论
头脑风暴:
结构、结论。
主要是理念拔高部分。
再分头做工作
再合并,周二拿初稿。
就所有内容与陈总沟通,并和副总、和高层沟通中的注意事项征求陈总意见。
到高层为止,逐一沟通。
下周五完成诊断报告
下下周完成战略澄清
28日这两个报告一起讲解、培训
三.明天讨论诊断报告的思路和内容,会议室,头脑风暴
问题集中统一协调。
不要一个一个问。
注意倒叙结构
企业还不同于病人:
企业有自己诊断和治病的能力
问题的逻辑关系
原因的多因性和层次性。
可控性和不可控性。
表观原因和真实原因。
企业背景资料:
不仅是问题,概貌,对类似咨询的帮助作用。
每个人对客户画个图。
东湖诊断报告2周多,战略澄清1个半月。
这次人力资源和财务只提一下。
明天讨论问题:
战略、集团架构、根源分析(理念拔高)
把自己模糊的要澄清一下。
关于形成内部诊断的头脑风暴会
2001/12/15二楼会议室
一.对汇仁集团的系统认识
Z.核心企业—汇仁集团有限公司
紧密层—汇仁合资汇仁制药(唯一有生产认证):
陈氏75%,香港25%;2002年到期。
汇仁药业公司:
陈氏与A共同拥有。
汇仁营销有限公司(无法人):
汇仁医药科研营销公司(有销售资格):
刘
汇仁实业公司:
双环蜂乳公司:
上海汇仁制药公司:
Z占10%,陈氏90%
香港汇仁制药公司:
深圳汇仁医药公司:
陈冰郎10%,Z占90%
上海汇仁医药公司:
深圳健美医药公司
哈尔滨医药公司:
郑州汇仁医药公司:
广州电白县汇仁医药公司:
汇仁实业有限公司:
要把汇仁集团有限公司真正真正成为核心企业
缺乏:
汇仁各公司登记情况。
税收情况。
GAP需要一个有限公司。
分成两类:
实质性:
按三个平台考虑
空壳性(税收,资质用):
找一个部门来管理,比如财务部门
战略澄清中要把集团、集团公司、核心企业和紧密层讲清楚。
问题:
把子公司和集团公司的职能部门混在一起。
二.战略层面
1.战略影响
明晰
清楚:
汇仁高层的战略思想是清晰的,但对其贯彻的支撑是不清楚的。
而这恰恰是问题和危机所在。
调整
2.执行和实施中问题
职能结构对战略支持。
一再下降,信用等级会下降,筹措资金会困难。
目前是严重依赖制药的发展。
缺乏后续产品支持。
两个事业平台,需要过程,漫长的没有大盈利时间段,而需要大资金投入。
医药制造,用压缩产品生命周期来换取短期市场效应。
不能说对错,但对后续支持要求较高。
现在像鲤鱼跳龙门。
结论一—医药制造是汇仁战略顺利执行和发展的前提。
万:
给我一个破烂,也能卖点钱。
每一个产品第一年都没有超过1个亿。
直接增值流程
间接增值流程
核心
营销(供应)
研发
非核心
生产
管理
战略思考能力:
个人能力强,企业能力弱。
缺乏将战略思考变为战略规划。
销售下降,制药支撑力度在减小;研发跟不上;两个平台提供利润也不足,还需要投资。
所以,汇仁在2002年是青黄不接。
战略是清晰的,但决心和信心有多大?
对诊断报告的认识
一.目的
统一认识:
要理性看待,综合分析
统一思想:
准确把握问题的实质和影响
合理解决。
二.诊断报告的框架
1.背景:
认识汇仁集团
外部:
企业发展规律(内部管理问题的显形化,内部管理对外部环境的不适应性);区域性(人力资源,政策)
内部:
战略、产业运作、内部管理、企业文化
2.问题
如何把构想化为现实
产业运作:
营销渠道饥渴
资源:
人才
3.战略影响:
方向定了没有?
目标是否清晰?
准确规划(落地情况)
资源:
有效利用性。
未来发展平台。
惊险一跃的支撑。
大陈说:
什么是惊险一跃。
为什么是?
理念的拔高
1.认识什么是企业
Ø蔺益:
将资源转化为能力,通过产品和服务,产生效益,体现出价值导向。
资源是有地域性,对人、财、物利用能力受局限。
企业吸引资源的能力。
资源到能力的整和是需要平台的。
Ø资源如何转化为能力?
管理、机制、文化是工具。
通过创新和创造来实现。
Ø田培善:
战略有价值导向,。
Ø企业可以与人对比。
人
企业
寿命
再生性弱
延长寿命是要考虑的。
互补、再生性容易。
团队的作用。
为什么有的企业比人长寿?
而更多企业比人短命?
怎么活?
少年、青年、壮年、老年
不同阶段的特质和问题、对环境的互动。
关注点?
有的人轰轰烈烈一阵子,有的人平平庸庸100年。
资源能力
文化和性格
在战略培训中,讲咨询公司的理论而不是教科书上的理论。
先讲什么是企业,然后讲什么是战略?
对管理问题基本概念的深刻理解,是咨询公司顾问需要特别注意修炼的。
Ø企业需要平台,来吸引资源,也靠资源来决定平台。
Ø有转化的工具
Ø汇仁的市场群体容易转移,竞争者多。
产品→广告→盘子→分额(大了以后,容易盲目发展)→竞争对手→恶性竞争→分额→销售额下降
Ø产品是企业的,企业是企业家的产品。
如何解释小企业经营产品,大企业经营企业。
Ø企业开始选产品是靠企业家的独特能力。
大了以后,资源和能力要重新考虑;和整和。
Ø品牌、营销网络、企业的脆弱,为什么?
如何防范?
MT:
超越自我,适应环境;不变的原因是变。
脆弱性可以从西方的先进管理方法、中国先进企业的环境适应性两方面考虑。
2.企业运作规律
3.人
4.市场
5.产品
MT:
Ø个人→团队
Ø企业:
一个生命体,与外界环境密切相关,有物质和信息的交流。
一个三极管,输出远远大于输入的追求意愿。
另一个意愿,是本身的成长。
企业有其性格,犹如个体,就是企业文化。
对输入端的选择、吸收和整和。
对输出端的反馈、重新利用。
一个有生命的匣体内部的运作与糅合。
如何在环境中生存和成长。
2001/12/17
田培善:
诊断报告是什么?
应该展示什么,才能打动客户?
Ø对问题成因提炼
Ø问题如何罗列
Ø影响和解决思路
成因
Ø对民企的看法
Ø背景:
发展阶段,核心矛盾
宋玉卿:
一.战略策划与规划
1.归纳分析
战略目标相对清晰
战略目标细化不够,规划能力不强
资源配置不明晰
战略实施能力不强
对竞争对手考虑不够
2.对策
决策科学化与程序化
决策群及层面
目标分解
资源配置明晰
二.组织架构
1.集团管理架构不清
2.部门设置的随意性
对策:
明晰架构,清晰职责,授权,监督
重点在组织架构
卢强:
战略和组织应同时并重。
Understandingexpect;thinkinggoal;doandnotdo.
位置(确认)——可能演化模式——为什么?
——以此来审视汇仁,如何做?
——问题?
优势?
——我们的总体判断或意见
内部诊断的目的:
明确位置,审视重要性,
12/20对我的战略培训报告试讲的评点
对我的讲演的讨论,50分钟。
Ø内容不支持标题
Ø有些散。
形散神不散。
Ø如果没有稿子,可能没印象。
Ø对有些事要说透。
要不然导致误解和提问题。
Ø注意停顿。
不要太快。
Ø要从你讲中获取信息。
Ø从字面底下的信息深处挖掘,把你的理解,让对方也认同。
这是致命的。
Ø对你讲了以后,听众的效果要进行设计。
田:
Ø讲的过程中要重势。
Ø心理有好的优势
Ø有重点、缓急。
Ø听了以后,没有多大印象?
Ø作料太多了。
引用是否恰当
Ø应说透:
战略、企业,战略管理,
Ø战略思考什么东西?
战略管理管理什么东西?
战略控制控制什么东西?
Ø安全、有效、可控三原则
Ø企业文化可以去掉
Ø字可以少些。
不让听众看。
蔺益:
Ø总体感觉:
差距还是有的。
一是内容,务虚不够高,务实不够深。
没有重点和自己体系。
理论的堆积。
一定要有自己的体系,能自圆其说,给客户一些启发。
二是理论性太强了。
三是涉及内容还是多了。
Ø重点:
到底什么是企业?
这是第一个重点。
Ø企业应该如何认识战略,战略是要解决什么问题。
目前企业存在什么误区。
对外部现象的总结,让大家认识到,战略到底要干什么。
Ø形式:
字太多。
形体语言。
Ø需要探讨的地方:
Ø企业家管什么?
企业家的时间分配,企业家应该做什么?
要再挖掘。
ØP4、5,P6的理解有问题。
P8
ØP10。
什么是势,势和利关系,为什么要重势。
围棋。
上下关系的密切性?
Ø概念不要太多。
ØP17×
传授知识和打动对方哪个更重要。
按自己思路走,而不是按知识框架走。
12/26如何进行培训讲演?
诊断有多种类型:
内部诊断、营销诊断。
诊断视觉不同,看出的问题也不同。
不要的词:
我想,可能,应该是:
我们认为。
。
。
低气足。
注意看会场。
沟通是3个方面:
语言、目光、形体语言。
有1/3的人走神,就开始把内容挑过去。
说明大家对这个内容要么不感兴趣、或者听懂了。
对不严密的概念
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 讨论 总结